Pipeline de liderança

Ideias centrais: 

1 – Gerentes de gestores precisam desenvolver uma sensibilidade em relação ao poder, o que significa que precisam usar sua posição de modo a motivar e instruir, não a humilhar e desmoralizar. 

2 – Um gestor funcional novo precisa entender que não é mais um membro da divisão – mas o líder da divisão. Realizar um trabalho funcional, como resolver os problemas técnicos ou profissionais mais complexos deixou de ser responsabilidade sua.  

3 – Action Learning envolve montar equipes pertencentes ao mesmo nível de liderança e lhes designar uma tarefa altamente desafiadora relacionada a importante objetivo, a ser obtido com habilidades, gerenciamento de tempo e valores profissionais novos, com sucesso. 

4 – Líderes que praticam o coaching como parte normal do diálogo com os subordinados parecem ser os que se saem melhor. Compartilhar ideias e sucessos anteriores enquanto se discute um problema com os subordinados pode ser uma abordagem bastante poderosa. 

5 – A diferenciação entre os níveis é bastante reconhecida como ferramenta para melhorar a clareza dos papéis e o foco nos cargos – isso se dá em todos os níveis, mas em especial para os gerentes de gestores e gestores de grupo. 

Sobre os autores: 

Ram Charan é consultor internacionalmente reconhecido por trabalhos em conselhos de administração. Formou-se pela Harvard Business School, foi professor da Wharton, da Kellogg School of Management. É autor de mais de 25 livros. 

Stephen Drotter é presidente e cofundador do Leadership Pipeline Institute. Realizou planos de sucessão de CEOs em corporações como Marriott, Citigroup, GE e Goodyear. 

James Noel é consultor independente e coach em liderança aposentado. Foi gerente de eficácia da liderança e educação executiva no Leadership Institute, da GE. 

Introdução 

Este livro está informalmente dividido em duas seções. A primeira (capítulos 1 a 7) concentra-se em definir cada passagem de liderança e ilustrar as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores necessários para transpor a passagem com êxito. Para manter o pipeline de liderança completo e fluindo, é fundamental ter conhecimento dos requisitos específicos, dos problemas comuns que os gestores vivenciam ao fazer a passagem, e dos comportamentos ou atitudes características de alguém com dificuldade em fazê-la. Quando as organizações começam a pensar em termos de requisitos de pipeline, em vez de responsabilidades do cargo, ficam em melhor posição para desenvolver seus líderes.

A segunda seção concentra-se em como aplicar o pipeline a problemas e oportunidades de liderança dentro de uma empresa. Os capítulos 8 a 14 ajudarão você a diagnosticar problemas do pipeline, criar planos de desenvolvimento e gerir com eficácia e desempenho da liderança. Nessa segunda seção, você também encontrará ferramentas e técnicas para realizar coaching de líderes, lidar com questões de sucessão, impedir falhas de liderança e conservar o fluxo no ramo funcional do pipeline. 

Capítulo 1 – Seis passagens de liderança 

As seis curvas no pipeline que discutiremos aqui são grandes eventos na carreira de um líder. Elas representam passagens importantes, que não se pode dominar em um dia ou fazendo um curso. Nossa meta é ajudá-lo a se familiarizar com as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores profissionais exigidos por cada passagem, bem como fazê-lo compreender essa configuração e liderança particular. Ao entender o que essas passagens implicam e os desafios de cada transição de liderança, você estará em melhor posição para usar essas informações como líder. 

Passagem um: de gerenciar a si mesmo a gerenciar outros. Funcionários novatos jovens costumam passar seus primeiros anos em uma organização como colaboradores individuais. Quer atuem em vendas, contabilidade, engenharia ou marketing, seus requisitos de habilidades são basicamente técnicos ou profissionais. Contribuem fazendo o trabalho designado dentro de determinado período de tempo e de modo a atingir objetivos. Ao aguçarem e ampliarem as habilidades individuais, fornecem contribuições crescentes e são considerados “promovíveis” pelas organizações. As habilidades que devem ser adquiridas na primeira passagem de liderança incluem planejar o trabalho, preencher cargos, atribuir tarefas, motivar, aconselhar e avaliar o trabalho dos outros. 

Passagem dois: de gerenciar outros a gerenciar gestores. Essa passagem de liderança costuma ser ignorada, sobretudo em relação à passagem anterior, na qual a transição para novas responsabilidades é mais óbvia. Poucas empresas abordam essa passagem diretamente em seu treinamento, embora seja o nível em que a base de gestão de uma empresa é construída. Gestores de nível dois selecionam e desenvolvem as pessoas que acabarão se tornando os líderes da empresa.

Passagem três: de gerenciar gestores a gestor funcional. Essa transição é mais difícil do que parece. Embora à primeira vista a diferença entre gerenciar gestores e a gerência funcional possa parecer insignificante, há uma série de desafios importantes que permanecem ocultos. A comunicação com o nível do colaborador individual agora precisa percorrer ao menos dois níveis de gerência, exigindo assim o desenvolvimento de novas habilidades de comunicação. Além disso, líderes funcionais precisam gerir certas áreas que estão fora de sua expertise. Isso significa que precisam não apenas procurar entender esse trabalho “estranho”, mas também aprender a valorizá-lo.

Passagem quatro: de gestor funcional a gestor de negócios. Essa passagem de liderança costuma ser a mais satisfatória, bem como a mais desafiadora, da carreira de um gestor, e é de fundamental importância para as organizações. Gestores de negócios costumam ter grande autonomia, algo que as pessoas com instinto de liderança consideram libertador. Eles também conseguem enxergar um vínculo claro entre seus esforços e os resultados do mercado. Ao mesmo tempo, essa é uma curva acentuada, que exige grande mudança nas habilidades, no gerenciamento de tempo e nos valores profissionais.

Passagem cinco: de gestor de negócios a gestor de grupo. Essa é outra passagem de liderança que, à primeira vista, não parece tão difícil. O pressuposto é que, se você consegue gerir um negócio com sucesso, pode fazer o mesmo com dois ou mais negócios. A falha nesse raciocínio começa com o que é valorizado em cada nível de liderança: um gestor de negócios valoriza o sucesso do próprio negócio; já um gestor de grupo valoriza o sucesso dos negócios de outras pessoas. Trata-se de uma distinção fundamental, porque algumas pessoas só obtêm satisfação quando recebem a maior parte do crédito.

Como é possível imaginar, um gestor de grupo que não valoriza o sucesso dos outros não será capaz de inspirar e apoiar o desempenho dos gestores de negócios subordinados a ele. 

Passagem seis: de gestor de grupo a gestor corporativo. Quando o pipeline de liderança fica obstruído no topo, provoca um efeito negativo em todos os níveis. Um CEO que pulou uma ou mais passagens pode enfraquecer o desempenho não apenas dos gerentes que lhe estão diretamente subordinados, mas também dos indivíduos em todos os níveis abaixo. Além de deixar de desenvolver outros gestores com eficácia, esse CEO não cumpre as responsabilidades que vêm com o cargo. A transição durante a sexta passagem está bem mais concentrada em valores do que em habilidades. Como líderes de uma instituição, é necessário que sejam pensadores de longo prazo, visionários. 

Capítulo 3 – De gerenciar outros a gerenciar gestores 

As quatro habilidades seguintes são absolutamente essenciais a gerente de gestores: 

• Selecionar e treinar gerentes de primeiro nível capazes; 
• Cobrar dos gerentes de primeiro nível a prestação de contas pelo trabalho gerencial; 
• Alocar e realocar recursos entre as unidades; 
• Administrar as fronteiras existentes entre as unidades que lhe são diretamente subordinadas e as outras partes de negócio.  

Treinar gerentes de primeiro nível é a arte de criar um ambiente encorajador que permite erros, mas não fracassos. Trata-se de um ambiente no qual exista grande entusiasmo por aprender técnicas de entrevista, avaliações de desempenho e críticas construtivas. Para estimular isso, gerentes de gestores precisam desenvolver uma sensibilidade em relação ao poder, o que significa que precisam usar sua posição de modo a motivar e instruir, não a humilhar e desmoralizar. Há muitos casos de chefes que reagem a um erro de um gerente de primeiro nível fazendo-o se sentir impotente ou criticando-o perante os subordinados diretos dele. 

O esclarecimento dos papéis tornou este capítulo muito popular entre os leitores. Uma conhecida fabricante de eletrônicos afixou a definição de gerente de gestores em letras grandes na parede da fábrica. A intenção era que todos soubessem a diferença entre gerentes de primeiro nível e gerentes de gestores para que os problemas passassem a ser levados à pessoa certa. Isso porque os funcionários da empresa costumavam ignorar os chefes diretos e procurar diretamente o gerente de gestores, que acabava se ocupando em dar-lhes instruções de trabalho quando isso deveria ser feito pelos gerentes de primeiro nível. 

Capítulo 4 – De gerenciar gestores a gestor funcional 

Para entender o que queremos dizer por maturidade, vejamos primeiro o termo do ponto de vista funcional e depois de negócios. Funcionalmente, maturidade traduz-se em uma habilidade de pensar sobre a divisão funcional a partir de várias perspectivas. É comum que pessoas abaixo desse nível atuem como se a sua divisão fosse uma ilha. Como gestores funcionais, é preciso passar a encarar a existência da divisão como um suporte para os objetivos gerais da empresa – e essa crença envolve decisões difíceis. Pode significar, por exemplo, a exigência de criar uma nova estrutura funcional que melhor contribua para as necessidades da empresa, mudando a estrutura de centralizada para descentralizada e resistindo a tudo que tal mudança acarreta. A maturidade funcional também envolve aprender a se comunicar com um grupo de vários níveis. 

A transição para gestor funcional é mais difícil do que retratamos originalmente. Um gestor funcional novo precisa entender que não é mais um membro da divisão – mas o líder da divisão. Realizar um trabalho funcional, como resolver os problemas técnicos ou profissionais mais complexos, deixou de ser responsabilidade sua, apesar da importância dessas tarefas. Esse trabalho deve ser realizado no nível do gerente de gestores ou abaixo dele.  

Capítulo 5 – De gestor funcional a gestor de negócios 

Qualquer pessoa que passa da gestão funcional para a gestão de negócios é exposta a um “choque de liderança”. Um gestor de negócios está num cargo bem mais em evidência e é observado de perto por todos os líderes funcionais. Além disso, existe uma enorme complexidade nesse nível de liderança. Desenvolver uma estratégia de negócios e ao mesmo tempo integrar o trabalho funcional requer ligar muitos pontos. E é claro que existe uma gigantesca mudança de valores: de valorizar a própria divisão funcional, a valorizar todas as divisões de maneira adequada. 

Ajudar gestores de negócios a aprender a valorizar todas as funções, bem como a reunir e contar com equipes fortes de subordinados diretos demanda uma série de ações. O ideal seria que todos os gestores funcionais tivessem a experiência e a expertise necessárias para facilitar o tratamento apropriado e a total confiança por parte do gestor de negócios. Na realidade, isso raramente acontece. Portanto, o chefe do gestor de negócios deve considerar tomar as seguintes atitudes: 

• Incentivar o gestor de negócios a se reunir com cada um dos gestores funcionais para fazer perguntas, ouvir as respostas e refletir sobre o que ouviu. 
• Fixar metas específicas para o gestor de negócios relacionadas com cada uma das divisões, vinculando essas metas às áreas de apoio para que sirvam de sistema de alerta prematuro a eventuais problemas.
• Sugerir que o gestor de negócios torne uma rotina ser acompanhado por um chefe funcional nas viagens, a fim de ficar mais sintonizado com o valor de cada divisão funcional em situações reais do dia a dia. 

Adotar uma verdadeira perspectiva de negócios sobre o comércio eletrônico é mais importante agora do que quando publicamos a primeira edição deste livro há dez anos. Hoje, o comércio eletrônico é fundamental para as organizações, mas nem sempre a integração do comércio eletrônico ao negócio consegue ser bem-sucedida. Muitos sites são difíceis de navegar, contêm explicações inadequadas sobre produtos ou termos e condições de serviços, apresentam fotos ruins e oferecem informações desatualizadas. Os gestores de negócios precisam prestar mais atenção ao comércio eletrônico, em vez de delegar a responsabilidade ao pessoal técnico. Garantir que o design do site seja bom, repensar as condições para os negócios eletrônicos, desenvolver parcerias de comércio eletrônico e aceitar e responder ao feedback eletrônico devem ser partes importantes da agenda do gestor de negócios. 

Capítulo 6 – De gestor de negócios a gestor corporativo 

Embora a gestão de grupo seja uma experiência de desenvolvimento importante para futuros CEOs, também é um nível fundamental para qualquer organização. Pipelines de liderança costumam ficar obstruídos porque os executivos de grupo não estão preparados ou não recebem apoio para fazer essa passagem. Com isso, usurpam as funções de seus gestores de negócios, que por sua vez usurpam o papel de seus gestores funcionais, e assim por diante na hierarquia. Na prática, eles iniciam uma reação em cadeia, na qual todos empurram seus subordinados diretos para o nível de liderança inferior. 

Nenhuma unidade de negócios é uma ilha. Apesar da mentalidade de cavaleiro solitário de alguns gestores de negócios, é preciso que eles estejam alinhados às metas e estratégias corporativas, e cabe aos executivos de grupo monitorar e garantir essa harmonia. As ações de um negócio impactam a corporação como um todo de várias maneiras. Quando um negócio polui o ambiente ou infringe uma lei, por exemplo, o público não diferencia entre esse negócio e a empresa. Se a imagem das marcas for manchada, toda a organização será prejudicada. 

Os executivos de grupo devem se certificar de que suas unidades de negócios obedeçam às leis, cumpram as políticas da empresa e mantenham ou melhorem a imagem das marcas enquanto buscam lucros. A tarefa deles não se limita a o que, mas também inclui o como – como os lucros são gerados. 

Valorizar resultados de longo prazo, não apenas os de curto prazo, é ainda mais essencial aos gestores de grupo do que aos gestores de negócios. Na verdade, o ponto de desconforto mais comum para novos gestores de grupo é a falta de satisfação de curto prazo. Eles declaram ser difícil voltar para casa todas as noites sem o sentimento familiar de missão cumprida por ter concluído tarefas naquele dia. Grande parte do sucesso passa a ter origem no esforço de longo prazo; portanto, apreciar essa satisfação tardia é norma e um sinal de maturidade executiva. Gestores de grupo precisam dessa maturidade para desempenharem bem seu papel. Caso contrário, acabarão se intrometendo no nível de negócios. 

Capítulo 7 – De gestor de grupo a gestor corporativo 

CEOs bem-sucedidos têm uma sólida capacidade de julgamento em relação às questões de pessoal e sua atitude vai a fundo na organização. Ainda que capacidade estratégica, visão e outros fatores sejam habilidades importantes nesse nível de liderança, essas habilidades não salvarão um CEO que não consegue fazer as coisas acontecerem ou sem a capacidade de pôr a pessoa certa no lugar certo. 

O que torna difícil a transição para gestor corporativo é o fato de que o executivo está gerindo uma empresa em sua totalidade, não um negócio. CEOs prestam contas a vários públicos: conselhos de administração, analistas de mercado, investidores, parceiros, a força de trabalho, acionistas subordinados diretos, comunidades do entorno e assim por diante. Mais do que qualquer outro líder, são observados muito de perto por todos esses públicos. 

Mais do que nunca, os CEOs precisam motivar as pessoas, liberando essa energia em todos os níveis, em particular no mais baixo, onde acontece a ação. Por exemplo, o CEO da Electronic Data Systems (EDS) enviava e-mails regulares para 145 mil funcionários ao redor do mundo informando-os sobre êxitos e fracassos e mantendo-os “pessoalmente” cientes dos eventos que impactavam a empresa e seus empregos. Os funcionários, por sua vez, respondiam com feedback e perguntas difíceis ao CEO. Aquela era uma tarefa que o CEO não delegava, mas assumia como sua responsabilidade, e com isso estabeleceu um vínculo com o pessoal. Comunicar-se de forma a motivar grupos amplos e diversificados de funcionários é uma habilidade que os CEOs precisam aprender a valorizar e dominar. 

Capítulo 8 – Diagnóstico 

O modelo de pipeline de liderança permite obter uma especificidade de diagnóstico que os outros modelos não oferecem. Em vez de pareceres vagos de que a empresa não possui um banco de talentos com líderes jovens, a abordagem pipeline permite apontar o nível exato, no qual os problemas estão acontecendo e as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores desse nível que precisam ser desenvolvidos. 

Descobrimos que em todas as organizações há pessoas trabalhando nos níveis de liderança errados. Esse problema pode acontecer em qualquer dos seis níveis, porém, é mais comum entre: 

• Gerentes de primeiro nível que passam a maior parte de tempo realizando o trabalho de colaboradores individuais. 
• Gestores de negócios que realizam trabalho funcional. 
• Executivos de grupo que se concentram no trabalho de gestores de negócios. 

Compreender os resultados que os líderes estão entregando e como isso é feito nos ajuda a avaliar a adequação deles a seus níveis. Nos níveis de gestor funcional e acima, o diagnóstico fica mais difícil por causa da amplitude do cargo e da complexidade do trabalho. O horizonte de tempo e a agenda fornecem a melhor visão para se avaliar o nível em que trabalham. Um horizonte de curto prazo, de um ano ou menos, quase sempre significa que estão envolvidos demais no trabalho técnico ou nos problemas do dia a dia. É provável que os resultados de hoje sejam bons, mas o futuro está sendo negligenciado. Além disso, uma agenda cheia de reuniões operacionais, sem nenhum tempo reservado para o pensamento estratégico, a análise e o planejamento, também significa que o futuro está sendo ignorado, embora os problemas atuais estejam sendo solucionados.

Capítulo 9 – Melhoria do desempenho 

Os líderes já não podem mais concentrar seus esforços exclusivamente em vendas, lucros, produtos ou em qualquer tema em particular. A liderança em todos os níveis da empresa deve ser multidimensional. O desempenho multidimensional tradicional – ainda que envolva produzir um ótimo produto ou bater recorde de vendas – não é suficiente. É preciso que uma grande variedade de resultados se torne meta de todos os líderes, e essa meta deve girar em torno dos seguintes indicadores: 

• Resultados operacionais (receitas, lucro); 
• Resultados relacionados aos clientes (aquisição, retenção, penetração, satisfação); 
• Resultados relacionados à liderança (definição de rumos, comunicação, desenvolvimento de pessoas, definição de padrões); 
• Resultados relacionados à gestão (controle, qualidade, pontualidade);
• Relacionamentos (relações de trabalho, trabalho em equipe, internet e externos, com empresas e com o governo); 
• Responsabilidade social (atuação correta em relação à sociedade, aos governos e ao meio ambiente);
• Competência técnica individual (as partes do trabalho que apenas você deve fazer). 

Action learning (que significa “aprendizagem pela ação”) é uma ferramenta para mudar comportamentos e valores. Essa metodologia tem sido usada em organizações tão diversas quanto a General Electric e a Johnson & Johnson. Da perspectiva do desenvolvimento de liderança, sua vantagem está no fato de que costuma resultar em mais do que aquisição de habilidades (embora este também seja um benefício da ferramenta).

Quando gestores são postos em situações desafiadoras, nas quais podem aprender e realizar atividades aplicáveis aos negócios, eles crescem como líderes, porque a experiência os afeta tanto no plano cognitivo quanto no emocional.

Em resumo, o Action Learning envolve montar equipes de líderes pertencentes ao mesmo nível de liderança e lhes designar uma tarefa altamente desafiadora relacionada a um importante objetivo de negócio. As atribuições exigem que os participantes desenvolvam habilidades, gerenciamento de tempo e valores profissionais novos para que sejam realizadas com sucesso.

Capítulo 10 – Planejamento da sucessão 

O curto e o longo prazo precisam ser considerados simultaneamente. Não basta fazer planejamento de sucessão para satisfazer as necessidades imediatas. Tampouco é suficiente desenvolver um banco de líderes para o futuro. Ambos são fundamentais se a empresa quiser continuar em atividade hoje e assegurar o sucesso no futuro. 

Para testar sua definição de planejamento de sucessão, verifique se ela responde positivamente às três perguntas seguintes: 

• Ela ajuda a entender como qualquer funcionário pode progredir de um cargo de início de carreira até CEO? 
• Ela permite que você enfoque o desempenho de curto e de longo prazo, incluindo habilidades, gerenciamento de tempo e valores? 
• Ela o obriga a trabalhar na sucessão de forma contínua (e não só uma vez por ano)? 

A plena compreensão da ideia de potencial continua sendo um problema. Somos questionados sobre isso o tempo todo, mas não há respostas mágicas. Persistimos com a definição apresentada neste capítulo: potencial significa o trabalho que alguém pode fazer no futuro. O modelo de pipeline de liderança fornece um vocabulário que qualifica o potencial, tornando mais fácil discuti-lo e tomar medidas em função disso: potencial de transição – a pessoa deve ser capaz de realizar o trabalho do próximo nível em três a cinco anos; potencial de crescimento – a pessoa é capaz de fazer um trabalho maior no mesmo nível em três a cinco anos; potencial de domínio – a pessoa pode continuar aumentando sua capacidade no cargo atual ou em um cargo semelhante.  

Capítulo 11 – Identificação de falhas potenciais no pipeline 

Ao tomar uma decisão de seleção, considere se o candidato será capaz de produzir resultados em um contexto bem diferente daquele no qual ele está no momento. Avalie se ele tenderá a fazer uma transição suave para um novo conjunto de valores. Ele adquiriu as habilidades visadas e vai achar fácil mudar a forma como utiliza seu tempo? Algumas pessoas recorrem às mesmas habilidades, ao mesmo gerenciamento de tempo e aos mesmos valores profissionais durante toda a carreira, e, se você souber que elas são assim, é bom ficar ciente de que as estará condenando ao fracasso quando as promover a um nível de liderança mais alto. 

Deixar o profissional errado por tempo demais no cargo. Esse é um problema generalizado no mundo corporativo. Seja por fidelidade ou uma falsa sensação de compaixão, os gestores permitem que pessoas não arquem com as consequências de seus erros.

Ou se enganam e esperam em vão que alguém que já foi uma estrela consiga redescobrir a magia e voltar a sê-lo. Com isso, uma pequena falha se transforma em um grande problema e o pipeline de liderança sofre graves danos. 

O fato de reconhecer que alguns líderes fracassarão é positivo, mas não se pode aceitar que nenhuma providência seja tomada. As exigências de trabalho mudam, a motivação das pessoas diminui, a concorrência evolui. Com isso, algumas pessoas não conseguem mais realizar o trabalho. Descompassos são inevitáveis e devem ser esperados. Ainda que ninguém goste de fracassos e descompassos, ignorá-los tem consequências trágicas e, infelizmente, é algo comum. Conhecemos líderes nessas situações que foram isolados do restante da organização, um tipo de tratamento cruel e duro de observar. E também um mau negócio. Uma pessoa que está fracassando e é mantida no cargo cria uma situação que prejudica tudo — a comunicação, a produtividade, o desenvolvimento, o moral e os resultados empresariais. 

Capítulo 12 – A passagem da carreira funcional 

Ao contrário dos gestores de negócios, que dirigem entidades em grande parte independentes, os gestores funcionais de grupo precisam enfrentar um complexo conjunto de relacionamentos que cruzam várias fronteiras. Na verdade, pelo menos cinco pessoas ou áreas exigem seu tempo e cobram seu desempenho: 

• O executivo de grupo (seu chefe de linha); 
• O gestor funcional corporativo (seu chefe funcional); 
• Os gestores de negócios em seu grupo (para criticar estratégias funcionais e fornecer conselhos); 
• A equipe funcional de grupo (seus subordinados funcionais diretos); 
• Os líderes funcionais no negócio (supervisão, desenvolvimento). 

Como os executivos de grupo, os gestores funcionais corporativos precisam valorizar o direcionamento estratégico, dedicar bastante tempo a essa atividade e desenvolver as habilidades que os capacitem a defini-lo com eficácia. Como seria de esperar, trata-se de uma transição importante para gestores funcionais de grupo presos na intrincada rede interna de grupos de interesse. Em vez de apenas servir à empresa como um todo. O segredo nesse nível de liderança funcional corporativa é entender o mundo externo e as forças que impactam a empresa, de modo que os planos e as respostas possam ser estruturados. 

Optar por entrar na equipe de um gestor de grupo não impede ninguém de se tornar um gestor de negócios. Na verdade, ser o diretor financeiro do grupo ou o líder de marketing pode ser uma preparação excelente para se tornar um gestor de negócios. Você tem a chance de examinar vários negócios ao mesmo tempo, o que lhe permite fazer comparações de todos os tipos e conhecer as melhores práticas. Também tem a oportunidade de aprender como o gestor de grupo pensa e sobre o que torna os negócios bem-sucedidos. 

Capítulo 13 – Coaching 

Esclareça as expectativas usando as passagens. Uma das razões da obstrução do pipeline de liderança é o fato de os gestores não saberem direito o que se espera deles. Eles podem ter ouvido apenas uma ideia vaga do que precisam fazer para se desenvolver, ou deixam a organização. 

Com o modelo de pipeline de liderança, você pode ser bastante preciso sobre as ações de desenvolvimento. Depois de indicar as habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores profissionais para o nível de liderança visado, identifique quais são os pontos fortes e fracos dos subordinados. 

Uma grande frustração de muitos coaches é que as pessoas se recusam a abrir mão de certas atitudes negativas. Não importa o que um coach diga ou faça – nem quanto as pessoas pareçam dispostas a mudar -, os funcionários muitas vezes se apegam a determinadas formas de gerenciamento. Pipelines obstruídos quase sempre estão cheios de gestores que não conseguem abdicar de comportamentos que contribuíram para seu sucesso em níveis de liderança inferiores, e o coaching deveria ser uma excelente forma de ajudá-los a abandonar esses comportamentos. 

O aprendizado é altamente valorizado, mas ser ensinado, não. A maioria das pessoas gosta de aprender, mas não gosta de ser ensinada. Líderes que praticam o coaching como parte normal do diálogo com os subordinados parecem ser os que se saem melhor. Compartilhar ideias e sucessos anteriores enquanto se discute um problema com os subordinados pode ser uma abordagem bastante poderosa. Assim, uma sessão especial chamada “coaching” não é de fato necessária. Os líderes que orientam com eficácia costumam fazê-lo de modo natural e integrado ao trabalho de gestão. Os funcionários parecem gostar mais dessa abordagem do que de qualquer outra. 

Capítulo 14 – Benefícios linha acima e abaixo 

Criar um pipeline de liderança exige mais do que palavras e diagramas. É necessário que várias pessoas mudem seus comportamentos de modo significativo, em particular o grupo que está no topo da organização. O CEO, os executivos de grupo e os gestores de negócios precisam examinar as próprias habilidades, o gerenciamento de tempo e os valores profissionais para verificar se estão trabalhando de modo errado. 

Achamos proveitoso concluir com um exemplo real de aplicação do modelo, na Marriott International, e com uma discussão sobre benefícios multifacetados do modelo de pipeline de liderança para o indivíduo e a organização, agora e para o futuro. 

Recordando as palavras de seu pai e fundador da empresa [Marriott]  – “o sucesso nunca é definitivo” -, em 1997 o CEO e presidente do conselho de administração, Bill Marriott, pediu ao diretor de operações e presidente, Bill Shaw, e ao diretor de recursos humanos, Brendam Keegan, que aprimorassem a capacidade corporativa de desenvolvimento da liderança. Marriott sabia que precisaria de um banco de talentos de qualidade com diversos líderes para continuar alimentando os planos agressivos de crescimento da empresa a prepará-la para competir em um mundo de negócios global, cada vez mais complexo e tecnologicamente interligado. 

Um princípio fundamental do sistema da Marriott é que a qualidade da equipe gerencial sênior da empresa exerce a influência mais intensa no pipeline de talentos. Outro princípio, com profunda relação com o primeiro, é que os gestores seniores devem ser responsabilizados por cuidar do acervo de talentos sob sua gestão. Bill Shaw, presidente e diretor de operações, envolveu-se pessoalmente, desempenhou um papel de liderança direto e deixou claro que se considerava responsável por desenvolver o banco de talentos.

Líderes que empregaram o modelo de pipeline sempre se referem à sua importância em dois níveis em particular. A diferenciação entre os níveis é bastante reconhecida como uma ferramenta para melhorar a clareza dos papéis e o foco dos cargos – isso se dá em todos os níveis, mas em especial para gerentes de gestores e gestores de grupo. Depois de avaliar muitas empresas, constatamos que essas duas passagens são as que possuem menor clareza em suas definições. Ambas costumam ser vistas como intermediárias, em vez de capazes de agregar um valor substancial aos negócios.    

Ficha técnica: 

Título: Pipeline de liderança – O desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo 

Título original:  The Leadership Pipeline 

Autores: Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel 

Primeira edição: Sextante 

Resenha: Rogério H. Jönck