Ideias centrais:
1- Na holacracia, a distribuição da autoridade não é apenas tirar o poder de um líder e atribuí-lo a outra pessoa. O trono do poder não é mais uma pessoa no topo da hierarquia, mas faz parte de um processo definido numa constituição escrita.
2- Nas duas esferas contempladas pela holacracia – governança e operações – começa-se pela primeira, já que as operações de todas as organizações se alicerçam sobre a estrutura construída pela governança.
3- O papel do facilitador nas reuniões é semelhante ao de um juiz numa quadra esportiva: você serve ao jogo, não aos jogadores. Quando elimina um comportamento desviante, não é porque está bravo com a pessoa, assim como o juiz em relação ao jogador surpreendido em falta.
A adoção da holacracia com todas as partes é imprescindível, mas é possível exercê-las todas numa parte da empresa. Não é incomum ver um departamento ou área servir de piloto para a adoção da holacracia, antes de a organização implantá-la como um todo.
A intuição de que está se aproximando do limite de sua capacidade individual é o que primeiro inspira um líder a buscar uma nova prática organizacional para possibilitar que o negócio ganhe em escala. Essa prática é a holacracia.
Sobre o autor:
Brian J. Robertson criou o conceito de holacracia. Fundou a HolacracyOne para treinar as empresas no novo processo. Robertson fundou anteriormente uma empresa de software, onde ensaiou os princípios da holacracia. Centenas de empresas mundo afora foram treinadas por ele e sua empresa no novo conceito administrativo.
Parte 1 – A evolução em ação: o que é holacracia
Assim como um avião, toda empresa é equipada com sensores – não luzes e indicadores, mas seres humanos que desempenham seus papéis e percebem a realidade ao seu redor. Frequentemente, um “sensor” da organização dá uma informação essencial que é ignorada e permanece sem ser processada. Uma pessoa percebe algo importante, mas ninguém mais enxerga o problema. Além disso, não existem canais disponíveis para transformar essa percepção em uma mudança significativa. Portanto, nós sempre ignoramos as luzes que indicam “baixa voltagem” em nossas organizações.
Onde existem diversas pessoas, existem múltiplas perspectivas. Sendo assim, na maioria das equipes, as visões críticas que não são compartilhadas pelo líder ou pela maioria são frequentemente ignoradas ou descartadas. Mesmo quando queremos agir de outra maneira, não temos como integrar todas as diferentes percepções e, então, acabamos nos alinhando com o líder ou com a maioria. Ignoramos a pessoa que pode ter uma informação essencial porque precisamos manter o rumo ou seguir em frente.
Em vez de evoluir continuamente em resposta às tensões verdadeiras sentidas por pessoas reais, o modelo das organizações que adotam a abordagem de previsão e controle prioriza a estruturação prévia de um sistema “perfeito’ para prevenir tensões (e, então, prioriza a reorganização, assim que os líderes da hierarquia se dão conta de que não conseguiram a perfeição).
Depois de anos de experimentações, diz Brian Robertson, passando por diversas organizações, surgiu um novo e abrangente sistema operacional, como resultado de meus esforços e dos de outras pessoas. Nós o chamamos de holocracia. O que é holacracia? Essencialmente, é uma tecnologia social para governar e operar uma organização, definida por um conjunto de regras bastante diferentes daquelas usadas para administrar convencionalmente uma empresa. A holacracia inclui os seguintes elementos:
- Uma constituição, que estabelece as “regras do jogo” e redistribui a autoridade;
- Uma nova maneira de estruturar a organização e definir o papel das pessoas e suas esferas internas de autoridade;
- Um processo de tomada de decisão ímpar para atualizar regras e autoridade;
- Um processo de reunião para manter as equipes em sincronia e realizar o trabalho em conjunto.
2. Autoridade distribuída
Há uma diferença entre a organização burocrática de uma companhia e a auto-organização dos indivíduos numa cidade. No ambiente urbano, as pessoas compartilham o espaço e os recursos localmente, aceitando os limites territoriais e as responsabilidades. Claro, existem as leis e os órgãos públicos que definem e reforçam essa legislação, mas as pessoas não têm chefes lhes ditando ordens o tempo todo. Se os moradores de nossas cidades tivessem de esperar pela autorização de um chefe para tomar cada decisão, a cidade logo entraria em colapso. Todavia, em nossas empresas, está em ação um princípio organizacional bem diferente.
A forte dependência do CEO ou de seu equivalente limita o aproveitamento das tensões percebidas na organização como um todo e cria um ponto único com potencial de falha na capacidade da empresa de se governar de maneira eficaz. Como afirma o escritor de negócios Gary Hamel: “Dê a alguém a autoridade de um rei e, mais cedo ou mais tarde, haverá uma confusão real”. Hamel observa ainda que, na maioria das vezes, “os gestores mais poderosos são os mais distantes da realidade da linha de frente. Com muita frequência, as decisões que tomam no alto do Olimpo mostram-se impraticáveis no chão”.
Na holacracia, a distribuição da autoridade não é apenas uma questão de tirar o poder das mãos de um líder e atribuí-lo a outra pessoa ou até mesmo a um grupo. Em vez disso, o trono do poder deixa de ser por uma pessoa no topo da hierarquia e passa a ser parte do processo, definido em detalhes numa constituição escrita. A constituição da holacracia é um documento genérico aplicável a qualquer organização que pretenda usar o método. Assim que é formalmente adotada, a constituição passa a ser o livro das leis da empresa. Suas regras e seus processos reinam soberanos, triunfando até mesmo sobre a pessoa que adotou a constituição. Exatamente como um Congresso que define leis baseadas na constituição. Ao ceder heroicamente sua autoridade para o método que adotou, o líder prepara o caminho para uma autêntica distribuição do poder em todos os níveis da organização.
“Quando essa mudança ocorreu nas empresas com as quais trabalhei, foi como uma revelação e um desafio para todos os envolvidos. Os trabalhadores perceberam que não eram mais apenas empregados seguindo ordens. Eles passaram a ter de fato poder e autoridade – e, consequentemente, responsabilidade. Também não contavam mais com um chefe paternal para resolver os problemas”.
A governança se refere ao modo como estruturamos a empresa e suas funções para que melhor expressem seu propósito no mundo. Já as operações são a utilização dessa estrutura para a realização desse propósito no mundo. O principal objetivo da holacracia é possibilitar que a organização expresse o propósito da melhor maneira. Nesse sentido, e em muitos outros, a holacracia não é um processo de governança “das pessoas, pelas pessoas e para as pessoas”, mas é a governança da organização, por meio das pessoas, para o seu propósito.
3. Estrutura organizacional
Numa organização dinamizada pela holacracia , as pessoas de fato se referem com regularidade a seu próprio job description e ao dos outros – às vezes diariamente – porque esse documento contém informações relevantes, precisas, claras e úteis sobre aquilo que faz sentido realizar e sobre o que esperar de quem. Isso significa que a maneira como realmente trabalhamos juntos (a estrutura existente) reflete mais fidedignamente o que está documentado (estrutura formal) e está mais próxima daquela que seria a melhor para a empresa (estrutura necessária). Portanto, as três estruturas se tornam a mesma e a única, pelo menos por um período, até que outra tensão seja percebida e esse processo evolucionário continue.
A estrutura aplicada pela holacracia nas organizações não é a hierarquia tradicional, mas uma “holarquia”, termo cunhado por Arthur Koestler em seu livro O fantasma da máquina, de 1967. Nessa obra, ele define “hólon” como “um todo que é parte de um todo maior” e “holarquia” como a “conexão entre holons”. Essas palavras podem parecer estranhas, mas descrevem algo bastante familiar. Nosso próprio corpo é um exemplo de holarquia. Cada célula é um hólon, um todo em si mesmo e parte de um todo maior, um órgão. Da mesma maneira, cada órgão forma um todo e integra um todo maior, nosso corpo. Essa série integrada de hólons – célula, órgão, organismo – é um exemplo de holarquia.
Quando refletimos sobre uma empresa pelo prisma dos hólons e das holarquias, podemos supor que os seres humanos são os menores hólons do sistema organizacional, envoltos por hólons maiores, formados pelas equipes, pelos departamentos e assim por diante. Mas os seres humanos não são “partes completas de uma empresa”, como as células em relação a um órgão. Em vez disso, somos entidades autônomas e separadas que escolhem comparecer para “energizar” as funções de uma empresa, que se estrutura em diversos “papéis”.
O foco da holarquia está em diferenciar claramente os indivíduos e os papéis que desempenham. A estrutura da organização é definida pelas funções de que necessita para perseguir seu propósito, sem referência a pessoas específicas na empresa. Elas vêm depois, para energizar aqueles papéis. Depois de definidos os papéis de que a empresa precisa para ir atrás de seu propósito, podemos considerar os talentos disponíveis e atribuí-los aos papéis mais adequados ao seu perfil. A maioria de nós pode ocupar múltiplos papéis com naturalidade.
O propósito nos diz por que o papel existe, o que almeja realizar. O domínio (pode haver vários) especifica o que aquele papel tem a autoridade exclusiva de controlar em prol da organização, em outras palavras, é a “propriedade” daquele papel, em que nenhum outro pode interferir. E cada responsabilidade é uma atividade contínua que o papel tem a autoridade de executar e se espera que realize, ou gerencie, para a organização.
Parte 2 – A evolução na prática: implementando a holacracia
4. A governança
A holacracia funciona desta forma. Quando você substitui a liderança de cima para baixo por um processo, é preciso que este seja robusto e sofisticado o suficiente para manter todo mundo alinhado e unificado, enquanto todos enfrentam a complexidade do dia a dia de seus negócios. As reuniões que definem o andamento diário da holacracia são como as regras do jogo: assim que todos passam a segui-las, elas se tornam naturais.
Nas duas esferas contempladas pela holacracia – governança e operações – começa-se pela primeira, já que as operações de todas as organizações se alicerçam sobre a estrutura construída pela governança. As atividades permitidas numa reunião de governança são:
- Criar, alterar ou remover papéis dentro do círculo;
- Criar, alterar ou remover políticas de governança do domínio do círculo;
- Eleger integrantes do círculo para ocupar os papéis eletivos (facilitador, secretário e elo representativo);
- Criar, alterar ou dissolver subcírculos.
As reuniões de governança não são o lugar para tratar da estratégia de marketing, da oferta de produtos para o ano que vem ou de qualquer outra decisão executiva enfrentada pela equipe. Essas são questões operacionais e devem ser discutidas no dia a dia, fora das questões de governança.
Os registros de governança da organização descrevem a estrutura geral em detalhes e podem ser usados para identificar as expectativas e as autoridades inerentes a esse papel. A maioria dos funcionários de uma empresa que está aplicando a holacracia consultará esses registros regularmente, até mesmo várias vezes ao dia. O sistema inteiro estará ameaçado, caso os registros de governança não sejam claros e não possam ser facilmente acessados por todo mundo.
5. Operações
A boa governança acaba com o desperdício vivido pelas organizações convencionais, com hierarquia vertical e administradas por previsão e controle, onde incontáveis horas são gastas em confusões. Além disso, permite que os funcionários encontrem uma motivação intrínseca, autonomia e autoridade para agir, libertando o potencial de uma força de trabalho verdadeiramente ciente do próprio poder, pronta para pôr as mãos na massa.
Na holacracia, o império das operações é tudo o que acontece fora da governança. “Operação” se refere a utilizar a estrutura definida pela governança para preencher os papéis e realizar as tarefas. Inclui também coordenar eficazmente o trabalho ao lado dos outros integrantes do time com base nos “relacionamentos entre os papéis” delineados pela governança. Caso a realização de seu trabalho dependa de que alguém faça algo, você pode recorrer aos registros de governança para verificar pelo que os outros são responsáveis e, portanto, o que você pode esperar deles.
Alicerçada na estrutura fundamental criada pela governança, a holacracia oferece processos, regras e atribuições operacionais mais leves e enxutos, que ajudam a equipe a trabalhar em conjunto e expressar seus papéis. Com alguma experiência acumulada, esse novo sistema possibilita um nível de produtividade realmente notável. Alexis Gonzalez-Black ilustrou isso muito bem quando divulgou os esforços de sua equipe na Zappos. Ela ocupa diversos papéis dentro do círculo de facilitação da holacracia, que assumiu o enorme desafio de treinar facilitadores internos e apoiar a criação de mais de 400 novos círculos durante a implementação da holacracia na Zappos. Alexis disse que os resultados desse círculo eram surpreendentes, desde a ampliação do número de facilitadores certificados – de zero para 63 em menos de oito meses – até a criação e a implementação de programas e políticas de controle de qualidade. A maioria dos integrantes investe somente 5% de seu tempo no trabalho desse círculo em particular.
6. Facilitação da governança
A habilidade do facilitador é fundamental para a prática bem-sucedida da holacracia, sobretudo quando os demais ainda estão aprendendo as regras do jogo. Aproveitando nossa analogia inicial, o facilitador é como o árbitro desse novo esporte: tem um papel neutro e imparcial designado a proteger o processo e aplicar as regras do jogo.
Um bom facilitador dentro de uma organização com estrutura de poder convencional aprende a ser perceptivo em relação a todas as pessoas do grupo e a apoiar e trazer à tona os diferentes pontos de vista, ajudando a dar voz a todos. Nesse sentido, o facilitador tradicional se torna um líder heroico ou uma figura paterna durante a reunião. Na holacracia, o papel do facilitador é bem diferente, tão diferente que pode parecer insensato. Sua responsabilidade não é apoiar ou tomar conta das pessoas; é proteger o processo, que, por si próprio, possibilita que as pessoas tomem conta de si mesmas.
Quando alguém viola as regras e fala fora da vez, você simplesmente interrompe o comportamento desviante sem emoção e sem julgamento e age assim imediatamente, sem esperar uma pausa confortável. No que lhe diz respeito, o que importa é o processo, e é ele que tomará conta de todo o resto. Seu papel é semelhante ao de um juiz numa quadra esportiva: você serve ao jogo, não aos jogadores. Quando elimina um comportamento desviante, não é porque está bravo com a pessoa, assim como o juiz em relação ao jogador que comete uma falta. Ele está apenas protegendo o jogo e você está simplesmente protegendo o processo.
Se existe uma coisa que o facilitador tem de lembrar, ao processar um tópico da pauta é o seguinte: uma tensão por vez. Alguma vez você já esteve numa reunião em que uma pessoa levantou uma questão e então todo mundo começou a falar, tentando resolver suas próprias tensões em torno daquele assunto? Antes que se dê conta, você terá ali um cabo de guerra e conduzirá uma longa e sofrida reunião, onde nada se resolve eficazmente. Portanto, atenção: uma tensão por vez.
As reuniões de governança na holacracia possibilitam que todos os integrantes da equipe utilizem seus pontos de vista para fazer propostas e levantar objeções com a confiança de que as tensões serão integradas e resolvidas. Assim, esse não é um processo baseado na busca de consenso, basta que apenas uma pessoa perceba uma tensão para que seja tratada como relevante, mesmo que não haja “consenso”.
7. Estratégia e controle dinâmico
Numa empresa dinamizada pela holacracia, na qual a autoridade é genuinamente distribuída e não existem mais líderes heroicos, é essencial que contemos com meios para alinhar nossas atividades não apenas uns aos outros, mas com tudo que é necessário para expressar o propósito da organização. As reuniões táticas certamente ajudam, mas há outro elemento-chave para direcionar nossas decisões e nos ajudar a realizar esforços numa mesma direção: a estratégia. É ela que nos ajuda a fazer melhores escolhas no dia a dia sobre o que deve merecer prioridade e sobre os caminhos operacionais que escolhemos. Mas, com bastante frequência, a estratégia corporativa é alicerçada na noção equivocada de que podemos fazer previsões confiáveis. Conforme Eric Beinhocker, é preciso ser um executivo corajoso para contrariar essa mentalidade, admitir a incerteza inerente ao futuro, e enfatizar o aprendizado e a adaptação,em vez da previsibilidade e do planejamento.
Quando tentamos prever o futuro num mundo imprevisível, não apenas estamos nos iludindo. É pior do que isso: estamos inibindo nossa capacidade de perceber e reagir à realidade no momento presente. Quando você se impõe um “deveria” – como na frase “eu deveria ser X daqui a cinco anos” -, cria um compromisso com esse resultado, o que limita sua habilidade para perceber que a realidade não está seguindo naquela direção ou que estão surgindo outras possíveis oportunidades que entram em conflito com a primeira meta estabelecida.
Talvez não sejamos capazes de traçar a rota perfeita para o futuro ideal, mas frequentemente é possível determinar algumas diretrizes para orientar a navegação. Em vez de tentar prever exatamente qual encruzilhada vamos encontrar pelo caminho, podemos nos perguntar o que nos ajudaria a tomar a melhor decisão diante de duas opções de caminho. Quando retrocedemos um pouco para ter a perspectiva do contexto mais amplo e das opções à nossa frente, quase sempre conseguimos diretrizes como “Mantenha o rumo para oeste” ou “Escolha o caminho mais fácil mesmo nas trajetórias mais diretas”. Por exemplo, uma das primeiras estratégias da HolacracyOne [do autor, Robertson] como companhia desenvolvedora era: “Priorize a documentação e o alinhamento aos padrões mais do que o desenvolvimento e a cocriação de novidades”. Observe que as duas atividades são positivas; no entanto, existe entre elas uma polaridade, estão em tensão uma com a outra. Nossa estratégia não é uma declaração de valor genérica e universal. Dado o contexto e as circunstâncias, importava fortalecer a padronização acima de tudo, à custa de novas oportunidades.
Assim que a(s) nova(s) estratégia(s) são estabelecidas, cada participante tira alguns momentos para refletir: “O que posso fazer no meu papel para desempenhar melhor essa nova estratégia?” e registra todas as ideias que tiver. Depois que cada um teve oportunidade de refletir, os participantes compartilham suas ideias, um por vez, enquanto os demais podem comentar e dar mais sugestões. Geralmente, essa etapa propicia muitos novos projetos e ações, além de alguns tópicos para a pauta da próxima reunião de governança.
Parte 3 – A evolução já instalada: vivenciando a holacracia
8. A adoção da holacracia
Uma das perguntas mais comuns das pessoas que estão aprendendo sobre holacracia é: “Posso adotar apenas algumas partes do sistema, por exemplo, o formato das reuniões?”. É uma questão compreensível. A holacracia representa uma enorme mudança, e se entende que haja o desejo de começar de maneira mais devagar. Mas a resposta simples e direta é ”não” – a não ser que você prefira deixar de lado todos os benefícios do novo modelo, e a não ser que você não deseja experimentar a profunda transformação que ele oferece. É claro que você pode tentar melhorar a eficiência de suas reuniões, mas, por si só, isso não é holacracia.
Holacracia é uma mudança sistêmica que gera nova estrutura de poder, e trata-se de uma alteração binária: ou o poder está nas mãos de um gestor, que o delega, ou é mantido pela constituição da holacracia. Ou um administrador afirma quais regras e processos serão aplicados ou os gestores estão unidos em torno da constituição e ninguém mais tem autoridade para fazer esse tipo de declaração. A adoção de partes da holacracia não alterará a estrutura de poder, e é aí que reside o verdadeiro potencial do sistema. No entanto, é possível vivenciar a holacracia em ação antes de tentar convencer os outros nessa empreitada. A HolacracyOne e outras empresas utilizam um workshop executivo de dois dias para trabalhar com a abordagem da autoridade distribuída. Nesse período, essas empresas conduzem os participantes por reuniões táticas e de governança, utilizando questões e desafios reais da empresa deles e aborda-se como seria a implantação e que estrutura inicial de círculos seria aplicada.
Outra opção a considerar é que, embora você não possa realmente praticar a holacracia adotando somente parte das regras, pode assumir todas as regras numa parte da empresa. Por exemplo, um gestor deseja adotar a holacracia sem envolver toda a organização. Nesse caso, ele implementa a constituição e cede seu poder a ela, mas, quando o documento se refere à “organização”, isso passa a indicar somente determinada equipe ou determinado departamento. Uma adoção desse tipo, somente numa parte da empresa, pode ser útil até mesmo quando a organização inteira pretende finalmente adotar o sistema. Sobretudo em grandes companhias, não é incomum ver um departamento ou área servir de piloto para a adoção da holacracia, antes de a organização implantá-la como um todo.
9. Mesmo sem estar pronto, busque a holacracia
Usar partes da holacracia não é aplicar a holacracia, como foi dito, e se houver alguma possibilidade de você adotar o sistema completo, é recomendável que faça isso. No entanto, se estiver trabalhando numa empresa que simplesmente não pode – ou não quer – considerar a adoção completa nesse momento, o autor apresenta a seguir como as lições da holacracia podem beneficiar você e sua equipe – em quem sabe, futuramente, isso inspire o pessoal em sua empresa a connsiderar a ideia de torná-la uma organização dinamizada pela holacracia.
As recomendações para quem ainda não pode ou não está pronto para adotar a holacracia dividem-se em quatro categorias:
- Mude sua linguagem, mude sua cultura.
- Reescreva a descrição dos papéis.
- Trabalhe pela organização e não apenas dentro dela.
- Simplifique suas reuniões.
Diz o ditado que as ações falam mais alto do que as palavras, mas às vezes não atentamos para o poder dos termos que escolhemos. Normalmente, a linguagem é entendida como uma expressão da cultura, mas ela também cria cultura. Durante o desenvolvimento da holacracia, Robertson investiu um bom tempo escolhendo as palavras que tivessem os significados que ele queria transmitir e não provocassem na mente das pessoas as velhas e habituais respostas e associações. Os praticantes mais experientes lhe diziam que acharam tão bons os termos que começaram a usá-los fora do ambiente de trabalho. Um exemplo de novos termos. Tente trocar as palavras “problemas” e “soluções” por “tensões” e “processamento”. Os primeiros são termos negativos e os segundos são neutros, o que cria melhor comunicação e ambiente.
Outra mudança sugerida: em vez de fazer lamentos, o melhor é fazer propostas. Isso encoraja o time a agir, a dar início a um diálogo.
Qualquer organização, independentemente de usar ou não a holacracia, precisa deixar claro quem tem domínio sobre o que e quem é responsável pelo quê. É possível adotar o estilo da holacracia para definir os papéis, mesmo que você não esteja implantando o sistema completo. Discernir entre os papéis e suas atribuições pode ajudar muito a explicitar as expectativas, evitando a invasão de domínios alheios.
10. A experiência da holacracia
Uma das mudanças mais radicais ocorre com os líderes-chave e os defensores do poder na organização (fundadores, CEO, executivos), uma vez que seu relacionamento com os demais integrantes da equipe é reconfigurado para que a autoridade seja redistribuída por toda a empresa. Para esses líderes, a mudança aqui enfatizada pode representar um desafio existencial, mas, por outro lado, pode representar uma tremenda oportunidade de alívio e libertação.
Agora, a autoridade está distribuída entre pessoas que talvez não tenham as mesmas capacidades que as suas. De início, você, executivo, vai sentir uma queda da eficiência, produtividade e impetuosidade. Além disso, você está habituado a ser o responsável. De repente, não é mais o único a fazer a empresa avançar, e é provável que as limitações de sua equipe afetem seu progresso. No entanto, por outra perspectiva, a organização está menos presa. Já não é completamente dependente de você como líder heroico, nem está sujeita ao tamanho da carga que uma única pessoa é capaz de carregar. Com frequência, a intuição de que está se aproximando do limite de sua capacidade individual é o que primeiro inspira o líder a buscar uma nova prática organizacional para possibilitar que o negócio ganhe em escala e se torne maior.
Livre da pressão constante para ser perfeito, posso ser eu mesmo, e os outros a meu redor podem agir da mesma maneira. O sistema da holacracia assegura meu direito à imperfeição – posso ter um mau dia, ficar paralisado, me apegar demais às minhas próprias ideias -, sem que eu destrua o poder e as capacidades alheias.
Assim, fica estabelecido um relacionamento de igual para igual entre as pessoas, e não uma dinâmica de codependência entre pai e filho. Todos se tornam parceiros, cada um responsável pelo propósito da organização e pelos papéis que concretizam esse propósito. Na HolacracyOne, essa parceria é também uma realidade em termos legais. No entanto, não é necessário que toda organização torne a holacracia um direito legal. Mesmo quando o novo sistema é simplesmente implantado como política interna, seus impactos são profundos.
Ficha técnica:
Título: Holacracia – o fim da hierarquia
Título original: Holacracy – The New Management System for a Rapidly Changing World
Autor: Brian J. Robertson
Primeira edição: Editora Benvirá
