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Você é o que você faz – como criar a cultura da sua empresa

As reflexões de Ben Horowitz, cofundador e sócio da Andreessen Horowitz, sobre os caminhos mais eficazes para se criar sistemas de comportamentos que sejam seguidos pela maioria dos empregados, na maior parte do tempo. na maioria das situações

Ideias centrais:

1 –A cultura não é um conjunto mágico de regras que faz com que todos se comportem como você gostaria. É um sistema de comportamentos que você espera que a maioria das pessoas adote a maior parte do tempo, na maioria das situações.

2 – Nenhuma cultura pode florescer sem a participação do líder. Por mais que os elementos que a constituem estejam bem definidos, bem programados, um modo incoerente de se comportar do líder mina todos estes esforços.

3 – As empresas modernas tendem a se concentrar em dados objetivos como as metas, as missões e os balanços trimestrais. Raramente pensam por que os funcionários comparecem todos os dias ao trabalho. O que é mais valioso? O dinheiro ou o crescimento pessoal? A cultura não pode estar alheia a essas indagações.

4 – Para entender a cultura, o melhor não é saber o que dizem os gerentes, mas observar o comportamento dos novos funcionários. Quais são os comportamentos que, na percepção deles, ajudarão a integrar-se, a sobreviver e prosperar naquele ambiente.

5 – No ambiente da empresa, ponha o foco nos problemas, não nas pessoas. Se identificar um problema, busque o motivo principal que o provocou. O mais provável é você descobrir que o problema foi a comunicação, ou prioridades mal compreendidas, não um erro de um funcionário negligente ou de pouca visão. 

Sobre o autor:

Ben Horowitz é cofundador e sócio de Andreessen Horowitz, uma firma de investimentos de risco que investe em empreendedores. Também é autor do best-seller O lado difícil das situações difíceis. Horowitz é mestre em ciências da computação pela UCLA e bacharel em ciência da computação pela Universidade Colúmbia.

Introdução

Quando fundei a empresa LoudCloud, busquei conselhos junto a CEOs e líderes do setor. Todos eles me orientaram: “Preste atenção na cultura da empresa. A cultura é o mais importante.” Porém, quando eu perguntava a esses líderes, “O que é a cultura, exatamente? Como posso criar a cultura da minha empresa?”, todos eles davam respostas muito vagas. Ao longo dos dezoito anos seguintes, continuei procurando uma resposta a essa questão. Seria a cultura a possibilidade de levar o seu cão para o trabalho ou praticar ioga na sala de descanso? Não, essas coisas são regalias. Seriam os valores da empresa? Não, os valores são aspirações. Seria a personalidade e as prioridades do CEO? Não, elas ajudam a dar forma à cultura, mas estão longe de ser a cultura em si.

Do outro lado do continente, na Califórnia, um grupo de engenheiros criou uma série de inovações culturais que acabaram mudando o modo de operar de praticamente todas as empresas. Na década de 1960, Bob Noyce, coinventor do circuito integrado ou microchip, dirigia a Fairchild Semiconductor, uma unidade da Fairchild Camera and Instrument Corporation. A Fairchild Camera, sediada em Nova York, fazia negociações no estilo Costa Leste, que era o modo como se conduziam as grandes empresas em todos os Estados Unidos. Sherman Fairchild, dono da Fairchild, morava numa mansão de mármore e vidro em Manhattan.

Bob Noyce não acreditava que essas coisas fizessem sentido, pois eram os seus engenheiros – os pequenos agricultores livres – que faziam o negócio dar certo. Por isso, a Fairchild Semiconductors adotou outra maneira de agir. Noyce não contratou gerentes profissionais. Ele declarou: “Hoje em dia, a principal qualidade da liderança é o coaching, a orientação pessoal, e não a direção. É preciso tirar os obstáculos do caminho para deixar as pessoas fazerem o que sabem fazer.” Criou-se assim uma nova cultura, em que cada um era dono de si: todos eram responsáveis, e Noyce estava lá apenas para ajudar. Se um pesquisador tivesse uma ideia, poderia estudá-la e desenvolvê-la ao longo de um ano antes que alguém começasse a lhe perguntar sobre os resultados.

Na Intel, Noyce levou suas ideias igualitárias a um novo patamar. Todos trabalhavam em uma única sala, separados apenas por divisórias. O próprio Noyce sentava-se numa escrivaninha de metal de segunda mão. O almoço eram sanduíches e refrigerante. Não havia advogados e vice-presidentes na empresa.

A cultura não é um conjunto mágico de regras que faz com que todos se comportem como você gostaria. É um sistema de comportamentos que você espera que a maioria das pessoas adote a maior parte do tempo na maioria das situações. Nenhuma grande organização consegue cem por cento de observância de todos os seus valores, nem de longe, mas algumas saem-se bem melhor que outras. O objetivo aqui é que nos tornemos melhores, não perfeitos.

Capítulo 1 – Cultura e revolução: a história de Toussaint Louverture

De que modo, então, um homem nascido escravo pôde transformar a cultura de escravos? Como Toussaint Louverture conseguiu organizar um exército de escravos em Saint Domingue (o nome do Taiti antes da revolução) e fez dele uma força de combate tão formidável que conseguiu derrotar a Espanha, a Inglaterra e a França, países que detinham o maior poderio militar da Europa? Como esse exército de escravos impôs a Napoleão mais baixas do que ele viria a sofrer em Waterloo? Louverture nasceu escravo em Saint Domingue, na fazenda Bréda, produtora de açúcar, no ano de 1743. Boa parte de sua história pessoal é ignorada, só se conhecem fragmentos dela, pois não havia a preocupação em registrar os detalhes da vida dos escravos. Os historiadores também discordam acerca de boa parte das reviravoltas na Revolução do Haiti, mas concordam que seu líder era um homem extraordinário.

Ainda na adolescência, foi encarregado de cuidar das mulas e do gado do engenho, função exercida por um branco. Louverture aproveitou essa rara oportunidade e o seu tempo livre para estudar e ler todos os livros da biblioteca de seu senhor, entre eles, os Comentários de Júlio César e a História das Duas Índias do Abade Raynal, um relato enciclopédico sobre o comércio entre a Europa  e o Extremo Oriente.

Quando Toussaint Louverture ingressou no exército dos rebeldes, a maioria dos soldados não usava roupas. Na lavoura, estavam acostumados a trabalhar nus. Para ajudar a transformar esse grupo improvisado num exército e fazer que se sentissem uma força de combate de elite, Louverture e seus revolucionários usavam os mais sofisticados uniformes militares a que tinham acesso. A roupa era uma lembrança constante de quem eram e do que poderiam alcançar.

Nenhuma cultura pode florescer sem a participação entusiástica do líder. Por mais que os elementos que a constituem estejam bem definidos, cuidadosamente programados e sejam insistentemente exigidos, um modo de se comportar incoerente ou dissimulado da parte de quem está no comando mina todos estes esforços.

Louverture entendia perfeitamente isso. Exigia muito de seus soldados, mas estava mais do que disposto a ser um exemplo do que cobrava deles. Vivia com os homens no exército e participava do trabalho. Quando era preciso mudar um canhão de lugar, ele ajudava a arrastá-lo, e chegou a ter a mão esmagada. Avançava à frente das tropas nos ataques, algo que a Europa poucas vezes tinha visto desde Alexandre, o Grande, e foi ferido dezessete vezes.

Capítulo 2 – Aplicação do caso de Toussaint Louverture

O ponto mais forte da Apple sempre foi a integração entre hardware e software. No auge, a empresa não havia dado muita atenção a critérios comuns ao setor, como velocidade de processamento e capacidade de armazenamento, mas tinha se preocupado em construir produtos como o MacIntosh, que incentivavam a criatividade das pessoas. Em matéria de integração, a Apple era melhor do que qualquer outra empresa. Isso se devia em parte à sua capacidade de controlar o produto inteiro, desde a interface do usuário até a cor do hardware. Jobs fez tudo o que pôde para manter na empresa os funcionários que compreendiam esse fato e que, como ele, buscavam a perfeição na experiência do usuário.

Jobs diminuiu a linha de produtos, para garantir que a empresa focasse em fornecer uma experiência incrível a seres humanos, não se preocupando com um conjunto impessoal de especificações, velocidades e transferência de dados. Quando a Apple era motivo de piada no setor, deve ter sido tentador dissolver por completo a antiga cultura. Gil Amelio, predecessor de Jobs, tentou fazer exatamente isso. Mas, assim, como Louverture, o ex-escravo que preservou em seu exército o que havia de melhor na cultura dos escravos, Jobs, o antigo fundador, sabia que os pontos fortes originais da empresa deveriam ser os fundamentos de uma nova missão.

Regras impactantes. Estas são as orientações para criar uma regra poderosa que possa dar rumo à cultura por muitos anos:

·   A regra deve ser fácil de memorizar. Se as pessoas se esquecem dela, se esquecem da cultura.

·   Deve suscitar a pergunta: “Por quê?” A regra deve ser tão incomum e impactante que todos devem se sentir impelidos a perguntar: “Isso é sério?”

·   Seu impacto cultural deve ser simples e direto. A resposta à pergunta “Por quê” deve explicar com clareza o conceito cultural.

·   A regra deve ser cumprida pelas pessoas praticamente todos os dias. Se uma regra só se aplica a situações que as pessoas enfrentam uma vez por ano, não serve para nada.

Capítulo 3 – O caminho do guerreiro

O bushidô parece um conjunto de princípios, mas, na realidade, trata-se de um conjunto de práticas. Os samurais definiam a cultura como um código de ação, não como um sistema de valores, mas de virtudes. Um valor é apenas um conceito abstrato, mas uma virtude é um conceito que se procura aplicar ou incorporar. E muitos esforços de criação de “valores corporativos” restam totalmente inúteis porque é dada mais ênfase a esses valores do que às ações. Do ponto de vista da cultura, os conceitos não significam nada, pois somos o que fazemos.

A maior ameaça à cultura de uma empresa é uma época de crise, um período em que estamos sendo esmagados pela concorrência ou próximos da falência. Como nos concentrar na tarefa que precisamos executar, se podemos ser mortos a qualquer momento. A resposta: ninguém pode matar quem já está morto. Se você já aceitou o pior resultado possível, não tem mais nada a perder.

As empresas modernas tendem a se concentrar em dados objetivos, como as metas, as missões e os balanços trimestrais. Raramente pensam por que os funcionários comparecem todos os dias ao trabalho. Será por dinheiro? O que é mais valioso, o dinheiro ou o tempo? Meu mentor Bill Campbell costumava dizer: “Fazemos isso uns pelos outros. Quanto você se importa com as pessoas que trabalham ao seu lado? Quer decepcioná-las?”

Quando Jim Barksdale se tornou CEO da empresa Netscape Communications, em 1995, sabia que era preciso mudar a cultura dela. Mas como? Criando um valor cultural? Fazendo que as pessoas discordassem, mas se comprometessem? Embora discordar e comprometer-se seja uma excelente regra para tomar decisões, não é fácil introduzi-la numa cultura acostumada a fazer exatamente o oposto.

Barksdale então inventou uma história tão memorável que sobreviveu à própria empresa. Numa reunião de todos os funcionários, disse:

Aqui na Netscape, temos três regras. A primeira é: se você vir uma cobra, não forme um comitê, não chame os colegas, não organize uma equipe, não convoque uma reunião, simplesmente mate a cobra.

A segunda regra é: não brinque com uma cobra que já está morta. Muita gente perde muito tempo com decisões que já foram tomadas.

E a terceira regra é: todas as oportunidades, no começo, se parecem com uma cobra.

Capítulo 4 – O guerreiro de um caminho diferente: a história de Shaka Senghor

Um aspecto que me motivou a escrever sobre Shaka Senghor é que é muito comum as pessoas que acabam na prisão pertencerem a uma cultura marcada por conflitos. Muitas foram vítimas de abandono ou espancamento, ou foram delatadas pelos amigos e não conseguem fazer coisas básicas, como cumprir com a palavra dada. A prisão é a mais dura prova para a cultura, e para construir uma cultura na prisão é preciso começar bem do começo, dos primeiros princípios.

James White (o nome de batismo de Senghor) foi para a prisão na idade em que boa parte das pessoas entra na faculdade. A cultura universitária apresenta as pessoas às amizades, à fraternidade; a cultura da prisão apresentou White aos extremos da violência e da intimidação. Ele me contou que, quando foi para a cadeia, achou que a partir daquele momento aquela seria sua casa.

A prisão onde White estava era dominada por cinco gangues: os Muçulmanos Sunitas, a Nação do Islã, o Templo da Ciência Moura da América, os Cinco Percentuais e o Palácio Islâmico Melânico do Sol Nascente (os chamados Melânicos). Os grupos controlavam o comércio e ofereciam a seus membros proteção e mordomias como drogas, cigarros e uma alimentação melhor, que incluía frango e carne moída, por exemplo, garantida pelos amigos que trabalhavam na cozinha. Qualquer novato que não se integrasse em um desses grupos ficava vulnerável.

White se juntou aos Melânicos, grupo que tinha se formado na prisão e adotava princípios muito particulares emprestados dos Panteras Negras e de Malcolm X, entre eles, a autodeterminação e a educação como base para a ascensão dos negros.

O código dos Melânicos era complexo, mas, em essência, cada membro era responsável por todos os outros membros. Se uma pessoa que não fosse do grupo batesse em um de seus membros, o grupo inteiro se mobilizaria contra aquela pessoa, e ela não estaria segura em nenhuma prisão. Era preciso, além disso, socorrer qualquer um do grupo que fosse um irmão digno, e as brigas dessa pessoa seriam de toda a organização. Caso um membro do grupo fosse considerado indigno, o que acontecia, geralmente, quando se recusava a ajudar outro membro, perdia a proteção.

Quem é Shaka Senghor? Um criminoso cruel, o líder de uma gangue de detentos, ou o autor de um best-seller e líder da reforma prisional que contribuiu para construir uma sociedade melhor? Está claro que ele é capaz de ser as duas coisas. Esse é o poder da cultura. Se você quer mudar quem você é, precisa mudar a cultura em que vive. Felizmente, para o mundo, foi isso o que ele fez, e o que ele fez é quem ele é.

Capítulo 5 – Aplicação do caso de Shaka Senghor

Duas lições para o líder podem ser destacadas da experiência de Shaka Senghor:

1. O modo como você vê a cultura não é muito pertinente. A sua visão de como a sua equipe de executivos vê a cultura da empresa quase nunca corresponde ao que os funcionários de fato vivenciam no dia a dia. A vivência de Shaka Senghor no primeiro dia, ao sair da quarentena, transformou-o. A pergunta que vem ao caso é: o que os funcionários precisam fazer para sobreviver e alcançar o sucesso na sua organização? Quais comportamentos colocam-nos na base de poder e quais os excluem? O que faz que sejam promovidos?

2. É preciso começar pelos princípios. Todo ecossistema tem a sua cultura natural. (No Vale do Silício, nossa cultura natural inclui o uso de roupa casual, a participação dos funcionários na propriedade da empresa e longas horas de trabalho.) Não a adote cegamente. Uma cultura predominante pode não ser a mais adequada ao seu negócio. Faça adaptações.

Para entender a cultura, o melhor não é saber o que dizem os gerentes, mas observar o comportamento dos novos funcionários. Quais são os comportamentos que, na percepção deles, ajudarão a integrar-se, a sobreviver e prosperar naquele ambiente? Essa é a cultura da empresa. Faça essas perguntas diretamente aos novos funcionários ao fim da primeira semana deles na empresa. Pergunte também sobre as coisas negativas, sobre as práticas ou os pressupostos que os deixam desconfiados ou incomodados. Procure conhecer, através deles, as diferenças entre a sua empresa e outras empresas nas quais já tenha trabalhado, e não somente o que é melhor, mas também o que é pior.

Capítulo 6 – Gengis Khan, mestre da inclusão

Em 1206, os nobres mongóis reuniram-se e pediram a Temujin [Gengis Khan] que se tornasse seu líder supremo. Ele aceitou, mas impôs algumas condições: todos os mongóis deveriam obedecer a ele sem questionamento, segui-lo a qualquer lugar que fosse e matar quem ele decidisse que deveria ser morto. Quando Temujin se tornou chefe de 31 tribos e de cerca de 2 milhões de mongóis, ele adotou o nome de Gengis Khan, que significa governante “feroz”, “duro”.

Os mongóis com frequência ficavam divididos. Era comum as tribos e os clãs unirem-se para enfrentar inimigos comuns, depois elas se separavam e passavam a lutar umas contra as outras. Todos os nobres da estepe, até o bandoleiro mais vulgar, acreditavam que deveriam governar todos. Gengis Khan percebeu que esses guerreiros precisavam de um objetivo comum, que não deveria refletir os sonhos de primazia dos aristocratas, mas sim os mais básicos desejos dos soldados, e que poderia motivá-los com “uma quantidade imensa, exponencial de espólios de guerra”, nas palavras de McLynn. Com efeito, essa seria a sua forma de pagamento.

As mulheres mongóis já eram tratadas excepcionalmente bem para a época, mas Gengis Khan aboliu os títulos aristocráticos hereditários e eliminou a hierarquia das castas. Assim, todos os homens passaram a ser iguais. Pastores e condutores de camelos poderiam tornar-se generais. Temujin chamou todos os seus súditos de “O Povo das Paredes de Feltro” – o material usado para as paredes de suas habitações (gers ou iustas). Isso simbolizava que todos formavam um só clã.

Ao transformar o seu exército de uma hierarquia hereditária numa verdadeira meritocracia, Gengis Khan conseguiu livrar-se das figuras ociosas e medíocres que detêm poder na aristocracia. Além disso, melhorou a performance do exército e inspirou soldados a sonhar com a liderança, caso se mostrassem corajosos e inteligentes.

Capítulo 7 – A inclusão no mundo moderno

A sociedade norte-americana muitas vezes se pergunta: “Por que as empresas da Fortune 500 têm tão poucos CEOS afro-americanos?” As causas comumente apontadas são: racismo, segregação racial, escravidão e desigualdade estrutural. Talvez devêssemos nos perguntar: “Como um menino criado no famigerado conjunto habitacional de Cabrini-Green Gardens, em Chicago, se tornou o único CEO afro-americano do McDonald’s?” Se quisermos entender por que a inclusão não funciona, fazemos a primeira pergunta. Se quisermos entender como fazê-la funcionar, devemos fazer a segunda. Esse menino é Don Thompson.

Don Thompson chegou ao topo adotando uma abordagem diferente: abraçou a inclusão de baixo para cima, forjando alianças, em vez de obrigar as pessoas a aceitá-las. Depois que conquistou o poder, no entanto, passou a empregar técnicas para promover a igualdade muito semelhantes às de Gengis Khan. Nenhum dos dois via as pessoas pelo prisma da hierarquia ou da cor da pele, mas sim como eram e no que poderiam se tornar caso tivessem oportunidade.

Quando Thompson tinha dez anos, ele e sua avó mudaram para Indianópolis. Também lá foram morar num bairro afro-americano, mas na escola a maioria era branca. Rosa ensinou Thompson a navegar por esses mundos diferentes. Ela era gerente na Ayr-Way, uma cadeia de mercados de varejo que depois foi adquirida pela Target. A maioria dos seus funcionários eram brancos, mas a vovó tratava todos da mesma maneira, e todos iam à sua casa visitá-la. Com a avó Thompson aprendeu que há pessoas boas e pessoas más, e que é preciso analisar cada uma individualmente para descobrir quem é bom ou mau.

A inclusão é uma questão ampla e complexa, e não sou qualificado para falar sobre os seus aspectos sociais. Por isso, vou focar somente em como aplicar os princípios de Gengis Khan, Don Thompson e Maggie Wilderotter para que a empresa tenha uma vantagem competitiva, ao atrair os melhores talentos disponíveis. Vendo as pessoas como realmente eram, conseguiam perceber o que de fato tinham a oferecer.

Capítulo 8 – Seja você mesmo e crie sua cultura

Todo CEO tem aspectos da sua personalidade que prefere não ver refletidos na empresa. Pense, avalie quais são os seus defeitos, para evitar que reflitam na cultura da sua empresa. Caso contrário, o ato de liderar pelo exemplo poderá voltar-se contra você.

Um dos aspectos de minha personalidade que não funcionava muito bem numa empresa de software era o costume de me dedicar a conversas que pareciam não ter fim, sem fundamento. (Isso cabe melhor numa empresa de investimentos de risco.) Dica para meus futuros amigos: se não puserem um fim aos nossos telefonemas, poderemos ficar conversando para todo o sempre.

Quando sentir-se bem com você mesmo, você poderá começar a fazer que parte de sua identidade reflita na cultura que quer criar na empresa. Quando Dick Costolo assumiu a presidência do Twitter, seu conselheiro Bill Campbell disse, brincando, que se explodissem uma bomba na empresa às cinco da tarde, só o pessoal da limpeza morreria. Costolo queria mudar a cultura, incentivar o trabalho duro, pois ele mesmo está habituado a trabalhar bastante. Depois de jantar com a família, toda noite, ele voltava para o escritório e se punha à disposição de quem quer que ainda estivesse aí e quisesse sua ajuda para o que quer que fosse. Logo, um grande número de pessoas passou a trabalhar mais tempo e a produzir mais. Se Costolo não conseguisse se concentrar e trabalhar de maneira eficiente por um bom tempo, seu plano jamais teria funcionado.

Capítulo 9 – Casos limítrofes e lições práticas

As regras culturais podem se transformar em vacas sagradas, imensas e inúteis. Todos pisam em ovos ao redor delas, procuram respeitar a cultura – mas, de repente, as vacas caem em cima de você e o esmagam. As estratégias se aperfeiçoam, as circunstâncias se modificam, e você aprende coisas novas. Quando isso acontece, é preciso mudar a cultura. Caso contrário, acabará sufocado por ela.

Havia visto algo na analista Connie Chang que quase nunca vejo. Respondeu a todas as perguntas, fez uma análise cirúrgica da empresa, revelou uma elegância a toda prova… Chan estava determinada a ser a melhor no que quer que fizesse, estava destinada a ser grande. Percebi tudo isso, mas não podia dizer.

Não podia dizer porque percebi, de imediato, um conflito entre sua força irresistível e nossa política de não promover ninguém de dentro da empresa. Como não podíamos promover Chang a sócia, fatalmente, um dia ela iria embora. À medida que foi atuando ao longo dos anos, fechando negócios espetaculares como o Pinterest e a LimeBike, eu só pensava no dia em que nos deixaria. Mesmo assim, nunca me passou pela cabeça mudar a regra, pois, enfim… era uma regra.

Um dia, nossa equipe estava avaliando candidatos a sócios, e Jeff Jordan, um dos nossos sócios, disse: “Eu prefiriria Connie a qualquer um desses candidatos.” Respondi: “Mas ela não atende ao nosso critério.” Todos ficaram em silêncio, mas aquele silêncio falou bem alto. O material da cultura são as ações. Se as ações não funcionam, é hora de adotar novas ações. Promovemos Connie a sócia em 2018 e ela está arrasando.

Capítulo 10 – Últimos pensamentos

Você é uma pessoa sincera e franca? Aposto que você parou um pouco para pensar e depois respondeu: “Sim.” Quem mais você conhece que você considera sincero e franco? Aposto que foi muito mais difícil responder a essa pergunta. Como é possível que todos se considerem sinceros, mas tenham tanta dificuldade para identificar outras pessoas sinceras?

Há vários motivos para as pessoas não serem sinceras e abertas. No entanto, há também maneiras para conquistar a sua confiança. Uma delas é: ponha o foco nos problemas, não nas pessoas. Se identificar um problema, busque o motivo principal que o provocou. O mais provável é você descobrir que o problema subjacente foi a comunicação, a priorização ou outra causa que tem solução, e não que foi provocado por um funcionário negligente ou com visão restrita. Ao identificar o que provocou o problema e resolver, em vez de colocar a culpa em um ou dois funcionários, você evita uma cultura do segredo ou uma atitude defensiva e cria uma cultura de abertura às más notícias.

Conclusão

A cultura começa quando você decide o que é mais importante. Depois, é preciso que todas as pessoas da organização adotem comportamentos que reflitam essas virtudes. Se elas se mostrarem ambíguas ou mesmo contraproducentes, você precisará mudá-las. Caso fique claro que na sua cultura faltam elementos essenciais, você precisará incorporá-los a ela. Por fim, deverá prestar muita atenção ao comportamento dos seus funcionários, e mais atenção ainda ao seu próprio comportamento. Como o seu modo de agir vem afetando a sua cultura? Você é a pessoa que gostaria de ser?

É assim que se cria uma grande cultura. É assim que age um grande líder.

Ficha técnica:

Título: Você é o que você faz – Como criar a cultura da sua empresa

Título original: How to Create your Business Culture

Autor: Ben Horowitz

Primeira edição: WWF Martins Fontes

Fotos: Jefunky, Gary Todd, Joi Ito / Wikimedia Commons; Picryl

Resenha:

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