Por Anna Chaia
Todos nós temos sido impactados por palestras, livros, artigos e conversas que envolvem as três letras mais relevantes do novo capitalismo: ESG. A sigla surgiu pela primeira vez em 2004, dentro de um grupo de trabalho do Principles for Responsible Investment (PRI), rede ligada à ONU que tem o objetivo de encorajar o desenvolvimento de investimentos sustentáveis.
Frequentemente, somos expostos a exemplos sobre melhores práticas e benchmark nas letras E (Environmental) e S (Social), que tendem ser mais facilmente compreendidas, mensuradas e colocadas em planos de ação de longo prazo. Como disse o filósofo australiano Roman Krznaric no livro Como ser um bom ancestral, todos temos a capacidade de criar, planejar e realizar coisas pelo bem do planeta e para além da nossa geração. E isso, ninguém tem dúvida, é consenso.
Por outro lado, quando se chega à terceira letra, o G (Governance), sinto que há uma diluição no entendimento do que isso realmente significa, no grau de importância e possíveis impactos no resultado da empresa, seja qual for o tamanho dela. Tendo a dizer que existem alguns mitos como, por exemplo, governança se resume a um livro de regras. Ou que Comitê de Auditoria é polícia e que Plano de Sucessão significa demissão. Se isso alguma vez já passou pela sua cabeça, foi pensando em você que escrevi este artigo.
Vamos lá. Mas o que significa essa tal de Governança? Sandra Guerra, autora do livro A caixa preta da Governança e uma das fundadoras do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), define como tomar decisões, controlar sua implementação e distribuir os resultados de maneira justa para as diferentes partes envolvidas. Complementaria a afirmação dizendo que uma estratégia de longo prazo bem implementada e exitosa é também fruto de boa Governança.
Um dos maiores estudiosos no tema, o Lord CadBury (em 1991, o inglês formulou um código de práticas recomendáveis para gestores) dizia que “governança é você colocar o nariz e tirar as mãos” (nose in, fingers out). Eu traduziria como dirigir no banco de trás.
Ou seja, é o Conselho de Administração, composto por pessoas de diferentes backgrounds, papéis e repertórios, que tem a responsabilidade de orientar o management nos desafios e demandas vindas de diferentes stakeholders, sem estar no dia a dia, sem saber trocar o pneu do carro.
Responsabilidades que vão desde a contribuição efetiva na definição da estratégia de negócio até o monitoramento do desempenho da empresa, mitigando riscos e zelando por uma conduta ética. Entendo também que uma das tarefas mais importantes de todo Conselho é garantir que o CEO e o time de liderança estejam adequados e alinhados com a visão de longo prazo. Uma vez ouvi: “diz quem és teu CEO, que direi quem és teu Conselho”.
Olhando assim, parece simples. Porém, é uma dinâmica de extrema complexidade, pois trata-se de colocar para interagir um grupo de pessoas altamente qualificada com opiniões que são frutos de experiências profissionais distintas. E aí que entra o papel do Presidente do Conselho para assegurar que as discussões ocorram de forma organizada, dando espaço para todos colocarem suas opiniões, sem perder o foco em prol de decisões ponderadas. A capacidade de um conselho de agregar valor depende muito de quão bem seus integrantes conseguem trabalhar em conjunto, com o presidente do conselho e com o CEO.
Agora, vocês devem estar me perguntando: Como sabemos que uma empresa tem ou não boa governança? Boas práticas refletem diretamente no resultado e na criação de valor, impactando positivamente todos os stakeholders. Por outro lado, estas boas práticas nem sempre são visíveis para quem não está dentro da organização. Numa publicação sobre Governança da Bain&Co, cinco fundamentos são destacados para um conselho efetivo. Aplicá-los já é um primeiro passo para uma boa governança.
- Atuação focada em questões estratégicas e processo decisório sem “bola dividida” entre áreas e funções;
- Composição do Conselho que tenha diversidade para que cada um dos membros contribua de maneira singular para o sucesso da empresa;
- Comitês de assessoramento do Conselho que examinam a fundo temas, trabalhando com executivos da empresa, para levar recomendações ao Conselho;
- Reuniões eficazes com pautas estruturadas, material de apoio conciso e autoexplicativo, enviado com antecedência. Isso é trabalhoso e requer disciplina;
- Avaliação de desempenho. É importante a implementação de um modelo de avaliação que analise a efetividade do Conselho e de seus comitês, garantindo que as contribuições para a governança da empresa sejam reais.
Em resumo, penso que planos relacionados às letras E e S somente são efetivos quando o G está rodando. A Governança existe para orquestrar, ajudar a tangibilizar a raison d’être, o propósito da empresa. E são as pessoas que planejam, implementam, fazem a gestão e a avaliação das estratégias de longo prazo.
