Autor: Frederic Laloux
Ideias centrais:
1 – No estágio Conformista-Âmbar, a realidade é percebida por um olhar newtoniano. As reações de causa e efeito são compreendidas, as pessoas conseguem entender a lógica do tempo linear (passado, presente e futuro). Neste estágio, emerge a agricultura (4000 a.C., Mesopotâmia).
2 – Evolutivo-Teal é o próximo estágio na evolução e corresponde ao nível de “autorrealização” de Maslow, amplamente rotulado como autêntico, integral ou Teal. Este é o último estágio identificado pela hierarquia de necessidades de Maslow.
3 – Se vamos convidar tudo o que somos para aparecer, incluindo a mais profunda e tímida voz da alma, precisamos de espaços seguros de confiança no trabalho. Modelo em criar esse ambiente é a RHC (Resources for Human Development), sediada na Filadélfia.
4 – É mais fácil começar uma organização a partir de uma consciência Evolutiva-Teal, em vez de transformar uma estrutura existente, com sua história e bagagem de paradigmas anteriores. Iniciando do zero, você pode obedecer mais adequadamente o propósito da organização e a sua cultura.
5 – Na perspectiva da Buurtzog, empresa holandesa sem fins lucrativos, o que importa é a qualidade do serviço prestado, do cuidado ao paciente. O crescimento e uma base sólida são significativos, na medida em que ajudam a organização a alcançar mais pessoas.
Sobre o autor:
Frederic Laloux trabalha como coach, conselheiro e facilitador para líderes corporativos que almejam explorar novas formas de organizar. Ex-sócio da McKinsey & Company, possui MBA do INSEAD e diploma em coaching da Newfield Network. Vive em Bruxelas.
Introdução
Este livro não é um discurso prático sobre grandes organizações enlouquecidas pela ganância. Afinal, as pessoas que trabalham em agências governamentais ou em organizações sem fins lucrativos raramente são as mais felizes em relação ao seu local de trabalho. Mesmo profissões vocacionadas não estão imunes à desilusão com a organização. Professores e enfermeiros estão deixando, em massa, seus campos de vocação. Nossas escolas, infelizmente, são, em sua maioria, máquinas sem alma onde alunos e professores apenas frequentam. Nós transformamos hospitais em instituições frias, burocráticas, que desapropriam os médicos e enfermeiros da sua capacidade de cuidar a partir do coração.
A nossa forma de tentar lidar com os problemas atuais das organizações já passou por muitas rodadas de programas de mudança, fusões, centralizações e descentralizações, novos sistemas de TI, novas definições de missão, novos scorecards ou novos sistemas de incentivo. Parece que estamos levando ao limite a forma atual como conduzimos as organizações, e essas receitas tradicionais muitas vezes parecem ser parte do problema, não da solução.
Ansiamos por mais, por melhores maneiras de estar nas organizações. Mas isso é genuinamente possível, ou mera ilusão? Se descobrirmos que é possível criar organizações que extraiam mais do nosso potencial humano, então como seriam essas organizações? Como vamos trazê-las à vida? Essas são as questões que estão no centro deste livro.
PARTE 1 – Perspectiva histórica e do desenvolvimento
Modelos organizacionais. Quais são os modelos organizacionais antigos e atuais na história humana – e como será o próximo? Vou levá-lo por um grande tour dos principais estágios do desenvolvimento da consciência humana e dos modelos organizacionais correspondentes. A forma como descrevo os estágios tomo emprestado de muitos pesquisadores, principalmente das metanálises de Wade e Wilber, abordando brevemente as diferentes facetas de cada etapa, como a visão de mundo, as necessidades, o desenvolvimento cognitivo e moral.
A Teoria Integral muitas vezes se refere a estágios não com um nome, mas com a cor. Certas pessoas acham que esta codificação de cores é altamente memorizável. Por esta razão, ao longo deste livro, muitas vezes vou me referir a um estágio com a cor correspondente, o que não deve obscurecer o fato (vale ressaltar isso para evitarmos qualquer mal-entendido) de que a maneira como eu descrevo os estágios da consciência decorre de uma síntese pessoal de diferentes trabalhos de diversos estudiosos. E que, apesar de geralmente compatível, nem sempre se encaixa perfeitamente à forma como a Teoria integral descreve os mesmos estágios.
Paradigma Reativo-Infravermelho:
Este é o primeiro estágio de desenvolvimento da humanidade, que abrange aproximadamente o período de 100.000 a.C. a 50.000 a.C., quando vivíamos em pequenos bandos familiares (alguns ainda sobrevivem em partes remotas do mundo de hoje, o que explica nosso conhecimento deste estágio). Esses bandos normalmente são formados por apenas algumas dúzias de pessoas. Quando passam desse número, as coisas começam a perder o controle, uma vez que a capacidade das pessoas de lidar com a complexidade dos relacionamentos é muito limitada nesta fase.
O ego não está completamente formado; as pessoas não se percebem inteiramente distintas dos outros ou do meio ambiente (o que faz com que alguns romanceiem sobre esse período, vendo-o como “felicidade pré-dualismo”, ignorando a taxa extremamente alta de violência e de assassinatos nesta fase. A procura por alimentos é a base da subsistência.
Paradigma mágico-magenta:
Cerca de 15 mil anos atrás, talvez mais cedo em alguns lugares do mundo, a humanidade começou a mudar para um estágio de consciência que alguns autores chamam de “mágico”. Esse estágio corresponde à mudança dos pequenos bandos familiares para tribos de até algumas centenas de pessoas. Psicológica e cognitivamente, isso representa um grande passo na capacidade de lidar com a complexidade. Nesta fase, o “eu” é em grande medida diferenciado física e emocionalmente dos outros, mas ainda se vê mais como o centro do universo.
Causa e efeito são pobremente compreendidos e, por isso, o universo está cheio de espíritos e de magia: as nuvens se movem para me seguir; o mau tempo é o castigo dos espíritos pelas minhas más ações. Para apaziguar esse mundo mágico, as tribos buscam conforto em rituais e em seguir o ancião ou o xamã. As pessoas vivem principalmente no presente, com alguma mistura do passado, mas pouca projeção para o futuro.
Cognitivamente, ainda não há abstração, nenhuma classificação, nenhum conceito de grandes números. A morte não é vista como particularmente real e o medo de morrer é consideravelmente ausente (o que explica a persistência de altas taxas de violência e de assassinatos).
Paradigma Impulsivo-Vermelho:
Historicamente, a mudança para o paradigma Impulsivo-Vermelho foi outro grande passo para a humanidade. Ela trouxe as primeiras chefaturas e protoimpérios, aproximadamente 10 mil anos atrás. Dela também surgiram as primeiras formas de vida organizacional (às quais vou me referir como Organizações Vermelhas).
Agora o ego está totalmente pronto e as pessoas têm um senso de si completamente distinto dos outros e do mundo. Esta percepção é inicialmente assustadora: pela primeira vez, a morte é real. Se eu sou apenas uma pequena parte, separada do todo, eu posso sofrer ou morrer.
O mundo nessa fase é visto como um lugar perigoso, onde suprir as necessidades depende de sua força e resistência. A moeda do mundo é o poder. Se eu for mais poderoso que você, posso exigir que minhas necessidades sejam supridas; se você for mais poderoso que eu, eu me rendo, na esperança de que você cuide de mim. O espectro emocional ainda é bastante bruto e as pessoas, muitas vezes, expressam suas demandas por meio de birras e da violência. O indivíduo é, em grande parte, ignorante em relação aos sentimentos do outro.
As organizações moldadas na consciência Impulsiva-Vermelha apareceram originalmente na forma de pequenos exércitos invasores, quando as estruturas de chefatura mais poderosas se desenvolveram em protoimpérios. Elas ainda podem ser encontradas hoje na forma de gangues de ruas e máfias. As organizações vermelhas atuais pegam emprestadas algumas ferramentas e ideias da modernidade – pense no uso de armas e da tecnologia da informação pelo crime organizado. Mas suas estruturas e práticas ainda são, em sua maior parte, moldadas pelo paradigma Impulsivo-Vermelho.
O foco no presente faz com que as Organizações Vermelhas sejam precárias em planejar e desenvolver estratégias, mas altamente reativas a novas ameaças e oportunidades que possam perseguir com veemência.
Paradigma Conformista-Âmbar:
No estágio Conformista-Âmbar, a realidade é percebida por um olhar newtoniano. As relações de causa e efeito são compreendidas, as pessoas conseguem entender a lógica do tempo linear (passado, presente e futuro) e projetar para o futuro. Este é o solo que tornou possível a agricultura emergir: cultivar exige disciplina e a previdência necessária para preservar as sementes da colheita deste ano como forma de garantir a comida do ano que vem. O adicional calórico gerado pela agricultura possibilitou alimentar uma camada de legisladores, administradores, sacerdotes, guerreiros e artesãos; e isso trouxe a mudança de chefaturas para Estados e civilizações, começando a partir de 4000 a.C. na Mesopotâmia.
O advento das Organizações Âmbares trouxe principalmente dois grandes avanços: as organizações agora podem planejar a médio e a longo prazo e podem criar estruturas organizacionais que são estáveis e escalonáveis. Combine esses dois pontos e você tem organizações capazes de alcançar resultados sem precedentes, muito além do que qualquer coisa que as Organizações Vermelhas tenham sequer contemplado.
Historicamente, as Organizações Âmbares são as que construíram sistemas de irrigação, pirâmides e a Grande Muralha da China. Elas comandaram os navios, os postos de trocas e as plantações do mundo colonial. A Igreja Católica foi construída sobre este paradigma – pode-se dizer que tenha sido a Organização Âmbar determinante para o Mundo Ocidental. As primeiras grandes corporações da Revolução Industrial seguiam esse modelo.
A visão de mundo do estágio Realizador-Laranja é claramente materialista – apenas o que pode ser visto ou tocado é real. O Realizador-Laranja desconfia de qualquer forma de espiritualidade e transcendência devido a uma dificuldade em acreditar em algo que não possa ser observado ou provado empiricamente. Livre de profundas questões profundas da alma, nosso ego atinge o pico e seu domínio neste estágio, enquanto investimos nele todas as nossas esperanças de conquista e sucesso.
Paradigma Pluralista-Verde:
Este paradigma substitui a verdade absoluta sobre o certo e o errado do Âmbar com outro padrão: o que funciona e o que não funciona. A visão de mundo Pluralista-Verde vê esta ideia ainda como simplista. Existe algo na vida além do sucesso e do fracasso. O Pluralista-Verde é consciente das sombras do Laranja sobre as pessoas e a sociedade: a obsessão materialista, a desigualdade social, a perda da comunidade.
O Pluralista-Verde é altamente sensível às emoções das pessoas. Ele insiste que todas as perspectivas merecem o mesmo respeito. Ele busca justiça, igualdade, harmonia, comunidade, cooperação e consenso. O ser operante a partir dessa perspectiva busca pertencer, incentiva laços harmoniosos e próximos com todos.
Evolutivo-Teal:
O próximo estágio na evolução corresponde ao nível de “autorrealização” de Maslow, amplamente rotulado como autêntico, integral – ou Teal. Este é o último estágio identificado pela hierarquia de necessidades de Maslow (embora ele ofereça pistas da existência de outros estágios de “autotranscendência”), mas outros pesquisadores e pensadores estabeleceram com razoável grau de confiança que a evolução não acaba aqui.
De qualquer forma, Maslow e os demais autores concordam que a mudança do estágio Verde para o Teal é particularmente importante na jornada humana – tanto que autores como Graves e outros nessa linha usam o termo “primeiro nível” de consciência, para todos os estágios até o Verde e “segundo nível’ para os estágios a partir do Teal.
PARTE 2 – As estruturas, práticas e culturas das Organizações Teal
Três avanços das Organizações Teal. Os estudos de caso das organizações Teal para este livro revelam três grandes avanços.
- Autogestão: Organizações Teal encontraram a chave para operar de forma eficaz, mesmo em larga escala, com um sistema baseado em relações entre pares, sem a necessidade de hierarquia ou consenso.
- Integralidade: As organizações sempre foram ambientes em que se encorajam as pessoas a irem trabalhar com o seu “eu” estritamente profissional, deixando outros componentes de sua individualidade do lado de fora da porta. Frequentemente, as organizações exigem de nós um estilo decisório masculino, dotado de força e de determinação, e que oculte as dúvidas e vulnerabilidades. A racionalidade é reinante, enquanto nossas emoções, intuições e espiritualidade se sentem indesejáveis, fora de lugar. As Organizações Teal desenvolveram um consistente conjunto de práticas que nos convidam a recuperar nossa integralidade interior e a trazer tudo o que somos para o ambiente de trabalho.
- Propósito evolutivo: Organizações Teal são identificadas por terem vida e senso de direção próprios. Em vez de tentar prever e controlar o futuro, os membros dessas organizações são convidados a escutar e compreender o que a organização quer se tornar e a qual propósito ela quer servir.
Práticas gerais de integralidade. Precisamente na dificuldade de sermos nós mesmos por inteiro, as Organizações Teal veem uma oportunidade. Elas criam práticas para que as pessoas apoiem umas às outras nos seus trabalhos internos, enquanto realizam os trabalhos externos da organização. Toda vez que nossos medos aparecem é uma oportunidade para aprender e crescer ainda mais na integralidade, recuperando aspectos de nós mesmos que havíamos negligenciado ou empurrado para debaixo do tapete. A seguir algumas práticas de integralidade:
Convidando nossa humanidade para trabalhar. A maioria das práticas que nos convidam para a integralidade é surpreendentemente simples. E, no entanto, temos crescido tão acostumados com os lugares limitados e quase assépticos que chamamos de trabalho, que essas práticas podem parecer inadequadas num contexto profissional.
Tomemos a seguinte prática da Sounds True, negócio sediado no Colorado que dissemina o ensino de mestres espirituais por meio de gravações de áudio e vídeo, livros e seminários on-line. Nos primeiros dias, Tami Simon, fundadora e CEO da Sounds True, trouxe seu cão para o escritório. Quando o negócio se expandiu e mais funcionários foram contratados, não demorou muito para que alguns deles perguntassem se também poderiam levar seus cachorros para o trabalho. Hoje, não é raro que uma reunião aconteça com dois ou três cachorros aos pés das pessoas. Atualmente, a empresa tem 20 cães convivendo com seus funcionários. As pessoas descobriram que a decisão de abrir as portas da empresa não apenas permitiu a entrada de animais, como de mais vida também.
Ambientes de trabalho seguros e abertos. Se vamos convidar tudo o que somos para aparecer, incluindo a mais profunda e tímida voz da alma, precisamos de espaços seguros e de confiança no trabalho. Precisamos aprender a discernir e a estar conscientes das formas sutis com que nossas palavras e ações minam a segurança e confiança numa comunidade de colegas.
Resources for Human Development (RHD), uma organização sem fins lucrativos sediada na Filadélfia, é um belo exemplo de uma organização que tem se empenhado, por mais de 40 anos, para criar e manter locais de trabalho seguros e abertos que convidam as pessoas à integralidade. A RHD foi fundada em 1970 com um contrato de US$ 50 mil para proporcionar serviços de saúde mental em comunidades nos subúrbios da Filadélfia. Hoje, seus 4.600 empregados entregam um trabalho avaliado em US$ 200 milhões para diversas pessoas com necessidades por meio de programas em 14 estados, que operam casas e abrigos para pessoas com problemas mentais, deficientes físicos, viciados em drogas e álcool.
Espaços reflexivos. As sabedorias tradicionais insistem na necessidade de regularmente silenciar e refletir para aquietar a mente e deixar a verdade emergir de uma parte mais profunda de nós mesmos. Um número crescente de pessoas adota práticas contemplativas – meditação, oração, ioga, caminhada na natureza – e as integra ao cotidiano de suas vidas. Muitas organizações pesquisadas por este livro criaram uma sala silenciosa em algum lugar do escritório e outras estabeleceram aulas de meditação e ioga.
Uma organização que pode mostrar, talvez melhor do que qualquer outra, como as práticas reflexivas podem ser integradas profundamente à vida cotidiana, é uma empresa alemã chamada Heiligenfeld. Em rápido crescimento, a companhia possui atualmente 630 funcionários distribuídos em quatro hospitais de saúde mental e reabilitação no centro da Alemanha. Trata-se de uma ideia do Dr. Joachim Galuska, médico e psicoterapeuta. Na década de 1980, ele sentiu necessidade de abordagens mais holísticas para terapias em pacientes de hospitais mentais; queria adicionar abordagens espirituais e transpessoais à psicoterapia clássica. Nenhum dos hospitais existentes com os quais havia falado parecia aberto à sua visão. Em 1990, ele se deparou com Fritz Lang, empresário e proprietário de um hotel histórico, talvez um pouco degastado, em Bad Kissingen. Juntos, eles decidiram transformar o hotel num pequeno hospital de saúde mental com 43 leitos que ofereceria uma abordagem holística à terapia. O sucesso foi esmagador, atraindo clientes tanto da Alemanha como do exterior.
PARTE 3 – Surgimento das Organizações Teal
Começar uma nova organização pode ser estimulante, mas também requer trabalho duro. Aqui está a boa notícia: parece que operar de acordo com os princípios Evolutivos-Teal desde o início pode contribuir para um caminho mais suave.
A experiência mostra que é mais fácil começar a partir de uma consciência Evolutiva-Teal, em vez de transformar uma estrutura existente, com sua história e bagagem de paradigmas anteriores. Iniciando do zero, você pode, de maneira mais adequada, obedecer ao propósito da organização e moldar sua cultura, práticas, pessoas recrutadas e outros fatores.
Apresentamos brevemente quatro práticas para implantar um perfil de integralidade:
- Regras básicas para um espaço seguro. Para mostrar-se plenamente na presença dos outros, devemos sentir que é seguro fazê-lo. Muitas organizações consideram útil definir um conjunto de valores e traduzi-los em comportamento concretos.
- O escritório ou a edificação da fábrica. Os edifícios de escritórios são muitas vezes lugares monótonos e sem alma. Por que não, desde o começo, tornar o local de trabalho colorido, convidativo e caloroso?
- Processo de integração. Ele é fundamental para que os novos membros se sintam bem-vindos e para que se transmita como funciona a empresa. Qual é a experiência ideal para os recém-contratados nas primeiras horas e dias?
- Práticas de reunião. Nos primeiros dias de uma organização, as pessoas tendem a se encontrar frequentemente para se alinhar e se atualizar. Você pode incorporar uma atividade de reunião que convide as pessoas para a integralidade, algo simples como um minuto de silêncio no início ou uma rodada de agradecimentos.
No estágio Evolutivo-Teal, as pessoas mudam por motivações intrínsecas – fazendo o que consideram certo em relação a valores pessoais e pressupostos. Isso foi confirmado por mim nas conversas que tive com os fundadores e CEOs das empresas pioneiras pesquisadas neste livro: eles não adotaram novos modelos de gestão na esperança de obter mais sucesso. A força motivadora para inventar um novo modelo organizacional brotou de um imperativo interno de fazer a diferença, de trabalhar num ambiente agradável, de agir de acordo com sua visão de mundo. Ganhar dinheiro para si mesmos ou para a organização nunca foi a motivação principal. No entanto, fazendo uma retrospectiva, eles estão todos convencidos de que os novos modelos que criaram acabaram por se tornar radicalmente mais produtivos. Isso não quer dizer que a eficiência no Evolutivo-Teal não importa; apenas importa por motivos diferentes.
Apresentamos algumas organizações que, juntando práticas de integralidade, mostraram resultados surpreendentes.
Caso Buurtzog. Esta é uma organização holandesa de assistência de enfermagem a domicílio. Uma das características mais impressionantes da Buurtzog foi seu crescimento massivo. A organização expandiu de um time de 10 funcionários, quando foi criada em 2006, para 7 mil em meados de 2013, empregando dois terços de todos os enfermeiros de atendimento a domicílio do país.
Na perspectiva da Buurtzog, o que realmente importa é a qualidade do serviço prestado, do cuidado ao paciente. O crescimento e uma base sólida são significativos na medida em que ajudam a organização a alcançar mais pessoas. E os resultados médicos que o serviço de cuidado fornece às pessoas atendidas são espetaculares.
Caso FAVI. Esta empresa francesa de fundição de metais possuía 80 empregados quando iniciou a transição de seu modo de operação para o Evolutivo-Teal nos anos 1980. Desde então, tem sido bem-sucedida em seu propósito de criar empregos industriais significativos na parte menos privilegiada do nordeste da França, região onde está localizada. Todos os competidores na Europa fecharam as portas e moveram a produção para a China; a FAVI não somente resistiu a esta tendência, como expandiu para mais de 500 empregados atualmente.
Seus resultados financeiros são excepcionais também. O principal negócio da FAVI está na predatória indústria automotiva, onde compete com os fornecedores chineses. E, no entanto, tem a façanha de pagar aos seus funcionários salários significativamente acima do mercado (num ano típico, os trabalhadores recebem uma participação nos lucros que os faz alcançar 17 ou 18 salários) e ainda alcança, ano após ano, uma margem de lucro, descontados os impostos, de 5% a 7%.
Levaria muito tempo e se tornaria tedioso e redundante destacar as realizações de todas as empresas que fazem parte desta pesquisa da mesma maneira que apresentei as da Buurtzog e da PAVI. Mas o que é verdadeiro para eles é também para a RHD, Sun Hydraulics, Heiligenfeld, Morning Star e demais. Elas fornecem um espaço onde os funcionários podem prosperar; pagam salários acima da média do mercado; crescem ano após ano e atingem margens de lucro extraordinárias. Em recessões provam sua resiliência, mesmo escolhendo não demitir trabalhadores; e, talvez, o mais importante, elas são veículos que ajudam um nobre propósito a se manifestar ao mundo.
Se esses avanços poderão nos impulsionar, como sociedade, para um futuro mais sustentável, somente o tempo dirá. Mas a esperança não é vã. Temos resultados.
Ficha técnica:
Título: Reinventando as organizações – Um guia para criar organizações inspiradas no próximo estágio da consciência humana
Título original: Reinventing Organizations
Autor: Frederic Laloux
Primeira edição: Voo
Resenha: Rogério H. Jönck
