Ideias centrais:
1- “Catolicismo” x “budismo” (“Replicação” x adaptação”): administrar a tensão entre replicar práticas já consagradas e modificá-las (ou inventar novas práticas) para se adequar às condições locais pesa nos ombros dos tomadores de decisão, no processo de excelência.
2- Embora essa discussão tenda a se perpetuar, se é mais eficaz ou lógico começar mudando crenças ou, em vez disso, o comportamento, as duas estratégias se reforçam mutuamente, formando um círculo virtuoso.
3- À medida que as organizações se expandem e amadurecem, em vez de racionar ou subtrair a carga, líderes e equipes acumulam tantas métricas, procedimentos e tarefas que as pessoas perdem a capacidade e a vontade de fazer as coisas certas.
4- Estudos sobre a persuasão e as redes sociais sugerem que começar com um grupo diversificado impulsiona o progresso da excelência também por outras razões: essa amplitude leva a equipe a ligar os vários “nós” da rede de uma organização.
5- Ir para o futuro e olhar para o passado é um exercício que ajuda as pessoas a vincular os objetivos de longo prazo, do futuro à situação imediata, o que é um fator indispensável para o sucesso do escalonamento da excelência.
Sobre os autores:
Huggy Rao: professor da cadeira Atholl McBean de comportamento organizacional da Pós-Graduação em Administração da Stanford University, onde investiga as causas das mudanças organizacionais. É autor do livro Market Rebels: How Activists Make or Break Radical Innovation.
Robert I. Sutton: professor de ciência de gestão e engenharia da Stanford University. Ali cofundou o Center for Work, Technology, and Organizations, o program Stanford Technology Ventures, e o Institute of Design (conhecido também como d.school). Sua produção intelectual inclui dois best-sellers do New York Times: Chega de babaquice e Bom chefe, mau chefe.
Prefácio
O objetivo do livro, segundo os autores, é mostrar o que é preciso fazer para criar e identificar bolsões de desempenho exemplar, disseminar esses feitos admiráveis e, à medida que a organização cresce e amadurece – em vez de cair na mediocridade ou algo ainda pior – recarregar as baterias com maneiras melhores de fazer o trabalho.
Os autores chamam o problema de “Problema do Mais”. Os executivos sempre conseguiram identificar bolsões de excelência na organização, nos quais as pessoas faziam um excelente trabalho de identificação e satisfação de necessidades dos clientes. A organização sempre tinha alguma excelência. Só que não tinha o suficiente. O que os amargurava ou entristecia, não os deixava dormir à noite era a dificuldade de levar essa excelência para mais pessoas e mais lugares. Essa potencialização (scale-up em inglês) não se limitaria à criação de organizações com foco no cliente, mas representava uma barreira à disseminação de todo tipo de excelência.
Na verdade, o problema envolve tanto o mais quanto o melhor. O bom escalonamento em prol da excelência requer que a organização jamais se contente com pouco. Implica manter-se sempre na busca e na implementação de maneiras melhores de pensar e agir em todos os cantos do sistema, tanto antigos como novos. A grande lição que fica é que a potencialização da excelência começa e termina com as pessoas e o sucesso depende da vontade e da competência do pessoal que atua em todos os níveis de uma organização. Desde os altos executivos até os mais humildes subordinados.
I – É uma guerra terrestre, não só aérea
Segundo o cientista político Robert Pape, os bombardeios aéreos na Segunda Guerra Mundial foram extremamente volumosos, mas poucos atingiam seus alvos. Mesmo quando os ataques eram mais precisos, os líderes aliados perceberam que era impossível obter a vitória, sem a realização de operações em terra, nas quais os soldados ficavam mais próximos dos alvos. A guerra aérea sozinha raramente basta para ganhar a guerra. Da mesma forma, os melhores líderes sabem que se limitar a bombardear os colaboradores com uma rápida apresentação de PowerPoint, alguns dias de treinamento ou um discurso inspirador não vão dar conta do recado, se quiserem difundir os generosos ideais. É preciso uma qualidade essencial para progredir na guerra terrestre e superar os contratempos inevitáveis: a perseverança. A pesquisadora Angela Duckworth e seus colegas descobriram que, nesse sentido, o termo perseverança implica trabalhar arduamente para superar os desafios, mantendo o empenho e o interesse, apesar dos fracassos, das adversidades e da estagnação do progresso. A perseverança, ensinam os autores, impulsiona as pessoas a vencer, especialmente diante dos desafios intimidadores e prolongados, característicos de todas as iniciativas de potencialização da excelência.
Vários mantras, em número de sete, são expostos no livro com o fim de ajudar a manter a cultura, o clima certo para a excelência. Pela brevidade do espaço, nos cingiremos apenas a alguns:
Dissemine uma mentalidade, não uma mera influência. A eficácia do escalonamento depende de acreditar em uma mentalidade compartilhada por todo o grupo, divisão ou organização e colocá-la em prática. O escalonamento é similar a uma guerra terrestre, e não a uma guerra aérea, porque desenvolver, difundir e atualizar uma mentalidade requer uma vigilância implacável. Um exemplo apresentado é do Facebook. O Botcamp é um programa do Facebook para selecionar engenheiros a seus empreendimentos. O objetivo final mais importante é contagiar todos eles com a mentalidade do Facebook. Dentro desse foco, espera-se que os engenheiros conheçam o código-fonte como um todo, não só a parte com a qual trabalham no dia-a-dia. Trabalhar em muitas partes diferentes ajuda os recém-chegados a ver o quadro geral.
Acelere a responsabilização. Esse mantra será repetido em vários formas e tamanhos, especialmente quando se estiver falando dos talentos mais cruciais para impulsionar a potencialização da excelência. A responsabilização ou prestação de contas requer uma organização repleta de pessoas que incorporam e protegem a excelência (mesmo quando estão cansadas, sobrecarregadas e distraídas), que trabalham vigorosamente para difundir a excelência aos outros. Existem muitas maneiras de criar uma responsabilização imbuída de um senso de urgência e colaboração, mas o objetivo é sempre o mesmo, promover essa pressão constante para fazer a coisa certa. O prefeito Michael Bloomberg criou esse ambiente de responsabilização em sua administração em Nova York, trabalhando com uma equipe de 51 pessoas em um apertado “curral”, uma sala pequena e barulhenta.
Tenha medo de ‘zona total”. As tentativas de escalonamento da excelência, muitas vezes, fracassam, formam a chamada “zona total”. Três elementos colaboram para ela: ilusão: os tomadores de decisão acreditam que o que está sendo escalonado é muito melhor e mais fácil de disseminar do que os fatos justificam. Impaciência: os tomadores de decisão acreditam que o que está sendo escalonado é tão bom e fácil de determinar que avançam apressadamente para a implementação, antes de o processo estar pronto, de eles mesmos estarem prontos e de a organização estar pronta. Incompetência: os tomadores de decisão não têm o conhecimento necessário para entender direito o que estão disseminando e como deveriam fazê-lo.
2 – Budismo ou catolicismo – escolha seu caminho
Sutton e Rao assimilam uma opinião do mestre do design thinking Michael Dearing, da Universidade de Stanford (Hasso Plattner of Design), expressa numa conversa ocorrida no recinto da mesma escola:
Qual é nosso objetivo? Seria mais como o catolicismo, no qual o objetivo é replicar as crenças e práticas de design predeterminadas? Ou seria mais como o budismo, no qual uma mentalidade básica orienta o porquê de as pessoas fazer certas coisas, mas os detalhes do que fazem podem variar muito de uma pessoa a outra e de um lugar a outro?
Na verdade, esse espectro “replicação-adaptação” situado no ambiente do design thinking, é visível nas discussões sobre os melhores modelos ou atitudes para escalonar a excelência. Explicando: design thinking é uma abordagem prática à criatividade dirigida a identificar e satisfazer as necessidades humanas. Em todos os casos, administrar a tensão entre replicar práticas consagradas e modificá-las (ou inventar novas práticas) para se adequar às condições locais pesa nos ombros dos tomadores de decisão, afeta importantes eventos e pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Exemplo da filosofia da fiel replicação é o Copy Exactly, da Intel, implementado pela primeira vez pela gigante de semicondutores na década de 1970. No outro lado da moeda, podemos apontar o fracasso das lojas Home Depot, daquelas abertas na China em 2006. A abordagem da empresa americana era o ‘’faça você mesmo”. Essa abordagem foi um fiasco na China, porque o ideal para os chineses está mais para “faça para mim”, por causa da mão de obra barata local. O fracasso da Home Depot se deveu ao fato de ignorar a cultura local e seu mercado.
A dimensão do budismo-catolicismo tem um papel importante em todas as histórias de potencialização da excelência. O sucesso eventual só dificulta as coisas porque escolhas como essas vão ficando cada vez mais difíceis – e colocam mais pessoas e locais em risco. Naturalmente, existem muitas outras importantes decisões de escalonamento, tais como a cultura nacional versus a mentalidade organizacional (que peso você deveria dar aos dois polos na expansão para um novo país?); planejar meticulosamente versus aprender fazendo (como e quando fazer o trade-off?), entre outras.
Para minimizar ou controlar as mudanças no rumo de modificações e adaptações de um modelo foram criadas barreiras de segurança. Segundo Sutton e Rao, “o segredo para criar a estratégia de barreiras de segurança é definir o mínimo possível de restrições, escolhendo aquelas mais preciosas, que farão a maior diferença e causarão o maior impacto, e deixando que as pessoas naveguem por essas restrições e até contorná-las como acharem melhor”.
3. Boas soluções para boas causas
O capítulo começa com um case, uma história que ilustra a luta por boas causas, entre as quais, obviamente, a obtenção de excelência nas organizações. Uma aluna de pós-graduação da Universidade de Stanford teve um grave acidente no pátio da universidade, onde as pessoas usam a bicicleta para se locomoverem de um lado para outro. De início, a aluna Kali Lindsay seguia o uso do capacete para evitar o pior. Mas, depois, acompanhando os colegas, que não o usavam, deixou-o de lado. Nisso, teve queda e a recuperação difícil da saúde de ano e pouco levou Lindsay a campanhas para disseminar o hábito do capacete. Teve que mobilizar os colegas para se criar o hábito. Fez conferências sobre seu caso Ela enfatizava que nada daquilo que estava falando tinha algum sentido, se não fosse acompanhado de alguma mudança, dela e da comunidade escolar. Conclusão: de maneira similar aos líderes que se empenham para mudar a mentalidade de equipes ou organizações, ela e seu grupo tiveram de decidir se deveriam se concentrar em mudar primeiro as crenças ou o comportamento.
A questão de saber se as crenças são em grande parte as causas ou as consequências do comportamento tem implicações importantíssimas para qualquer processo de escalonamento da mudança. As pesquisas sugerem que a resposta é a melhor que for possível. Embora essa discussão tenda a se perpetuar, se é mais eficaz ou lógico começar mudando crenças ou, em vez disso, o comportamento, as duas estratégias se reforçam mutuamente. O segredo está em criar e alimentar um círculo virtuoso. Algumas dicas são dadas para esse incremento:
Dê um nome ao problema. Um exemplo. Em 2004, uma pequena organização sem fins lucrativos chamada Insitute for Health Improvement (ICI) lançou uma iniciativa de 18 meses para reduzir mortes evitáveis em hospitais. O ICI fez um pacote de seis práticas para implantar em hospitais. Tratava-se de uma lista de medidas de higiene para evitar as infecções hospitalares. Antes da campanha, o CEO Donald Berwick aprendeu uma lição preciosa da autora feminista Gloria Steinem: “dar um nome ao problema”. Baseado em Steinem, Berwick e equipe deram nome a uma campanha vitoriosa nos hospitais americanos: “Campanha das 100.000 vidas”. Outro exemplo de escalonamento eficaz foi vivido pela Ford. O ambiente interno na Ford era de extrema concorrência entre os próprios colaboradores. O CEO Alan Mullaly teve que inventar uma estratégia para unir os ânimos e reerguer a companhia. Ela recebeu o nome “Criar uma só Ford”. Com esse lema, Mullaly começou um processo de reuniões semanais em que todos podiam apontar falhas e melhoramentos Eram as famosas reuniões de quinta-feira.
Faça onde todo mundo possa ver. Um exemplo clássico mostrado pelos autores é um de Mahatma Ghandi em 1930. Na ocasião Ghandi liderou a Marcha do Sal, caminhada de protesto de 380 quilômetros e 23 dias contra o monopólio do sal na Índia colonial. Era uma demonstração de desobediência civil não violenta. A jornada atraiu milhares de pessoas, era um gesto visível por multidões. Um convite a que as pessoas agissem publicamente em prol de uma causa. A da independência.
4. Reduza a carga cognitiva
O processo de escalonamento da excelência requer incluir novas regras, processos e tecnologias, acrescentar mais pessoas e alocá-las em funções, equipes, regiões, divisões, instalação de produção, lojas, empresas. Esses acréscimos são partes inevitáveis e necessárias da difusão da excelência. No entanto, a mecânica e a agitação mental associadas podem forçar pessoas e sistemas até o ponto de ruptura. A maré montante do “mais e mais” pode acarretar estragos em toda uma equipe ou organização.
À medida que as organizações se expandem e amadurecem, em vez de racionar ou subtrair a carga, líderes e equipes acumulam tantas métricas, procedimentos e tarefas que as pessoas perdem a capacidade e a vontade de fazerem as coisas certas. Apesar das alegações de que os jovens que cresceram com as parafernálias digitais são mais habilidosos nesse malabarismo que seus pais e avós, inúmeros estudos mostram que a multitarefa prejudica a competência de todos. Como diz Brad Smith, o CEO da Intuit (empresa de software), para criar uma cultura de inovação, menos costuma ser melhor.
Essa questão de discretos números compreende os desafios de comunicação e coordenação atingindo também os grupos de trabalho. Quando mais de quatro ou cinco pessoas se reúnem, a comunicação direta e pessoal começa a ficar complicada. A maioria dos comitês de grandes corporações americanas tem entre cinco e oito membros.
5. As pessoas que impulsionam a potencialização da excelência
Os autores fazem contínuas referências à JetBlue ao longo do livro. Nesse passo também. Por isso, daremos alguns detalhes dessa empresa aérea. A JetBlue era conhecida como operadora de maus serviços. Num belo dia, a capitã e diretora de experiência do cliente, Bonny Simi, assumiu um papel relevante: levantar a moral e a honra da companhia. Para isso, começou a reunir um grupo de pessoas para fazer frente aos estragos de tempestades de gelo e temporais (cancelamento de voos) e para apurar todas as irregularidades dentro do grupo. Simi se tornou um ícone de responsabilidade. A empresa subiu para o primeiro plano das operadoras aéreas americanas.
A lição aprendida com o projeto de sanar as operações irregulares da JetBlue e com outras histórias e estudos apresentados aqui é que um escalonamento eficaz depende tanto de trazer os talentos certos (pessoas com a formação e as habilidades certas) quanto de trazer as pessoas que se sentem compelidas a agir para promover os interesses da organização (o que chamamos aqui de “responsabilização”) e que pressionam umas ás outras para também agir dessa forma.
Talento ou responsabilidade sozinhos não bastam. Sem doses saudáveis dos dois, bolsões de excelência não têm como sobreviver. É uma futilidade discutir sobre o que é mais importante, colaboradores com habilidades e experiências certas ou colaboradores que se responsabilizam pelos colegas e pela organização. É como perguntar o que é mais importante para nos manter vivos, o coração ou o cérebro. Os dois precisam funcionar bem para levarmos uma vida saudável.
Reed Hastings, o CEO da Netflix, tenta manter uma alta “densidade de talentos” em sua empresa, segundo Sutton e Rao. Hastings acredita que a devoção da empresa em alocar pessoas altamente qualificadas em todas as posições, que se responsabilizam pessoalmente por fazer um bom trabalho para ajudar a empresa, e não tendo em vista apenas o próprio interesse, é a principal razão pela qual a Netflix consegue se manter como uma provedora dominante de filmes e séries de TV.
6. Conecte pessoas e crie um efeito dominó para disseminar a excelência
Os pesquisadores têm descrito a potencialização da excelência como um processo de três fases: excelência, eficiência, expansão. Para Sutton e Rao, essa sequência é linear demais, já que o escalonamento geralmente se desenrola aos trancos e barrancos, o que raramente se encaixa nessa progressão ordenada. No entanto, essas três etapas ordenadas implicam uma lição simples, porém crucial: para disseminar a excelência, é preciso ter alguma excelência.
Esse problema da ausência de excelência, às vezes, mostra seu lado mais desagradável, porque os entusiastas poderosos se decidem a escalonar algo que estão convencidos de que é maravilhoso, apesar de poucas evidências de que isso de fato funciona. Não se pode tratar a potencialização da excelência como uma pura guerra aérea. Os líderes e equipes que cometem essa gafe costumam aplicar uma fina e efêmera camada de insight, uma ou outra palestra ou cursos na internet. Essa atitude foi cunhada, em ambiente americano, como a “síndrome da pasta de amendoim”.
Questão de diversidade, não só de números. Mais uma vez o exemplo vem da JetBlue. Quando Bonny Simi montou aquele grupo para coletar e enfrentar os problemas de “operações irregulares” na empresa aérea, ela convidou pessoas da empresa toda: agentes de reserva, mecânicos, controladores de voo, gestores de variados locais e funções e pilotos, como ela. Um grupo diversificado como esse também ajuda em outros aspectos: fotos e filmes revelam uma mistura de homens e mulheres, velhos e jovens, bem como latinos, asiáticos, afro-americanos. Principal motivo: reunir e misturar pessoas com experiência em ampla gama de operações interligadas. Além disso, estudos sobre a persuasão e as redes sociais sugerem que começar com um grupo diversificado impulsiona o escalonamento também por outras razões. Essa amplitude leva uma equipe a se ligar a vários “nós” da rede de uma organização.
Um a um: o poder das duplas. Essa ferramenta é crucial para o sucesso da maioria das iniciativas de potencialização de excelência: quase todas dependem, pelo menos em parte, de duplas, nas quais cada “dominó” derruba o próximo. Essa abordagem ganhou um lugar no centro da Campanha das 100.000 Vidas, já citada. Por exemplo, uma vez que um hospital dominava a redução da pneumonia em pacientes em aparelhos de respiração artificial, seu pessoal se transformava de alunos a professores e se voltava a orientar outro hospital. O poder de duplas é visto também no Bootcamp do Facebook, no qual todo novo engenheiro tem um mentor para orientá-lo, conectá-lo com grupos da empresa.
7. O mal vence o bem – abra caminho para a excelência
Os autores se voltam para o exemplo da Disney, verificando como essa organização se preocupa também com os aspectos negativos, na busca da excelência. Como em outros casos de escalonamento de sucesso, os membros da equipe da Disney agem como se eliminar os aspectos negativos fosse tão importante quanto reforçar os positivos. Essa é a mensagem deste capítulo. Os comportamentos destrutivos de praticamente qualquer natureza – por exemplo, o egoísmo, a maldade, a ansiedade, a preguiça ou a desonestidade – têm um impacto muito maior que os comportamentos construtivos. Os bons líderes e equipes de escalonamento sabem que, para abrir caminho para difundir e manter o bem, eles têm de afastar o mal e mantê-lo afastado. O psicólogo Roy Baumeister e seus colegas da Florida State University, depois de examinar muitos estudos, descobriram que os eventos ruins têm um impacto mais intenso e duradouro que os bons eventos e que as ações e sentimentos negativos são mais contagiosos que as ações e sentimentos positivos.
De um modo geral, para abrir caminho para a excelência, as organizações tratam ou deveriam tratar de extirpar o comportamento negativo. Ou seja, muitos supervisores demitem sumariamente colaboradores relapsos, as chamadas maçãs podres, que contagiam o ambiente de trabalho.
No entanto, é preciso usar de tato em todo o processo de demissão, com atitudes humanizantes. Os melhores gestores arrancam o mau comportamento pela raiz, mas tratam as pessoas com dignidade. Os autores perguntaram à CEO Mauria Finley como atingia esse equilíbrio em sua startup, a Citrus Lane (pacotes mensais de produtos de cuidados de bebês). Finley explicou-lhes que aprendeu, nos anos que passou atuando como gestora e executiva da Netscape, do eBay e de outras empresas, a nunca ocultar más notícias e nunca hesitar em informar os colaboradores quando e por que o trabalho deles não estava satisfatório, mas sim transmitir essas mensagens com a maior empatia possível. Um dos colaboradores de Finley a chamou de “durona compassiva”.
8. O que fizemos e o que não fizemos
Há um truque especial para incitar e orientar as pessoas a colocar em prática o que sabem e aumentar suas chances de sucesso. Trata-se de uma abordagem favorita de Daniel Kahneman, ganhador do Prêmio Nobel, para tomar decisões melhores. O que propõe é uma forma de viagem no tempo usando a imaginação, uma técnica chamada premortem. Kahneman credita a invenção da técnica premortem ao psicólogo Gary Klein. E também sua aplicação para ajudar muitas equipes de projetos a evitar fracassos definitivos.
Um premortem de escalonamento de excelência funciona mais ou menos assim: quando sua equipe estiver prestes a tomar e implementar uma grande decisão, faça uma reunião e peça a cada integrante para imaginar como será a situação, por exemplo, daqui a um ano, a cinco anos etc.
Fingir que um sucesso ou fracasso já ocorreu – e olhar para trás e inventar razões detalhadas para essa ocorrência – pode parecer absurdamente simples.Mas, estudiosos renomados, incluindo Kahneman, Klein e Karl Weick, apresentam argumentos e vidências convincentes de que essa abordagem leva a melhores decisões, previsões e planos. A abordagem premortem ajuda a inocular as organizações contra as “zonas totais” do escalonamento (capítulo 1), nas quais a ilusão, a impaciência e a incompetência contaminam uma equipe de escalonamento.
No caso de eventos que ainda vão demorar muito tempo para acontecer, as pessoas tendem a desenvolver planos grandiosos e vagos e ignoram os pequenos, mas importantes detalhes do dia-a-dia necessários para atingir os objetivos de longo prazo. Ir para o futuro e olhar para o passado ajuda as pessoas a vincular os objetivos do futuro à situação imediata, um fator indispensável para o sucesso do escalonamento. Weick argumenta que essa mudança é eficaz, em parte, porque é muito mais fácil imaginar as causas detalhadas de um único resultado do que imaginar vários resultados.
Resenha: Rogério H. Jönck
Imagens: Reprodução e Unsplash
Fichas Técnica
Título: Potencializando a excelência – Como escalonar práticas exemplares para ter melhor desempenho
Título original: Scaling up Excellence
Autores: Robert I. Sutton e Huggy Rao
Primeira edição: Alta Books (2018)
