Autores: Gary Hamel e Bill Breen
Ideias centrais:
1 – A inovação em gestão tem a capacidade de criar vantagens de longo prazo para as companhias.
2 – Para prosperar em um mundo cada vez mais disruptivo, as empresas devem se tornar cada vez mais adaptáveis e eficientes.
3 – Três condições de inovação geram vantagem competitiva: aquela baseada em um novo princípio gerencial que desafia uma ortodoxia de longa data; aquela que abrange uma gama de processos e métodos; e aquela que faz parte de um programa contínuo de invenções em que o progresso vem com o tempo.
4 – Para maximizar as chances de fazer inovações na gestão, é preciso se dedicar a um problema importante e inspirador, essencial e louvável.
5 – É preciso questionar as crenças que prendem os gerentes ao status quo. Lembrando que a maioria não consegue imaginar práticas de gerenciamento que não correspondam às normas da própria experiência.
6 – As empresas podem usar alguns “ambientes” como exemplos de adaptabilidade. São eles: a vida, os mercados, as democracias, a fé religiosa e as cidades mais vibrantes do mundo.
7 – Para vislumbrar o futuro da gestão, é preciso procurar por “desviantes positivos”, organizações e sistemas sociais que desafiam as normas das práticas convencionais.
8 – É necessário se debruçar sobre os problemas de gestão da empresa para encontrar soluções inovadoras.
9 – A única maneira de construir uma empresa adequada para o futuro é construir uma companhia que também seja adequada para os seres humanos.
10 – Fazer inovações é uma forma de construir um modelo de gestão do século 21 que realmente estimule, honre e valorize a iniciativa, a criatividade e a paixão humanas.
Sobre os autores:
Gary Hamel é professor visitante de Gestão Estratégica e Internacional na London Business School, onde faz parte do corpo docente desde 1983. É cofundador do Management Innovation Lab, consórcio de pensadores de negócios e líderes progressistas de empresas que trabalham juntos para inventar o futuro da gestão. É coautor do livro Humanocracia: criando organizações tão incríveis quanto as pessoas que as formam, com edição em português da Alta Books, entre outras publicações.
Bill Breen é diretor editorial da organização sem fins lucrativos Bridgespan Group, onde trabalha com equipes de conhecimento para dar vida a pesquisas, artigos, postagens em blogs e outras mídias. Breen foi editor fundador e editor de projetos da revista Fast Company, onde escrevia sobre liderança, estratégia, inovação e design. É coautor de outros livros como Peça por Peça – Como a Lego redefiniu o conceito de inovação e recriou a indústria mundial de brinquedos, editado em português pela Elsevier.
Prefácio
A maioria das empresas de hoje são gerenciadas por um pequeno grupo de teóricos e profissionais falecidos há bastante tempo. Foram eles, segundo Hamel e Breen, que inventaram as regras e convenções da administração “moderna” no início do século 20. É com base nelas que as companhias alocam recursos, estabelecem orçamentos, distribuem poder, recompensam pessoas e tomam decisões.
Para mudar o modelo de gestão das empresas atuais, o objetivo dos autores com o livro é tornar os leitores pioneiros do gerenciamento do século 21. Estes poderão se equipar para reinventar os princípios, processos e práticas de gestão da era pós-moderna. De acordo com eles, a inovação em gestão tem a capacidade de criar vantagens de longo prazo para as companhias. Para isso, é preciso primeiro imaginar e depois inventar o futuro da gestão.
Parte I: Por que a inovação no gerenciamento importa
Capítulo 1: O fim da gestão?
Com as indiscutíveis conquistas da administração até hoje, fica difícil para a maioria das pessoas imaginar como ela poderia ser reinventada. No entanto, segundo os autores, a gestão moderna tem problemas e dilemas a resolver que exigem reflexões ousadas e novas abordagens.
Ao fazer com que pessoas rebeldes, teimosas e de espírito livre se ajustem a padrões e regras, por exemplo, a gestão atual das empresas desperdiça enormes quantidades de imaginação e iniciativa humanas. Cria disciplina nas operações, mas põe em risco a adaptabilidade organizacional. Ao mesmo tempo que multiplica o poder de compra dos consumidores, escraviza milhões de pessoas em companhias quase feudais. Desta forma, o gerenciamento de hoje ajudou a tornar os negócios mais eficientes, mas pouco éticos. No século 21, é preciso haver esforços para transcender estas concessões aparentemente inevitáveis que são o legado da administração moderna.
Para prosperar em um mundo cada vez mais disruptivo, Hamel e Breen afirmam que as empresas devem se tornar cada vez mais adaptáveis e eficientes. Para lucrar, precisam inovar e quebrar regras. Para isso, devem aprender como inspirar seus funcionários a dar seu melhor todos os dias. Até o momento, porém, o progresso foi limitado pelo paradigma gerencial centrado na eficiência e baseado na burocracia.
Não há muitos cursos de MBA, livros sobre gerenciamento e programas de desenvolvimento de liderança que sugerem que existem alternativas radicais à maneira como os gerentes lideram, planejam, organizam e motivam. No entanto, os verdadeiros inovadores não se deixam limitar pelo que são, eles sonham com o que poderiam ser. Só assim serão capazes de imaginar e depois inventar o futuro da administração.
Capítulo 2: A vantagem final
Por que aceitar o desafio de reinventar a gestão? Porque ela tem um alto poder de criar mudanças drásticas e duradouras para a vantagem competitiva. Mas, afinal, o que é inovação em gestão? E como ela se diferencia de outros tipos de inovação? A inovação gerencial muda a maneira como os gerentes fazem o que fazem e o faz de maneira a melhorar o desempenho organizacional.
Uma a três condições precisam ser atendidas pela inovação gerencial para gerar vantagem competitiva à empresa, de acordo com Hamel e Breen. São elas: a inovação é baseada em um novo princípio gerencial que desafia uma ortodoxia de longa data; é sistêmica, ou seja, abrange uma gama de processos e métodos; e/ou faz parte de um programa contínuo de invenções em que o progresso vem com o tempo.
A inovação na gestão pode ser considerada aquela que cria mais valor e vantagem competitiva a uma companhia. Só depois dela vêm, em ordem: a inovação estratégica, a inovação de produtos e serviços e a inovação operacional. Isso acontece porque inovações no gerenciamento exigem que executivos mudem os princípios fundamentais de suas crenças sobre gestão. E isso é necessário para que ocorram melhorias nas empresas.
Capítulo 3: Uma agenda para a inovação da gestão
Em primeiro lugar, não é preciso sempre tomar grandes riscos para resolver grandes problemas. Inovação é geralmente um processo iterativo em que as soluções emergem através da tentativa e erro. Em segundo lugar, se o problema é grande o bastante, qualquer tipo de progresso será valioso, mesmo que nunca se encontre uma solução.
Para maximizar as chances de fazer inovações na gestão, é preciso se dedicar a um problema importante e inspirador, essencial e louvável. Depois, é necessário dividir o problema em componentes menores e mais fáceis de lidar.
Em grandes empresas, por exemplo, o que faltam não são análises perspicazes sobre o que está errado, de acordo com o livro, mas, sim, alternativas realmente ousadas e criativas para o status quo da gestão e um exército de inovadores com resistência para reinventar a gestão.
Os três principais desafios das empresas atuais para inovar no gerenciamento são: acelerar de forma drástica o ritmo de renovação estratégica; tornar a inovação um trabalho de todos e criar um ambiente de trabalho altamente envolvente que inspire os funcionários a darem o melhor de si.
Para tornar a inovação um trabalho de todos, os inovadores do gerenciamento precisam se perguntar:
1 – Como envolver todos os indivíduos da empresa no trabalho de inovação e equipar cada um com ferramentas para aumentar a criatividade?
2 – Como garantir que as “crenças sagradas” da alta administração não estraguem a inovação e que ideias consideradas “heréticas” tenham a chance de provar seu valor?
3 – Como criar tempo e espaço para a inovação em uma organização que corre para entregar os resultados de hoje?
Já para criar um ambiente envolvente de trabalho, vale a pena se questionar:
1 – Como ampliar o escopo de liberdade do funcionário, gerenciando menos, sem sacrificar o foco, a disciplina e a ordem?
2 – Como criar uma empresa onde o espírito de comunidade, em vez da burocracia, una as pessoas?
3 – Como ampliar o senso de missão das pessoas de forma que justifique uma contribuição extraordinária?
Parte II: Inovação no gerenciamento em ação
Capítulo 4: Criando uma comunidade de propósito
A rede de mercados americana Whole Foods Market é um exemplo de comunidade de propósito. O modelo de negócio da empresa tem a seguinte premissa: as pessoas pagarão um prêmio por alimentos que sejam bons para elas, saborosos e bons para o meio ambiente.
Seu modelo de gestão combina democracia com disciplina, confiança com responsabilidade e comunidade com competição interna acirrada. “A habilidosa justaposição desses valores contrapostos torna o sistema de gestão da empresa excepcionalmente eficaz e difícil de duplicar”, dizem os autores.
Na empresa, funcionários da linha de frente decidem o que estocar; as equipes, e não os gerentes, têm poder de veto sobre novas contratações; quase todos os colaboradores atuam como se estivessem administrando uma pequena empresa; todos na empresa sabem quanto os outros recebem; e os executivos limitam seu pagamento a 19 vezes o salário médio.
A empresa se vê como uma comunidade de pessoas trabalhando para fazer a diferença no mundo, onde a missão importa tanto quanto o resultado final. Do exemplo da Whole Foods é possível tirar três lições para inovadores da gestão:
1- Princípios importam;
2- O maior obstáculo para a inovação em gestão pode ser o que você já acredita saber sobre gerenciamento;
3- Inovações no gerenciamento podem ajudar a resolver conflitos de escolha.
Capítulo 5: Construindo uma democracia inovadora
Wilbert L. Gore, conhecido como Bill Gore, deixou uma carreira de 17 anos na DuPont em 1958 para criar a empresa dos seus sonhos: dedicada à inovação, onde a imaginação e a iniciativa pudessem florescer, onde engenheiros curiosos fossem livres para inventar, investir e ter sucesso.
Tudo isso se tornou realidade na empresa W.L. Gore & Associates, cujo produto mais conhecido é o tecido Gore-Tex, que ajudou a iniciar uma revolução em peças de roupa respiráveis e impermeáveis para atividades ao ar livre. “Bill Gore e seus colegas se dispuseram a desafiar uma série de princípios administrativos sacrossantos”, afirma o livro. Algumas das inovações na gestão foram:
– Todos os indivíduos estão conectados em rede, sem hierarquia. As linhas de comunicação são diretas, de pessoa para pessoa e de time para time.
– Os associados tornam-se líderes quando seus pares os julgam assim; um líder ganha nfluência demonstrando capacidade de fazer as coisas e se destacando como construtor de equipes.
– Recém-chegados recebem ajuda de um “patrocinador” para navegar pela organização e encontrar seu nicho; o veterano decodifica jargões, faz apresentações e orienta o novato dentro da rede.
– Os funcionários têm meio dia por semana para “brincar”, momento em que podem se dedicar a uma iniciativa de sua própria escolha, desde que cumpram seus compromissos principais.
– As tarefas não podem ser atribuídas, apenas aceitas, mas como os associados são medidos e recompensados com base em sua contribuição para o sucesso da equipe, têm um incentivo para se comprometerem com mais, em vez de menos.
– Uma vez por ano cada associado é avaliado pelos pares, as informações são compartilhadas em um comitê de remuneração composto por pessoas da mesma área, cada um é classificado em relação aos outros, essa ordem determina a remuneração relativa.
– Com poucas exceções, as unidades da empresa devem ter até 200 pessoas, isso mantém todos conectados com os outros e com o produto final.
– A empresa está organizada em quatro divisões – tecidos, eletrônicos, médica e industrial – mas os líderes não gastam muito tempo tentando definir limites do “negócio principal” da companhia.
– A determinação e perseverança são combinadas com um processo de gerenciamento profundamente integrado para identificar e minimizar riscos de investimentos desnecessários.
Capítulo 6: Visando uma vantagem evolutiva
No Google, a busca é por uma vantagem evolutiva. O que torna a empresa única é menos seu modelo de negócio centrado na web do que seu modelo de gerenciamento que beira o caos. Os principais componentes incluem uma hierarquia muito pequena, uma densa rede de comunicação lateral, uma política de grandes recompensas para pessoas que apresentam grandes ideias, uma abordagem focada na equipe para o desenvolvimento de produtos e um credo corporativo que desafia cada funcionário a colocar o usuário em primeiro lugar.
Para os fundadores do Google, Sergey Brin e Larry Page, o que importa em um mundo descontínuo não é a vantagem competitiva de uma empresa em um único ponto no tempo, mas sua vantagem evolutiva ao longo do tempo. Por isso o desejo de construir uma companhia capaz de evoluir tão rápido quanto a própria internet.
A lógica por trás da abordagem de desenvolvimento flexível e multifacetada do Google é simples: uma série de equipes independentes e ágeis aumenta as chances da empresa de encontrar a “próxima grande novidade”. Muitas pessoas na empresa parecem entender que a lucratividade futura depende da evolução de hoje, de acordo com os autores do livro.
Algumas possíveis lições que o Google pode dar a inovadores da gestão do futuro são:
1- A própria internet pode ser a melhor metáfora para a gestão do século 21.
2- Gerentes experientes podem não ser os melhores inovadores de gestão.
3- Inovações no gerenciamento que humanizam o trabalho são irresistíveis.
Parte III: Imaginando o futuro da gestão
Capítulo 7: Escapando dos grilhões
Embora a inovação não possa ser totalmente roteirizada, é possível aumentar as chances de um momento “eureca” com os ingredientes certos, como um processo disciplinado para desenterrar as ortodoxias do gerenciamento de longa data que restringem o pensamento criativo; novos princípios de gestão com o poder de iluminar novas abordagens; e percepções extraídas de organizações com práticas excêntricas, mas eficazes.
Para começar, é preciso questionar as crenças que prendem os gerentes ao status quo. Lembrando que a maioria não consegue imaginar práticas que não correspondam às normas da própria experiência. Além disso, muitos deles herdaram suas crenças de outras pessoas.
Uma forma de descobrir crenças compartilhadas é encorajar os colegas a perguntar “por que” em busca das reais razões para as coisas como são. Algumas perguntas podem ser:
– Vale a pena desafiar essa crença? É debilitante? Atrapalha um importante atributo organizacional (como adaptabilidade estratégica) que gostaríamos de fortalecer?
– É universalmente válida? Há exemplos contrários? Se sim, o que podemos aprender com eles?
– Como atende aos interesses de seus adeptos? Existem pessoas que tiram segurança e conforto dessa crença?
– Nossas escolhas e suposições conspiraram para tornar essa crença realizável? É verdadeira simplesmente porque a tornamos verdadeira? Se sim, podemos imaginar alternativas?
Para inventar um sistema de gestão que dependa menos de gerentes nomeados formalmente, é necessário entender com precisão por que eles são considerados indispensáveis. Essa percepção ajudará a lidar com desafios fundamentais como reconectar funcionários com clientes, uns com os outros e com informações necessárias para que possam se autogerenciar.
O empresário brasileiro Ricardo Semler, da Semco, é um exemplo de gestor inovador. A empresa permite que os funcionários controlem suas próprias vidas profissionais. Com isso, conta com a integridade pessoal, a pressão entre colegas, o interesse financeiro próprio e o livre acesso às informações para ajudar as pessoas a exercerem suas liberdades com sabedoria.
Capítulo 8: Abraçando novos princípios
Onde procurar os novos princípios de gestão que ajudarão sua empresa a enfrentar os desafios do século 21? É preciso analisar coisas que já apresentam as qualidades que se deseja incorporar às empresas, aquelas que são adaptáveis, inovadoras e envolventes. Falando sobre adaptabilidade, algumas indicações são: vida, mercados, democracias, fé religiosa e as cidades mais vibrantes do mundo. Todos eles são mais resilientes do que as grandes companhias, de acordo com Hamel e Breen.
A vida pode servir de guia para uma empresa, uma vez que é preciso entrar no ciclo evolutivo da concorrência. Isso significa reinventar os processos gerenciais de forma a ampliar o escopo da experimentação, despolitizar a tomada de decisões estratégicas e ampliar o “pool” genético.
A flexibilidade de alocação dos mercados indica caminhos para empresas que desejam se tornar mais ágeis. Primeiro, o processo de avaliação e precificação de novos projetos precisa ser descentralizado. Segundo, inovadores devem ter acesso a múltiplas fontes de capital experimental. Terceiro, quanto mais eficiente for o mercado de ideias, talento e capital, mais fácil será para os inovadores e investidores internos se encontrarem, com menos restrições ao realinhamento interno de recursos.
Mesmo com seus problemas, como interesses conflitantes e burocracias, as democracias têm uma capacidade de adaptação e evolução que podem servir de exemplos para companhias. Os líderes devem ser verdadeiramente responsáveis perante as linhas de frente, os funcionários devem se sentir livres para exercer o direito de discordância, a elaboração de políticas deve ser o mais descentralizada possível e o ativismo deve ser encorajado.
A fé fortalece a transformação quando há um motivo atraente – um significado genuíno em troca de devoção. Além disso, as pessoas mudam por aquilo que se importam. Qual é esse motivo para as pessoas que saem de casa para trabalhar em uma empresa toda segunda-feira? É inspirador ou insípido?
Já as grandes cidades oferecem aos aventureiros urbanos a chance de explorar os limites de suas próprias capacidades de uma maneira que uma pequena cidade não pode. Nelas, a diversidade gera criatividade. Acontece o mesmo nas empresas, onde imperam convenções de pensamento, de expressão e de vestuário?
Capítulo 9: Aprendendo com a periferia
Para vislumbrar o futuro da gestão, é preciso procurar por “desviantes positivos”, organizações e sistemas sociais que desafiam as normas das práticas convencionais. Comece identificando o problema de gerenciamento que deseja abordar, depois procure empresas diferentes que criaram soluções inovadoras ou têm alguma analogia útil. É possível focar em seis tipos de problemas e desafios, segundo o livro:
1- Na maioria das empresas, quanto mais abaixo os funcionários estão na organização, ou quanto menos convencionais forem seus pontos de vista, mais difícil será para serem ouvidos. Isso geralmente contribui para a negação do topo. O desafio aqui é criar um ambiente onde todos são ouvidos e as ideias competem apenas por seus méritos.
2 – A maioria das companhias explora apenas uma fração da imaginação de seus funcionários. Isso ocorre devido a uma espécie de “apartheid criativo”. O desafio é transformar pessoas comuns em inovadoras extraordinárias e, com isso, amplificar a imaginação delas.
3 – A rigidez de alocação costuma prejudicar a capacidade de uma empresa de financiar o futuro. Isso dificulta a renovação estratégica. O desafio é acelerar a redistribuição de capital e talento e realocar recursos dinamicamente.
4 – A falta de atenção a pontos de vista concorrentes leva à tomada de decisões ruins no topo das empresas. O desafio é garantir que as decisões reflitam o conhecimento coletivo da organização e agregar a sabedoria coletiva.
5 – O conhecimento e a capacidade executiva geralmente se depreciam mais rápido do que o poder e a influência da administração, trazendo consequências infelizes. O desafio é evitar que as crenças desatualizadas da alta administração impeçam a renovação estratégica e minimizar o peso de velhos modelos mentais.
6 – Muito gerenciamento e pouca liberdade minam a iniciativa dos funcionários e deixam pouco tempo ou energia para a inovação. O desafio é transformar um exército de recrutas em uma comunidade de voluntários e dar chance para que todos participem.
Parte IV: Construindo o futuro da gestão
Capítulo 10: Tornando-se um inovador da gestão
IBM e Best Buy são exemplos de empresas que se debruçaram na busca de inovações na gestão. Em 1999, a IBM procurou descobrir por que estava perdendo sistematicamente novas oportunidades de crescimento. Concluiu que teria que reinventar seus valores e processos de gerenciamento para melhorar a invenção de novos negócios.
Na Best Buy, um executivo da área de marketing decidiu investigar como a empresa montava sua previsão de vendas. Percebeu que as decisões eram todas feitas por um grupo de profissionais, mas que o ideal seria agregar as opiniões de muitos funcionários para isso.
Algumas lições que podem ser tiradas destas experiências são:
– Para resolver um problema sistemático, é preciso entender as raízes sistêmicas da empresa.
– Inicialmente, é mais fácil e seguro complementar um processo de gerenciamento existente do que suplantá-lo. Por isso, é melhor executar o novo em paralelo com o antigo.
– Um inovador se compromete com objetivos revolucionários, mas dá passos evolutivos.
– Vale a pena ser claro nas métricas de desempenho que a inovação pretende melhorar.
– Experimentar no “próprio quintal” ajuda a diminuir os riscos políticos.
– É bom contar com voluntários sempre que possível.
– Possíveis objeções devem ser difundidas mantendo os experimentos divertidos e informais.
– O trabalho precisa ter iteração, experimentação e aprendizado.
– A persistência faz parte do caminho do inovador.
Capítulo 11: Forjando o gerenciamento 2.0
Para forjar o gerenciamento 2.0 é necessário remodelar princípios, processos e práticas da administração. Lembrando que iniciativas isoladas e projetos únicos não substituem uma campanha sustentada de inovação gerencial em toda a empresa.
Com esse objetivo em mente, é preciso ter coragem de enfrentar os problemas, acabar com práticas ultrapassadas e criar espaço para a inovação. Todos na empresa precisam discutir o tema. Uma opção é identificar instituições ou sistemas que incorporam os recursos que se espera desenvolver, criar palestras e convidar especialistas.
Cada área deve separar uma parte do orçamento e do pessoal para trabalhar em iniciativas que podem ajudar a construir uma vantagem gerencial decisiva. Crie um fórum no qual qualquer pessoa seja livre para sugerir alternativas ao status quo, sugerem os autores.
Uma inspiração para todos é a própria internet, que é adaptável, inovativa e engajadora. Alguns dos motivos são: todo mundo tem voz, as ferramentas de criatividade são amplamente distribuídas, é fácil e barato experimentar, a capacidade conta mais do que credenciais e títulos, o compromisso é voluntário, entre outros.
“Há uma razão mais profunda e nobre para aceitar o desafio da inovação gerencial – e uma oportunidade histórica. Pela primeira vez desde o surgimento da indústria, a única maneira de construir uma empresa adequada para o futuro é construir uma companhia que também seja adequada para os seres humanos. Esta é uma oportunidade de construir um modelo de gestão do século 21 que realmente estimule, honre e valorize a iniciativa, a criatividade e a paixão humanas”, concluem os autores.
Ficha técnica:
Título original: The Future of Management
Autores: Gary Hamel e Bill Breen
Primeira edição: Harvard Business School Press
Resumo: Fernanda Nogueira
Edição: Monica Miglio Pedrosa
