Autora: Paula Harraca
Ideias centrais:
1 – Uma organização que apresenta uma liderança consciente é aquela que sabe da importância do papel que as pessoas desempenham – sejam elas clientes, concorrentes, funcionários ou gestores –, mas que também entende que organizações são formadas por pessoas.
2 – A criação da sociedade 5.0, ou sociedade superinteligente, vem como alívio para aqueles que se sentem sufocados com a velocidade da tecnologia. Se o cerne da indústria 4.0 eram as fábricas, a sociedade 5.0 posiciona o ser humano no centro da inovação.
3 – O ESG (acrônimo em inglês de Environment, Social e Governance) consiste em pautas que agrupam preocupações ambientais, sociais e de governança, estabelecendo os pilares da sustentabilidade empresarial. A agenda ESG deveria ser acrescida de mais uma letra E, de Economics, EESG, que acolhe a solução econômica.
4 – A inovação aberta permite que organizações trabalhem em conjunto com startups e outros parceiros para cocriar soluções, serviços e produtos e permitir uma abordagem mais inovadora, colaborativa e menos centralizada.
5 – Com a indústria 4.0, surgiu uma era em que a experiência do cliente começou a ser colocada em primeiro lugar. De que adianta uma empresa que trata bem os clientes, mas não faz o mesmo com os colaboradores? Eles têm como missão oferecer uma experiência incrível aos clientes, mas fortalecidos por uma boa experiência interna.
Sobre a autora:
Paula Harraca é formada em Ciências Empresariais, mestre em Direção de RH e Gestão de Conhecimento pela Universidade de León na Espanha. É presidente executiva da Fundação Arcelor/Mittal Brasil e do Açolab, primeiro hub de inovação aberta da indústria mundial do aço.
Introdução
É um erro acreditar que as tecnologias digitais continuam a merecer o lugar de destaque que já ocuparam antigamente. O que está no centro da nova revolução são as pessoas. E, quanto antes entendermos a importância da humanização dos negócios, mais eficiente será a liderança que exerceremos. Apesar de todos os avanços tecnológicos, as relações sociais e organizacionais continuam a ser feitas por seres humanos, e essa é uma característica essencial e intrínseca do sucesso de uma empresa.
Uma boa relação, seja ela empresarial ou pessoal, ocorre quando temos como foco a experiência e a conexão que estabelecemos com outas pessoas. Afinal, sempre nos lembramos de como as pessoas nos fizeram sentir. Assim, uma organização que apresenta uma liderança consciente é aquela que sabe da importância do papel que as pessoas desempenham – sejam elas clientes, concorrentes, funcionários ou gestores –, mas que também entende que organizações são formadas por pessoas.
Os novos princípios que passam a permear as relações organizacionais e sociais são centradas nas pessoas, na busca de modelos que viabilizam novas formas de crescimento sustentável da humanidade e dos negócios. Cada vez mais é preciso dimensionar os impactos a partir de uma perspectiva holística e integrada, para assim poder promover e liberar as transformações necessárias.
Capítulo 1 – Era exponencial, sociedade 5.0 e mundo BANI
A chamada era exponencial, no marco da emergência da indústria 4.0, ou era da revolução tecnológica, apresenta uma revolução significativa e ainda não finalizada nos meios de produção, de comunicação e de consumo. Originalmente apresentado em 2011, esse conceito faz referência à Quarta Revolução Industrial e seus impactos na nossa vida. Ele engloba os constantes avanços da tecnologia elevando a automação à máxima potência e associando as máquinas à eficiência do fazer.
Sociedade 5.0. A criação de sociedade 5.0, ou sociedade superinteligente, vem como um alívio para aqueles que se sentem sufocados com a velocidade do desenvolvimento da tecnologia. Nela, temos como centro o bem-estar humano. Integramos espaço físico e ciberespaço a fim de possibilitar, ao mesmo tempo, o progresso da economia e a resolução de problemas sociais que afligem a humanidade. Assim, se o cerne da indústria 4.0 eram as fábricas, a sociedade 5.0 posiciona o ser humano no centro da inovação e da transformação tecnológica.
VUCA. Esse conceito surgiu nos anos 1990 como forma de tentar interpretar a nova dinâmica do mundo, e foi empregado pelo Colégio de Guerra dos Estados Unidos para explicar o mundo no cenário pós-Guerra Fria. O termo VUCA, acrônimo em inglês de Volatile, Uncertain, Complex e Ambiguous (Volátil, Incerto, Complexo e Ambíguo), é usado para caracterizar o mercado em constante expansão no início da globalização, cujo modelo buscava entender a velocidade com que as mudanças estavam ocorrendo em escala mundial.
Com o tempo, entretanto, o acrônimo VUCA passou a não abarcar a complexidade do mundo em que vivemos. Ficou limitado para escrever essa nova dinâmica mundial, dando lugar, então, ao mundo BANI.
BANI. O acrônimo BANI compreende as palavras Brittle (Frágil); Anxious (Ansioso); Nonlinear (Não linear); e Incomprehensible (Incompreensível). Esse conceito, que se tornou conhecido no ano de 2020, descreve melhor o estado emocional e as conexões casuais. Novas características demandam o desenvolvimento de novas habilidades e, com esse modelo, tem-se uma definição mais precisa do atual estado do mundo e das novas perspectivas de ação.
Capítulo 2 – People centricity: pessoas no centro da estratégia
Fazer com que as pessoas se sintam valorizadas em todo o processo é fundamental. Durante muito tempo, o viés de experiências positivas proporcionadas por uma empresa teve como foco somente os clientes. Nessa época, em meados dos anos 1990, as organizações diziam que o cliente era o elo mais importante de sua comunicação. Hoje, entretanto, as coisas mudaram. Não que o cliente tenha deixado de ser importante, mas se percebeu que o entendimento precisava ser mais amplo e abarcar outras pessoas envolvidas no processo de uma empresa.
People centricity é um processo de humanização da gestão de negócios que entende que as pessoas não são meio nem recurso, mas o centro de qualquer relação. Como prova disso, as empresas que mais têm capitalizado na bolsa nos últimos tempos são as que mostram, de maneira concreta, como trazer as pessoas para o centro. Mas antes precisamos falar dos 5 Cs: causa, colaborador, cliente, capital e comunidade.
Primeiro C: causa. O people centricity começa com a causa, o porquê. Por que uma empresa existe e quais contribuições ela tem a oferecer para a sociedade? Uma organização pode abraçar diferentes causas, mas deve ter sempre em mente que, quanto mais direcionado for seu foco em uma causa específica, maior será o impacto que gerará nela.
Segundo C: colaborador. Para poder materializar a causa numa proposta de valor que tenha foco no cliente, é fundamental contar com um time de colaboradores que esteja motivado, preparado e engajado em entregar soluções, produtos ou serviços que ofereçam a melhor experiência aos clientes.
Terceiro C: cliente. Organizações que buscam evoluir precisam começar pela escuta ativa do cliente, sem recorrer a adivinhações. A observação empática e curiosa do cliente é a melhor forma de obter as respostas que uma empresa deseja, já que ele sabe o que quer, ainda que não saiba como construir a solução adequada. Observe as dores e o comportamento dele e terá as respostas.
Quarto C: capital. Já que estamos falando de organizações, não podemos deixar o capital de lado, uma vez que os investidores e acionistas são a força motriz para que o negócio saia do papel e cresça de forma consistente. O que vai conectar a sua organização de maneira mais consolidada com os investidores é o propósito e a forma como ela se relaciona com colaboradores, clientes e comunidade.
Quinto C: comunidade. Independentemente do avanço da tecnologia, as pessoas continuam buscando relacionamentos. Não queremos automatizar a forma como as empresas com quem nos alinhamos nos tratam. A rapidez deve ser a do robô, mas a sensibilidade precisa ser humana, já que é o tratamento humanizado que nos considera enquanto pessoas, não somente números que geram receitas. Como parte essencial de um ecossistema, as organizações devem se envolver nas questões relevantes para as comunidades onde estão inseridas, visto que acolhem as empresas e convivem com elas, sendo impactadas por suas atividades e podendo cocriar um mundo melhor.
Capítulo 3 – Estratégia competitiva: competindo pelo futuro
Para o gestor, os recursos são o item primário na criação de uma estratégia de ação em sua organização. Como ele acredita que pensar além seria “dar um passo maior que a perna”, tendo como foco apenas o dinheiro, ele visa se adaptar para gastar o mínimo e obter o máximo. Ao subordinar objetivo aos recursos, ele começa condicionando as possibilidades a um campo finito e conhecido.
O pensamento estratégico nos convida a raciocinar, a ter visão, ambição, objetivos, sonhos e metas. É algo que, em sua amplitude, demanda um direcionamento, o entendimento e a definição de que valor daremos a quem durante a criação da estratégia.
O que deve vir primeiro: a criação do produto ou a necessidade do cliente? Avaliar a resposta para essa pergunta é fundamental para criar uma estratégia bem-sucedida.
Por mais incrível que seja a ideia do seu produto ou serviço, ele não terá sucesso se não atender a uma vontade ou necessidade de seu potencial ou atual cliente. Quando a organização tem êxito em identificar essa necessidade, consegue traduzi-la em uma oferta de produto, serviço ou solução que atenda ao que o cliente precisa. Assim, sua percepção de valor em relação à organização se tornará maior, fazendo com que a empresa seja mais valorizada que outras presentes no mercado.
Capítulo 4 – O que significa, de fato, ESG?
O ESG (acrônimo em inglês de Environment, Social e Governance) consiste em pautas que agrupam preocupações ambientais, sociais e de governança, estabelecendo pilares para definir a sustentabilidade empresarial. São as bases de uma organização para que sua atuação possa de fato ser sustentável.
Quando falamos em ESG e empresas sustentáveis, entretanto, nos referimos a organizações que são sustentáveis na sua essência, ou seja, que consideram a sustentabilidade um componente intrínseco da configuração de proposta de valor do negócio, que deve ser materializado em diferentes camadas.
Sabemos que a busca justa pelo lucro movimenta o mercado, mas ela pode ser feita de modo a contribuir para que sua empresa seja melhor para o mundo. A própria BlackRock é exemplo disso. Uma das maiores gestoras de fundos do mundo, ela atingiu o valor recorde de US$ 10 trilhões em ativos no fim de dezembro de 2021, um crescimento de 15% em relação ao ano anterior.
Entretanto, o termo ESG sozinho parece não trazer o componente econômico tão fundamental para o desenvolvimento de organizações. Por isso, gosto de abordar o tema por meio do acrônimo EESG (em inglês, Economics, Environment, Social e Governance). A agenda ESG tem de estar conectada com a saúde econômica dos negócios, ambas integradas profundamente, para que de fato possamos promover um desenvolvimento humano e econômico sustentável.
Capítulo 5 – ESG e diversidade, equidade e inclusão
A desigualdade, entretanto, não é exclusividade do Brasil e também não se aplica somente às mulheres. A falta de representatividade negra, indígena, LBGTQIA+ e de pessoas com deficiência nas organizações demonstra o pensamento retrógrado que, durante muito tempo, foi a norma predominante. Ainda que essas pessoas existam, infelizmente em algumas realidades ainda não eram consideradas aptas a ocupar cargos de direção.
Além do relevante aspecto social, uma cultura de diversidade e inclusão gera inovação e traz novas ideias para a organização. Se todos aqueles presentes em uma sala pensassem de forma parecida, tivessem um modelo mental homogêneo, backgrounds e experiências semelhantes, seria mais difícil trazer novos pontos de vista para as estratégias empresariais. Quando trazemos a diversidade, enriquecemos as perspectivas, os pontos de vista e as possibilidades dentro de uma empresa.
Em relação à etnia, ainda que esse seja um conceito amplo, as políticas no Brasil são relacionadas, sobretudo, às duas que mais sofrem preconceito: a negra e a indígena. Em um país em que 52% das pessoas são negras, a representatividade dessa parcela da população em cargos de liderança ainda é muito ínfima, enfrentando, assim, dificuldades em se inserir no mercado de trabalho.
Capítulo 6 – Os 7 Cs para a competitividade consciente
Aqui estudaremos a fundo sete direcionadores estratégicos da competitividade consciente, elementos que devem funcionar em conjunto, de maneira independente e harmônica, dentro de uma organização. São eles: causa, cultura organizacional, colaboradores, clientes, capital, comunidade e competitividade estratégica.
Primeiro C: causa. É necessário olhar de maneira abrangente para entender, na sociedade em que a organização atua, quais causas devem ser trazidas para o coração de sua estratégia, a fim de avaliá-las de acordo com sua proposta de valor de negócios. Não abordamos causa, nesse sentido, de um ponto de vista filantrópico, como elementos que vão, de fato, movimentar o negócio: estratégias, processos, políticas e práticas.
Segundo C: cultura organizacional. Após fazer o exercício de analisar as causas em que a organização pode atuar com seu negócio, é preciso escolher, de forma estratégica, aquelas que podem ser mais facilmente atendidas e que estejam relacionadas com a cultura organizacional, ou seja, com a forma de pensar e agir da empresa.
Terceiro C: colaboradores. Há um novo perfil de colaborador que ganha destaque: o colaborador aprendiz. Esse conceito está relacionado às pessoas com mentalidade de crescimento, que têm como premissa a abundância. Elas estão dispostas a adquirir conhecimento e não veem os outros como concorrentes, mas como alguém com quem querem aprender junto.
Quarto C: clientes. Há diferentes abordagens para definir a relação entre uma organização e seus clientes. Há empresas que têm como clientes outras empresas, e essa relação é chamada de B2B (business to business); outras atendem o cliente ou consumidor final, as chamadas B2C (business to consumer); e há aquelas que trabalham com ambos os mercados, as B2B e B2C; há ainda as relações P2P (people to people), em que os negócios são feitos de pessoa para pessoa.
O cliente pode ser uma organização ou uma pessoa, mas a definição que prefiro adotar é a de que, em todos os negócios, independentemente de mercados, estamos sempre considerando pessoas fazendo negócios e se relacionando com pessoas.
Quinto C: capital. Aqui falamos principalmente dos investidores fiéis, aqueles que querem fazer o negócio crescer e, de fato, acreditam em sua potencialidade. Na linguagem popular, além de querer ganhar mais dinheiro e obter um retorno acima do investimento, eles também “vestem a camisa da empresa” e querem ter ciência de que o dinheiro que estão investindo vai não apenas gerar lucro, mas também proporcionar um impacto positivo no mundo.
Sexto C: comunidade. Uma organização que queira ser melhor para o mundo não pode focar apenas o cliente ou o lucro. É preciso pensar no impacto que ele gera na vida daqueles que estão ao seu redor. Como uma empresa que atua na construção civil otimiza, por exemplo, suas obras para gerar o menor impacto possível na vida das pessoas que vivem ao lado dessa construção? A organização precisa ter consciência de que ela não é o centro da comunidade, mas parte integrante dela, seja qual for o tamanho da empresa.
Sétimo C: competitividade estratégica. É possível que, para alguns, a competitividade seja vista como algo ruim, especialmente para aqueles que defendem que é melhor colaborar que competir. Mas, mesmo a colaboração sendo cada vez mais importante, a competitividade é essencial para o crescimento dos negócios. Quando competimos, buscamos ser melhores que versões anteriores de nós mesmos e também de nossos concorrentes, a fim de atingir o objetivo almejado, nos destacarmos e nos superarmos continuamente.
Capítulo 7 – Os 7 Cs para uma plataforma integrada de ESG
A continuação para cada um desses 7 Cs é sugerir um caminho que permita a apropriação deles, traduzindo-os em “7 Ps – 7 pilares estratégicos”, e a internalização, de forma orgânica e estruturante, dessa abordagem que conecta o lucro com o propósito, a performance de hoje com os desafios do amanhã, do mercado e da sociedade.
O primeiro P: propósito pode ser sintetizado por um pensamento de Comece pelo porquê, de Simon Sinek: “Imagine se toda organização começasse pelo ‘porquê’. As decisões seriam mais simples. A fidelidade maior. A confiança seria moeda corrente. Se nossos líderes fossem diligentes quanto ao ‘Porquê’, o otimismo iria reinar, e a inovação, prosperar.”
Tomemos, agora, o segundo P: princípios. Quando falamos em princípios, estamos nos referindo a valores, raízes, origem e manutenção das bases fundamentais. É aquilo que fica evidenciado pela forma como tomamos decisões e fazemos negócios, sendo esses os grandes sustentadores da estratégia. Os princípios revelam o como de uma empresa.
Vejamos o terceiro P: protagonismo e paixão. Já que no eixo dos Cs estamos falando em colaboradores, é preciso identificar aqueles atributos que são essenciais na construção de organizações que tragam nas suas estratégias a qualidade de competitividade consciente. A proposta de valor, do quarto P, tem como objetivo apresentar uma ideia clara, transparente e concisa ao cliente da oferta de valor da organização e da relevância e aderência que ela tem para atender às necessidades e aos anseios dele.
Vamos ao quinto P: profitability. Um negócio sustentável não é sinônimo de filantrópico. É necessário falar de rentabilidade como fonte de saúde financeira para qualquer empreendimento. Entretanto, esta é fruto de retorno do capital gerado por uma atividade econômica devidamente pautada em princípios éticos e com propósitos norteadores.
No sexto P: programas, vemos que programas sociais são a forma mais eficiente de interação com a comunidade que uma empresa pode ter. Eles devem partir da escuta ativa dessa comunidade.
A performance do sétimo P não é somente financeira e econômica, mas também deve levar em consideração todas as dimensões da estratégia organizacional, inclusive as pessoas: colaboradores, clientes, entre outros.
Capítulo 8 – A inovação aberta como alavancador de negócios sustentáveis
O futuro abriga oportunidades exponenciais. Cabe a nós identificá-las e trabalhar incansavelmente até torná-las realidade. Existem duas formas básicas de fazer isso: a partir da melhoria de algo existente ou pela criação de algo totalmente novo. Em ambos os casos, há um elemento presente: o mindset da inovação.
Ao inovarmos, temos em mãos a grande oportunidade de alavancar nosso potencial transformador. Para tanto, dois ingredientes são fundamentais. De um lado, temos características humanas, como a criatividade, a intuição, a emoção e a integridade, e, de outro, a combinação de tecnologias digitais que viabilizem novos modelos de negócio capazes de dinamizar o ecossistema de inovação. A união de ambos gera um lugar de potência único para criar vantagens competitivas sustentáveis.
Inovações abertas exigem o desenvolvimento de pensamento analítico, a capacidade de aprender de forma ativa e desenvolver tanto a criatividade quanto o senso crítico. Nessa perspectiva, o papel da liderança é fundamental para criar um ambiente em que as pessoas se sintam à vontade para arriscar, experimentar, aprender e pensar “fora da caixa”.
Por outra parte, a inovação aberta permite que organizações trabalhem em conjunto com startups e outros parceiros, para cocriar soluções, serviços e produtos e permitir uma abordagem mais inovadora, colaborativa e menos centralizada. Assim, não é necessário que uma solução ou um conceito sejam desenvolvidos desde o início, permitindo que sejam implementadas soluções que já estejam em funcionamento em outras empresas ou indústrias.
Capítulo 9 – Cultura organizacional como vantagem competitiva
No conceito apresentado por Carolyn Taylor em Walking the Talk, a cultura organizacional pode ser definida como padrões de comportamento que são encorajados, desencorajados ou tolerados pelas pessoas e pelos sistemas ao longo do tempo. Refere-se, portanto, à forma como os negócios são conduzidos por uma organização no decorrer do tempo, bem como ao modo pelo qual colaboradores, clientes e parceiros são tratados.
A confiança é um elemento-chave da cultura organizacional, porque colaboradores, clientes, comunidade e investidores devem poder confiar na organização para se relacionar com ela. Essa confiança se estende ao trabalho dos líderes, ao papel que a organização desempenha e a sua forma de atuação, baseando-se na prática, e não na teoria.
É frustrante, tanto para os colaboradores como para o público externo, quando uma empresa prega uma cultura organizacional moderna, por exemplo, mas, na prática, mostra-se conservadora e fechada. A divergência entre aquilo que é planejado e o que é colocado em ação demonstra a incoerência de uma empresa e mina a confiança de todos, especialmente daqueles que acreditam na mudança.
Capítulo 10 – A liderança como catalisadora da inovação e o ESG
Ainda há muitas organizações que, embora tenham se inserido na era digital, estão ligadas a modelos hierárquicos de comando e controle totalmente ultrapassados, que não abrem espaço para a colaboração e que tomam toda as decisões de forma vertical, sem levar em consideração a opinião dos outros integrantes da empresa. Ouvem apenas aqueles que estão no topo e não são receptivas a opiniões divergentes da predominante. Líderes que não escutam, com o tempo, ficarão rodeadas de pessoas que não têm o que falar.
Bons líderes estão sempre fazendo questionamentos porque têm sede de aprender e de compreender melhor a si mesmos, os colaboradores e o contexto em que a empresa está inserida. Entendem, assim, a importância de não se sentirem confortáveis em uma posição e buscarem sempre aprender mais. Eles compreendem que viver é aprender.
Como diz Simon Sinek, autor e palestrante britânico, o requisito para ser líder não é ter visão ou carisma, é ter coragem. Liderar traz implícita a missão da iniciativa de darmos o primeiro passo e assumirmos os riscos para defender aquilo em que acreditamos.
Quando a aprendizagem se torna um dos principais valores da empresa, alinhada com o seu propósito central, fica mais fácil viabilizar o futuro traçado na estratégia e ajustado com a cultura organizacional gerenciada pelo líder, de modo a fazer com que a organização funcione em uníssono.
Conclusão
Com a indústria 4.0, surgiu uma era em que a experiência do cliente começou a ser colocada em primeiro lugar. Logo em seguida percebeu-se, entretanto, que esse não poderia ser o único foco. De que adiantaria uma empresa que trata bem seus clientes, mas não faz o mesmo com os colaboradores? Afinal, são eles que têm como missão oferecer essa experiência incrível aos clientes, e dificilmente conseguirão fazer isso se a própria experiência com a organização não for também engajadora e satisfatória.
A humanização dos processos implica também a humanização da gestão. As lideranças precisam ensinar pelo exemplo, não pela ordem. A gestão vertical de pessoas, conhecida como aquele estilo de “comando e controle” de outrora, cedeu lugar à distribuição horizontal do trabalho. Todos aqueles que fazem parte de uma organização devem se sentir livres para ser quem são, para colaborar com ela e fazer, assim, com que ela seja melhor para o futuro.
Ficha Técnica:
Título: O poder transformador do ESG – Como alinhar lucro e propósito
Autora: Paula Harraca
Primeira edição: Planta Estratégia
Resenha: Rogério H. Jönck
