Transformação digital – repensando o seu negócio para a era digital
David L. Rogers
Ideias centrais:
1 – A Maersk, empresa de transporte marítimo, começou a participar de conversas e a compartilhar vídeos e fotos de seus navios, usando plataformas sociais como Facebook, LinkedIn e outras. Benefícios: novas redes de recrutamento e seleção, novos leads de vendas e mais satisfação entre clientes e empregados.
2 – Para ser uma plataforma, o modelo de negócios deve servir a dois ou mais lados distintos de clientes. Podem ser, por exemplo, compradores e vendedores; desenvolvedores e consumidores de software; comerciantes, titulares de cartões e bancos.
3 – O big data não é exclusividade de empresas de classe mundial. Qualquer empresa pode acessar ferramentas analíticas de alta qualidade, fornecidas por provedoras de serviços na nuvem, como SAP e IBM, a preços módicos.
4 – Como nas startups enxutas do Vale do Silício, a experimentação rápida se concentra no desenvolvimento de protótipos de viabilidade mínima – antes, durante e até depois do lançamento. Toda inovação deve ser lançada preferencialmente como versão beta, com melhorias contínuas.
5 – Hoje, a necessidade de valor se entrelaça com o imperativo do aprendizado e da reinvenção constante de qual é o valor almejado pelo cliente. O propósito da empresa pode ser reformulado, com a criação contínua de novo valor para o cliente.
Sobre o autor:
David L. Rogers é diretor dos programas executivos da Columbia Business School nas áreas de Digital Business Strategy e Digital Marketing. Atua como consultor de estratégia digital em empresas como Google, GE, Toyota, Visa e outras.
Prefácio
Neste livro, exploro o fenômeno da transformação digital: o que distingue as empresas que conseguem adaptar-se e progredir no mundo digital em comparação com aquelas que fracassam?
Há nove anos, como fundador da BRITE Conference, tenho reunido executivos-chefes de marcas globais, de empresas de tecnologia, de empresas de mídia e de startups em crescimento acelerado para discutir o panorama em evolução dos negócios digitais.
Daí emergiu uma ideia central que formatou o desenvolvimento de todo este livro: a transformação digital não tem a ver com a tecnologia – tem a ver com estratégia e novas maneiras de pensar. Transformar-se para a era digital exige que o negócio atualize sua mentalidade estratégica, muito mais que sua infraestrutura de TI. Essa verdade fica evidente na mudança de papéis do líder de tecnologia nas empresas. A função tradicional do executivo-chefe de informação era usar a tecnologia para otimizar processos, para reduzir riscos e para melhorar a gestão dos negócios existentes. A função emergente do executivo-chefe de atividades digitais é muito mais estratégica, focada no uso da tecnologia para reimaginar e reinventar o core business (negócio principal) em si.
Capítulo 1 – Os cinco domínios da transformação digital: clientes, competição, dados, inovação, valor
A Britannica concluiu que o comportamento dos clientes estava passando por transformações drásticas, com a adoção de novas tecnologias. Em vez de tentar defender o velho modelo de negócios, os líderes da empresa procuraram compreender as necessidades de seus principais clientes – usuários domésticos e instituições educacionais, principalmente no âmbito do ensino fundamental e do ensino médio, até a universidade. A Britannica experimentou diferentes veículos de entrega, políticas de preços e canais de vendas para seus produtos, mas manteve o foco em sua missão central: qualidade editorial e serviços educacionais. Dessa maneira, foi capaz não só de deslocar a enciclopédia para um modelo puro de assinatura online, mas também de desenvolver novas ofertas de produtos correlatos para atender às necessidades em evolução dos currículos e do aprendizado em sala de aula.
As tecnologias digitais mudaram a maneira como nos conectamos com os clientes e lhes oferecemos valor. Muitos de nós crescemos em um mundo em que as empresas transmitiam mensagens e forneciam produtos aos clientes. Hoje, porém, a reação é muito mais interativa, de mão dupla. As mensagens e as avaliações dos clientes os tornam muito mais influentes que a propaganda e as celebridades, transformando a participação dinâmica dos clientes em indutor crítico do sucesso da empresa.
Talvez as tecnologias digitais tenham mudado ainda mais o nosso mundo, pela maneira como passamos a considerar os dados. Nos negócios tradicionais, os dados eram caros de obter, difíceis de armazenar e usados em departamentos organizacionais. O gerenciamento desses dados exigia a compra e a manutenção de grandes sistemas de TI (lembre-se dos enormes sistemas Enterprise Resource Planning [ERP], necessários apenas para rastrear o percurso de uma fábrica na Tailândia para um shopping em Nova York). Hoje, os dados são gerados em quantidades sem precedentes, não só por empresas e organizações, mas por pessoas comuns, a toda hora e em todos os lugares. Além disso, o armazenamento de dados na nuvem é cada vez mais barato, acessível e amigável. O maior desafio hoje é converter a enorme quantidade de dados em informações valiosas.
Capítulo 2 – Explore as redes de clientes (clientes)
Os clientes na era digital não são consumidores passivos; são como nós ou pontos em redes dinâmicas, interagindo e construindo marcas, mercados, e uns com os outros. As empresas precisam conscientizar-se dessa nova realidade e tratar os clientes de maneira compatível. Também devem compreender como as redes de clientes estão redefinindo o funil do mercado, reformulando o caminho dos clientes para a compra e abrindo novas maneiras de cocriar valor, envolvendo negócios e clientes.
A estratégia de conexão para as empresas é tornar-se parte das conversas dos clientes. Com o Facebook, que ultrapassou a marca de 1,5 bilhão de usuários ativos, e outras plataformas enormes, como Sina Weibo, Twitter e LinkedIn, as mídias sociais tornaram-se padrão global de como os clientes se comunicam uns com os outros. Essas mídias sociais também estão cada vez mais onde os clientes esperam comunicar-se com as empresas de todos os tipos.
A estratégia de conexão pode seguir vários métodos, como escuta social, serviços sociais aos clientes, participação nas conversas, solicitação de ideias e conteúdo e hospedagem de uma comunidade.
Participação nas conversas
A Maersk Line, empresa de transporte marítimo em contêineres, com 25 mil empregados, resolveu testar se as mídias sociais poderiam ajudar suas comunicações empresariais. A título experimental, a empresa começou a participar de conversas e a compartilhar vídeos e fotos de seus navios em todo o mundo, usando plataformas tão diversas quanto Facebook, Instagram, LinkedIn, YouTube, Sina Weibo e Pinterest. Em um ano, o projeto contribuiu para superar uma crise de relações públicas envolvendo uma baleia; revelar um vídeo histórico dos arquivos da empresa; e construir um grupo de seguidores numeroso e engajado, composto de clientes, fornecedores, especialistas em navegação e empregados. Entre os benefícios mais tangíveis para a Maersk, destacam-se novas redes para recrutamento e seleção, novos leads de vendas e mais satisfação entre clientes e empregados.
Capítulo 3 – Construa plataformas, não apenas produtos (competição)
A revolução digital está redefinindo de várias maneiras a competição e os relacionamentos entre empresas. Está turbinando o crescimento de negócios de plataformas como o Airbnb. Para empresas como a HBO, está desintermediando e reformulando os relacionamentos de canal e de parceiros. Em âmbito mais amplo, está deslocando o lócus da competição: a competição, agora, está ocorrendo menos dentro de setores e entre empresas semelhantes, que buscam substituir umas às outras. Em vez disso, a competição, hoje, está perpassando setores e envolvendo parceiros que confiam um no outro para alcançar o sucesso. Finalmente, a tecnologia digital está aumentando a importância da competição, em que empresas que competem diretamente em algumas arenas também atuam como parceiros em outras.
A descrição mais exata e esclarecedora do que constitui uma plataforma é produto do trabalho de Andrei Hagiu e Julian Wright. Para resumir, proponho a seguinte definição:
Plataforma é um negócio que cria valor, facilitando interações diretas de dois ou mais tipos diferentes de clientes.
Três pontos-chave de Hagiu e Wright, que incluo nessa definição, merecem destaque:
- Tipos diferentes de clientes: para ser uma plataforma, o modelo de negócios deve servir a dois ou mais lados, ou tipos, distintos de clientes. (Podem ser compradores e vendedores; desenvolvedores e consumidores de software; comerciantes, titulares de cartões e bancos etc.). A necessidade de lados distintos explica por que uma pura rede de comunicações (como Skype, fax ou telefone) não é plataforma: embora ela conecte os clientes uns com os outros, os clientes são todos do mesmo tipo. A dinâmica exclusiva das plataformas decorre do fato de reunirem diferentes partes, que desempenham papéis diferentes, e fornecem e recebem diferentes tipos de valor.
- Interações diretas: as plataformas devem capacitar esses dois ou mais lados a interagir diretamente – isto é, com certo grau de independência. Numa plataforma, como Airbnb ou eBay, as duas partes têm liberdade para criar os próprios perfis, fixar e negociar preços, e decidir como querem apresentar seus serviços ou produtos. Essa é uma distinção crítica entre uma plataforma e um revendedor ou canal de vendas.
- Facilitação: mesmo que não sejam ditadas pelo negócio de plataforma, as interações devem ocorrer através dele e serem facilitadas por ele. Por isso é que a nossa definição de plataforma não inclui um negócio de franquia, como McDonald’s ou H&R Block, que oferecem licenciamento de marca, treinamento e serviços de apoio a proprietários individuais que abrem sucursais.
Capítulo 4 – Converta dados em ativos (dados)
O terceiro domínio do guia da transformação digital são os dados. O crescimento dos negócios na era digital exige a mudança de alguns pressupostos fundamentais sobre o significado e a importância dos dados. No passado, embora desempenhassem papel importante em todos os negócios, os dados eram usados para avaliar e gerenciar processos de negócios e para ajudar nas previsões e no planejamento de longo prazo. Os dados eram dispendiosos de produzir, por meio de levantamentos, de pesquisas e de mensurações estruturadas.
Hoje, as funções e as possibilidades dos dados são aparentemente ilimitadas. A geração de dados é, com frequência, a parte mais fácil, com a criação contínua de grandes quantidades por fontes externas à empresa. O maior desafio é a exploração e a conversão desses dados em ideias úteis. As análises tradicionais baseadas em planilhas eletrônicas foram substituídas pelo big data, em que informações não estruturadas são processadas por novas e poderosas ferramentas de computação.
O que, então, é novo no big data, além da “grandeza” em rápido crescimento?
O fenômeno do big data é mais bem compreendido em termos de duas tendências inter-relacionadas: o rápido crescimento de novos tipos de dados não estruturados e o avanço acelerado de novas capacidades para o gerenciamento e a compreensão desse tipo de dado pela primeira vez. O impacto dessas tendências é arrematado por uma terceira tendência: a ascensão de uma infraestrutura de computação na nuvem, que torna o potencial do big data cada vez mais acessível para cada vez mais empresas.
Cada vez mais, maiores quantidades de aplicações e serviços de computação são entregues sem emendas pela internet, como o verdadeiro poder de processamento situado na nuvem, não em nossos dispositivos e computadores. A Amazon Web Services, a enorme divisão de serviços de computação B2B, (business to business, ou exclusivamente para empresas) da Amazon, além da Microsoft, Google e outras, todas estão impulsionando o deslocamento da computação para um ambiente em que as empresas cada vez mais atendem às suas necessidades por meio de ofertas de subscrição e de SaaS (software as a service), em vez da compra e instalação dos computadores mais poderosos em suas próprias dependências.
A computação na nuvem tem profundas implicações para a expansividade e para pequenos negócios. Serviços como o Watson estão disponíveis para as empresas, da mesma maneira que o armazenamento na nuvem e a base de dados de clientes para pequenos negócios. Isso significa que o big data não é exclusividade de empresas de classe mundial, com enormes departamentos de TI. Qualquer empresa pode acessar ferramentas analíticas de alta qualidade – fornecidas por provedores de serviços na nuvem, como SAP e IBM – pagando apenas pelos dados e pelo processamento. O big data não custa caro.
Capítulo 5 – Inove por experimentação rápida (inovação)
O quarto domínio da transformação digital é inovação – o processo pelo qual as empresas desenvolvem, testam e lançam novas ideias no mercado. Tradicionalmente, a inovação focava unicamente no produto acabado. Testar ideias era relativamente difícil e dispendioso, razão pela qual as decisões e as ideias preliminares se baseavam na análise, na intuição e na ascendência dos gestores que participavam do projeto. O feedback efetivo do mercado tendia a entrar muito tarde no processo (às vezes depois do lançamento público). Nessas condições, evitar o fracasso no mercado era a preocupação predominante.
Na era digital, as empresas precisam inovar de maneira radicalmente diferente, por meio da experimentação rápida e do aprendizado contínuo. Em vez de se concentrar no produto acabado, essa abordagem enfoca a identificação do problema certo e, então, no desenvolvimento, teste e aprendizado, envolvendo múltiplas soluções possíveis. Como as startups enxutas do Vale do Silício, ela se concentra no desenvolvimento e na repetição reiterada de protótipos de viabilidade mínima – antes, durante e até depois do lançamento. Em todas as fases, testam-se os pressupostos e tomam-se decisões com base na validação pelos clientes e nas respostas do mercado. Líder é quem sabe fazer as perguntas certas, não quem alega ter as respostas certas.
Essa mudança para um modelo mais interativo, baseado em aprendizado, tem avançado há vários anos, em várias áreas. Ela é o âmago do modelo de validação de clientes, de Steve Blank, e dos trabalhos de Eric Ries sobre os métodos de startups enxutas. É parte integrante do modelo de design thinking que empresas de desenvolvimento de produtos, como a IDEO, têm usado com clientes como Apple, Jet-Blue, Target, Disney, Intel e SAP. Com o surgimento dos testes A/B, a experimentação constante tornou-se padrão para cada vez mais produtos, serviços e canais de comunicação. Hoje, é moda assumir as atitudes de uma startup do Vale do Silício e afirmar que um produto nunca está acabado e que toda inovação deve ser lançada como versão beta, suscetível a melhorias contínuas.
Comemorar o fracasso inteligente significa criar ocasiões para que os líderes seniores reconheçam os projetos de inovação que falharam, junto com os que alcançaram sucesso. (Festejá-los na mesma ocasião garante que os participantes percebam a conexão entre as duas categorias.) Ao comemorar os fracassos de inovação, é importante que a alta administração esclareça não só por que os empregados podem fracassar (ou seja, cedo e barato). Ao celebrar as virtudes do fracasso inteligente (isto é, aprender com os erros, aplicá-los na estratégia e compartilhar o aprendizado), os líderes podem impregná-las na organização. Essa abordagem é adotada pelo Tata Group, da Índia. Todos os anos, o conglomerado global celebra as inovações de suas cem empresas operacionais em todo o mundo. Além de categorias como Inovações em Produtos e Inovações em Processos Essenciais, as equipes são incentivadas a concorrer em categorias como Ouse Tentar –prêmio que “reconhece e recompensa as ideias mais inéditas, corajosas e perseguidas com seriedade que não alcançaram os resultados almejados”.
Capítulo 6 – Adapte a sua proposta de valor (valor)
O quinto e último domínio da transformação digital é o valor do negócio. Tradicionalmente, a proposta de valor de uma empresa tem sido considerada bastante constante, tanto quanto possível como fonte de vantagem competitiva sustentável no longo prazo. As empresas de sucesso encontravam uma oferta diferenciada, usavam-na para posicionar-se no mercado e, então, faziam o melhor para otimizar o modelo de negócios por tanto tempo quanto possível. Na era digital, porém, o foco inflexível na execução e na entrega da mesma proposta de valor não é mais suficiente.
Todas as empresas hoje devem seguir o exemplo dos corretores de imóveis. Em vez de definir o que fazem com base no que o setor de atividade fazia no passado, elas devem definir seus produtos e serviços com base nas necessidades dos clientes, em constante mutação. Para tanto, eles precisam avaliar cada nova tecnologia, não pela maneira como impacta seu atual modelo de negócios, mas sim pela maneira como cria seu próximo modelo de negócios. É necessário examinar constantemente o valor central de suas ofertas de negócios aos clientes e perguntar: para que existe a minha empresa? A que necessidades atende? Elas ainda são relevantes? Qual é mesmo o meu negócio?
O Mapa da Proposta de Valor é uma ferramenta que qualquer organização pode usar para avaliar e adaptar a sua proposta de valor para os clientes. Ela serve para identificar novas ameaças emergentes, assim como novas oportunidades de criar valor para os mesmos clientes.
O Mapa da Proposta de Valor segue um processo de seis passos que mapeia novas opções para a empresa:
1º passo: Identifique os principais tipos de clientes;
2º passo: Defina o valor corrente para cada cliente;
3º passo: Identifique as ameaças emergentes;
4º passo: Avalie as forças dos atuais elementos de valor;
5º passo: Gere novos elementos de valor potenciais;
6º passo: O último passo do Mapa da Proposta de Valor é sintetizar tudo o que você aprendeu sobre a sua proposta de valor para cada tipo de cliente.
Reveja os elementos de valor e coloque cada um deles em uma de quatro colunas:
- Elementos centrais – a desenvolver: esses elementos são uma fonte de força a ser adotada como foco de inovação contínua.
- Elementos debilitados a sustentar: esses são elementos de valor correntes que estão perdendo impacto para os clientes e que devem ser reforçados e melhorados.
- Elementos desestruturados (que sofrem disrupção) – a desenfatizar: esses elementos são antigas fontes de valor que perderam a capacidade de atender às necessidades dos clientes e que devem ser afastados e removidos do foco estratégico.
- Novos elementos – a criar: esses são novos elementos de valor que você identificou como oportunidades de agregar valor para os clientes e em que você deve investir para promover o crescimento futuro.
Capítulo 7 – Domine os modelos de negócios disruptivos
A ideia de disrupção (ruptura) ganhou relevância na medida em que todos os setores de atividades enfrentam ameaça de disrupção cada vez mais intensas e imprevisíveis. Ao mesmo tempo, porém, disrupção virou modismo, mencionada a torto e a direito, indiscriminadamente. Qualquer novo negócio ou produto é exaltado como disruptivo, para conferir-lhe credibilidade. (“Você precisa financiar nossa nova startup; ela vai gerar disrupção na indústria XYZ!”) Muitas foram as manifestações incentivando os empreendedores a serem disruptores. Às vezes, a retórica parece perder de vista o objetivo da inovação, que não é, simplesmente, gerar disrupções nas empresas tradicionais, mas sim criar novo valor para os clientes.
Para fundamentar nossa própria estratégia de negócios, pensando construtivamente sobre disrupção, é essencial compreender com clareza o fenômeno.
Para começar, proponho uma definição:
A disrupção de negócios ocorre quando um setor estabelecido enfrenta um desafiante que fornece muito mais valor para os clientes, mediante ofertas com as quais as empresas tradicionais não podem competir diretamente.
A teoria da disrupção do modelo de negócios é simplesmente a seguinte: para desestruturar um negócio tradicional, o desafiante deve possuir um diferencial significativo em cada lado do modelo de negócios:
- Uma diferença na proposta de valor que desloque drasticamente o valor fornecido pelo titular convencional (pelo menos para alguns clientes).
- Uma diferença na rede de valor que erga uma barreira capaz de impedir a imitação pelo titular convencional.
A disrupção de negócios ocorre quando o disruptor satisfaz essas duas condições – e só nesse caso.
Sem o primeiro diferencial, não há disrupção, apenas competição tradicional. Se a oferta do desafiante é melhor apenas do ponto de vista incremental (preço, disponibilidade, simplicidade, atributos apenas ligeiramente melhores), é possível que até ocorra alguma migração de clientes, mas o titular convencional pode reagir com táticas competitivas normais para alcançar o desafiante, fechar a lacuna e minimizar as perdas.
Sem o segundo diferencial, no entanto, o titular convencional simplesmente não teria condições de encarar o sucesso do novo desafiante inovador e de imitá-lo lucrativamente com sua própria oferta. O titular convencional que sofre disrupção é incapaz de imitar o desafiante por várias razões, mas todas decorrem da rede de valor que o titular convencional desenvolveu ao construir o seu negócio.
Conclusão
As organizações se orientarão, à medida que desenvolvem suas estratégias e modelos de negócios, pelo foco na continuidade da criação do valor. Evocando Peter Drucker, os pensadores da gestão argumentam que o propósito verdadeiro e derradeiro de toda empresa sempre deve ser criar valor para os clientes: “criar um cliente”, como escreveu Drucker, ou “conquistar e manter um cliente”, como disse Ted Levitt. Hoje, contudo, essa doutrina talvez exija uma pequena atualização. Em meio à constante mudança digital, nenhum negócio pode progredir durante muito tempo oferecendo a mesma proposta de valor aos clientes. Hoje, a necessidade de criação de valor se entrelaça com o imperativo do aprendizado e da reinvenção constante de qual é o valor almejado pelo cliente. O propósito da empresa, então, pode ser reformulado como “a criação contínua de novo valor para o cliente”.
Ficha técnica:
Título: Transformação digital – Repensando o seu negócio para a era digital
Título original: The digital transformation playbook: rethink your business for the digital age
Autor: David L. Rogers
Primeira edição: Autêntica Business
