Ideias centrais:
1 – Nos Jogos de Inverno, de Calgary [Canadá], Robert Iger era o executivo sênior do programa que a ABC estava transmitindo. Na tarefa, Iger tinha de negociar com o Comitê Organizador Olímpico e órgãos governamentais. Era um batismo de fogo e uma vitrine.
2 – Uma das grandes missões que Michael Eisner, CEO da Disney, atribuiu a Robert Iger foi criar e administrar uma nova organização internacional. Na missão estava embutido o plano de um parque temático na China [Xangai].
3 – Enquanto Iger aguardava a posse como CEO da Disney, ele traçou três prioridades estratégicas: 1) dedicar tempo e capital à criação de conteúdo de alta qualidade; 2) usar plenamente a tecnologia para produtos de mais qualidade; e 3) levar esses produtos, esse conteúdo a um público mundial, incluindo a China e a Índia.
4 – Um pouco de respeito faz milagres e sua ausência pode sair muito cara. Se você abordar e envolver as pessoas com respeito e empatia, aquilo que parece impossível pode se tornar real.
5 – Excelência e justiça não precisam ser mutuamente excludentes. Busque a perfeição, mas esteja sempre ciente da armadilha de se preocupar apenas com o produto e nunca com as pessoas.
Sobre o autor:
Robert Iger é presidente executivo e presidente do conselho administrativo da The Walt Disney Company. Anteriormente foi CEO da empresa por 15 anos e, de 2000 a 2005, diretor de operações. Iniciou sua carreira na ABC em 1974 e, como presidente do grupo, supervisionou a rede de cadeias de TV, emissoras de rádio e TV a cabo, além de liderar a fusão com a Disney.
Introdução
Isso vale não apenas para a Walt Disney Company, como também para qualquer empresa ou instituição. Sempre vai acontecer algo. Em sua essência, este livro é sobre o conjunto de princípios que me ajuda a estimular o que é bom e a gerenciar o que é mau. Por um longo período, relutei em escrevê-lo. Até bem pouco tempo, eu chegava a evitar falar publicamente sobre o as minhas “regras de liderança” ou qualquer coisa parecida, porque achava que não havia “completado a jornada”. Contudo, após 45 anos – e em especial depois dos últimos quatorze -, passei a crer que tenho ideias que podem vir a ser úteis para além da minha própria experiência.
Se você administra uma empresa, gerencia uma equipe ou colabora com outras pessoas em busca de um objetivo comum, este livro pode lhe ser útil. Desde o primeiro dia, minhas experiências foram todas no mundo da mídia e do entretenimento, mas me parecem ideias universais, dizem respeito a assumir riscos e estimular a criatividade; sobre a construção de uma cultura de confiança; sobre alimentar em si mesmo uma curiosidade profunda e permanente e inspirar as pessoas ao seu redor; sobre abraçar a mudança em vez de viver em negação; e sobre agir sempre com integridade e honestidade, mesmo quando significa ter que enfrentar coisas difíceis de enfrentar.
PARTE 1: APRENDIZADO
Capítulo 1 – Começando por baixo
Minha formação. Frequentei o Ithaca College e passei quase todas as noites de fim de semana do primeiro e do segundo ano de faculdade fazendo pizzas na Pizza Hut local. Em geral, tirava notas boas no ensino médio, mas os estudos acadêmicos nunca foram a minha paixão. No entanto, algo despertou dentro de mim quando fui para a faculdade. Estava decidido a trabalhar duro e aprender o máximo possível, e acho que isso também tinha a ver com o meu pai por conta de nunca querer experimentar a mesma sensação de fracasso que ele sentira em relação a si. Eu não tinha uma ideia clara do que significava “ter sucesso”, nenhuma ambição específica de ser rico ou poderoso, mas estava determinado a não ter uma vida decepcionante.
Mais tarde, depois de me tornar CEO da Disney, levei meu pai para almoçar em Nova York. Conversamos sobre sua saúde mental e suas perspectivas. Eu lhe disse quanto era grato por tudo o que ele e minha mãe tinham feito por nós, a ética que nos instilaram e o amor que nos dedicaram. Falei que aquilo foi suficiente, mais do que suficiente, e desejei que minha gratidão de algum modo o libertasse da decepção. Sei que muitas das qualidades que foram tão uteis em minha carreira começaram com ele.
Começo de carreira na rede ABC. No último trimestre de 1974, fui designado para trabalhar no The Main Event, um show de Frank Sinatra no Madison Square Garden que a ABC transmitiria ao vivo no horário nobre. Eu seria o supervisor do estúdio no local, o que significava que precisava estar disponível para realizar serviços para a enorme equipe de palco do Madison Square Garden. Aquela era uma tarefa nobre e, pessoalmente, muito importante para mim. Mau pai tocava vinis de Sinatra sem parar no toca-discos lá em casa.
Capítulo 2 – Apostando no talento
Aceitar a oferta de Dennis [Swanson] se provou uma das melhores decisões já tomadas em relação à minha carreira. Logo eu descobriria que minha avaliação a respeito dele estava totalmente equivocada. Era um sujeito amável e engraçado; sua energia e seu otimismo eram contagiosos; e, mais importante, ele tinha consciência do que não sabia. Essa é uma característica rara em um chefe. É fácil imaginar outra pessoa no lugar de Dennis tentando compensar o fato de nunca ter trabalhado em uma emissora exalando um tipo de falsa autoridade ou conhecimento, mas Dennis não funcionava assim. Nós nos sentávamos para reuniões, algo acontecia e, em vez de blefar, Dennis dizia que não sabia o que fazer, então se voltava para mim e para as demais pessoas em busca de ajuda.
Batismo de fogo: os Jogos de Inverno. Em fevereiro de 1988, fomos a Calgary para fazer a cobertura dos Jogos de Inverno. Conforme combinado, Roone Arledge era o produtor-executivo e eu, o executivo sênior do programa. O que significava que, no longo período que antecedeu os Jogos Olímpicos, eu era encarregado da complexa programação de todos os eventos televisionados, teria que me comunicar e negociar com o Comitê Organizador Olímpico e diversos órgãos governamentais de todo o mundo e ajudar a planejar nossa cobertura dos jogos com antecedência.
Capítulo 3 – Aprenda o que não sabe (e confie no que faz)
Twin Peaks, grande abertura. Telefonei para ele [Tom Murphy] e disse que tínhamos que colocar Twin Peaks no ar. A essa altura, dentro e fora de Hollywood, já corriam fortes boatos de que estávamos fazendo aquilo. Saiu até uma matéria na primeira página do The Wall Street Journal sobre o cara engomadinho da ABC que estava assumindo enormes riscos criativos. De repente, comecei a receber ligações de Steven Spielberg e George Lucas. Visitei Steven no set de Hook, a volta do Capitão Gancho, que ele estava dirigindo na época, e George em seu Rancho Skywalker. Ambos estavam interessados sobre o que poderiam fazer para a ABC. Essa opção, a de que diretores daquele calibre estariam interessados em fazer programas de TV, era inédita até começarmos a produzir Twin Peaks. (Dois anos depois, em 1991, George entregou O Jovem Indiana Jones, que durou duas temporadas.)
Durante o feriado de Ação de Graças de 1992, Dan Burke me ligou para dizer que o presidente da ABC estava se aposentando. Eles queriam que eu voltasse para Nova York e ocupasse o lugar dele. Não foi uma notícia tão inesperada. Quando me tornaram chefe da Entertainment, Tom e Dan sugeriram que, se eu me saísse bem, eles queriam que dirigisse a rede em algum momento. Foi inesperado, porém, quando perguntei a Dan quando eles queriam que eu começasse. “Primeiro de janeiro”, disse ele, dali a pouco mais de um mês.
Capitulo 4 – Entra a Disney
Fui o mais franco possível. A Disney tinha uma cultura corporativa muito diferente da nossa, mas Tom [Murphy] levara em consideração os interesses de toda a empresa quando aceitou o acordo. Contudo, seria uma transição difícil; não havia como contornar isso. Queria que as pessoas entendessem que eu sabia quanto aquilo era assustador. A cultura corporativa com a qual nos acostumamos estava prestes a terminar. A Disney era mais agressiva, mais criativa, mais uma criatura de Hollywood do que a empresa em que todos trabalhávamos. Mas eu estava em uma posição privilegiada para facilitar a transição e queria que eles soubessem que poderiam confiar em mim, caso precisassem de ajuda.
Os tesouros da Capital Cities/ABC. A Disney fizera a devida diligência sobre os ativos adquiridos, mas não havia como entender todas as complexidades da empresa que estavam prestes a possuir. Cheguei carregando diversos fichários, cada um detalhando os muitos negócios da Capital Cities, incluindo a ABC, suas emissoras de televisão, a ESPN, uma empresa de rádio em expansão, uma grande editora de jornais, outros canais de TV a cabo e um conjunto de pequenos negócios. “Sua equipe foi apressada na avaliação”, falei. “Então, tem muita coisa que você não sabe.”
As rachaduras no reino da Disney. Quando nos unimos à empresa [Disney], porém, as rachaduras começaram a aparecer. O vazio deixado pela morte de Frank Wells levou a uma intensa animosidade entre Michael [Eisner] e Jeffrey Katzenberg, que reivindicou grande parte do crédito pelo sucesso da Disney Animation durante a primeira década de Michael. Jeffrey ficou ressentido por Michael não tê-lo promovido após a morte de Frank Wells. Michael, por sua vez, se ressentiu por Jeffrey pressioná-lo a conceder essa promoção. Em 1994, pouco depois da cirurgia de ponte de safena, Michael forçou Jeffrey a renunciar, o que resultou numa batalha jurídica pública, amarga e bem cara. Além desses conflitos, a Disney Animation começava a se mostrar instável. Os anos seguintes seriam pontuados por uma série de fracassos dispendiosos: Hércules, Atlantis: O reino perdido, Planeta do tesouro, Fantasia 2000, Irmãos Urso, Nem que a Vaca Tussa e O Galinho Chicken Little. Para seu crédito, Michael teve a sabedoria de iniciar um relacionamento com a Pixar, que resultou em alguns dos maiores filmes de animação já produzidos.
Em abril de 1996, Michel Eisner me visitou em meu escritório em Nova York. Ele entrou, fechou a porta e disse: “Sei que as coisas não estão dando certo com Michael [Ovitz]. Foi um desastre contratá-lo.” Ele sabia que outros executivos, como Joe Roth, diretor do Disney Studios, vinham falando em se demitir porque estavam muito frustrados, e pediu que eu não fizesse isso. Eu não planejava me demitir.
Capítulo 5 – Segundo na fila
À frente de organização internacional. Meu relacionamento com Michael [após demissão de Ovitz] se desenvolveu de maneira complicada. Às vezes, sentia que ele questionava minha competência; em outras ocasiões, era generoso, me incentivava e contava comigo para ajudá-lo em seu trabalho. Um ponto alto de nosso relacionamento ocorreu em 1998, quando Michael veio a meu escritório em Nova York me pedir para criar e administrar uma nova organização internacional. Na época, eu era presidente do conselho do grupo ABC, o que significava que estava à frente da ABC e da ESPN, além de toda a Disney TV. Seria uma grande carga somada a essas responsabilidades, mas eu estava ansioso para fazer aquilo e grato por Michael ter pedido a mim.
Estratégia mundial e parque na China. Por ter trabalhado na ABC Sports e no Wide World Sports, eu era um dos poucos executivos da Disney com experiência internacional e o único que sabia alguma coisa sobre a China, depois de conseguir colocar no ar alguns programas infantis da ABC na televisão chinesa em uma fase pré-Disney. Então, Michael me tornou presidente da Walt Disney International e me encarregou não apenas de criar uma estratégia mundial, como também de encontrar um lugar para construir um parque temático na China.
Festiva passagem do milênio. No fim criamos algo que será lembrado como um grande feito. A equipe de Roone Arledge demorou meses preparando tudo aquilo; ele se esforçou ao máximo, como fizera diversas vezes, e elevou o espetáculo a outro nível. Peter Jennings era o âncora de nossa cobertura do milênio na Times Square. Estávamos lá quando o relógio bateu meia-noite em Vanuatu, o primeiro fuso horário a dar as boas-vindas ao novo milênio. Nas 24 horas seguintes, transmitimos ao vivo da China, de Paris, do Rio de Janeiro, do Walt Disney World, da Times Square e, por fim, de Los Angeles, antes de sairmos do ar.
Nenhuma rede destinou tantas recursos quanto nós e ninguém chegou perto do tamanho da nossa audiência.
Capítulo 6 – Coisas boas podem acontecer
Então, chegou o 11 de setembro que mudaria o mundo e nos desafiaria de formas que jamais imagináramos. Naquela manhã, despertei ao raiar do dia e estava me exercitando em casa quando olhei a TV e vi a notícia de que um avião acabara de atingir uma das Torres Gêmeas. Parei o treino, fui para outra sala e liguei a TV a tempo de ver a colisão da segunda aeronave. Telefonei na mesma hora para o presidente da ABC News, David Westin, para descobrir o que ele sabia e como planejávamos cobrir os acontecimentos que se desenrolavam diante dos nossos olhos.
Corri para o escritório e liguei para Michael [Eisner] no caminho. Ele ainda não tinha as notícias, mas, ao ligar a TV, compartilhamos a preocupação de que a Disney também fosse um dos alvos. Decidimos fechar imediatamente o Walt Disney World em Orlando, esvaziar o parque e não abrir a Disneylândia de jeito nenhum.
Oferta hostil da Comcast. Nas semanas que se seguiram, a oferta da Comcast desmoronou. Brian Roberts supôs que o conselho da Disney agarraria a oferta inicial e, como não aconteceu, deu margem ao surgimento de diversos outros fatores. Primeiro, o anúncio do nosso aumento dos lucros resultou num aumento no valor de nossas ações, tornando-nos imediatamente mais caros. Segundo, os acionistas da Comcast reagiram de forma negativa ao anúncio. Eles não apoiavam a decisão de Brian, e o valor das ações da Comcast afundou com rapidez, diminuindo ainda mais a oferta e alterando todo o cálculo.
Capítulo 7 – Diz respeito ao futuro
Após a reunião com Scott, rapidamente cheguei a três prioridades estratégicas claras que orientam a empresa desde que fui nomeado CEO:
- Precisávamos dedicar a maior parte de nosso tempo e capital à criação de um conteúdo de marca de alta qualidade. Numa época, em que cada vez mais “conteúdo” era criado e distribuído, precisávamos apostar no fato de que a qualidade importava cada vez mais. Não bastava criar muito conteúdo; nem mesmo criar muito conteúdo bom. Com uma explosão de opções, os consumidores precisavam de uma capacidade para decidir como gastar seu tempo e dinheiro.
- Precisávamos adotar plenamente a tecnologia, primeiro usando-a para permitir a criação de produtos de maior qualidade e, em seguida, para alcançarmos mais consumidores de formas mais modernas e relevantes. Desde os primeiros anos da Disney, sob o comando de Walt, a tecnologia sempre fora vista como poderosa ferramenta para contar histórias; agora era hora de aumentar nosso compromisso de fazer o mesmo.
- Precisávamos nos tornar uma empresa verdadeiramente mundial. Fomos amplos nesse alcance, realizando negócios em diversos mercados ao redor o mundo, mas tínhamos que penetrar melhor em certos mercados, principalmente nos países mais populosos do mundo, como a China e a Índia. Se nosso objetivo era criar um excelente conteúdo de marca, o próximo passo seria levar esse conteúdo para um público mundial.
PARTE 2: LIDERANDO
Capítulo 8 – O poder do respeito
De adversário, Roy Disney, sobrinho de Walt, se tornou amigo e colaborador.
Voltei a entrar em contato com Stanley [advogado de Roy Disney] e propus o seguinte: eu daria a Roy um papel emérito no conselho e o convidaria para estreias de filmes, inaugurações e parques temáticos e eventos especiais da empresa. (Contudo, ele não participaria das reuniões do conselho.) Também lhe pagaria uma pequena remuneração de consultoria e lhe daria um escritório na empresa para que ele pudesse ir e vir e chamar a Disney de lar, outra vez. Proposta aceita.
Respeito com as pessoas. Um pouco de respeito faz milagres, e sua ausência costuma sair muito cara. Nos anos seguintes, ao fazermos as principais aquisições que redefiniram e revitalizaram a companhia, essa ideia simples e aparentemente banal foi tão importante quanto todo o processamento de dados do mundo: se você abordar e envolver as pessoas com respeito e empatia, aquilo que parece impossível pode se tornar real.
Planejamento estratégico amenizado. A reformulação do planejamento estratégico acabou sendo a realização mais significativa desse período de seis meses antes de eu assumir a empresa. Eu sabia que isso teria um efeito prático imediato, mas o anúncio de que eles [do planejamento] não teriam mais tanta influência sobre todos os aspectos de nossos negócios teve um efeito poderoso e instantâneo no moral. Era como se todas as janelas se abrissem e de repente entrasse ar fresco. Como me disse na época um de nossos executivos seniores: “Se houvesse sinos da igreja nas torres de toda a Disney, eles estariam tocando agora.”
Capítulo 9 – Disney-Pixar e novo caminho para o futuro
Em 30 de setembro de 2005, Michael [Eisner] viveu seu último dia como CEO da empresa que dirigira por 21 anos. Foi um dia triste e estranho. Ele saía sem manter nenhuma ligação com a Disney: nenhum lugar no conselho, nenhum papel emérito ou de consultor. Foi tão abrupto quanto poderia ser. Ele foi gentil comigo, mas dava para sentir a tensão entre nós. Por mais difíceis que tivessem sido aqueles últimos anos, Michael não queria ir embora, e me vi sem palavras.
Respeito pela cultura da empresa anexada. Eu me esforcei para garantir a John [Lasseter] que a única maneira de haver sentido na compra da Pixar pela Disney seria protegendo o que quer que tenha tornado a cultura da primeira tão única. A entrada da Pixar em nossa empresa seria uma enorme transfusão de liderança e talento, e precisávamos fazer aquilo direito. “A Pixar precisa ser a Pixar”, falei. “Se não protegermos a cultura que vocês criaram, destruiremos o que a torna valiosa.”
John disse que estava feliz por ouvir aquilo, e então expus para ele o meu grande plano: “Quero que você e Ed [Catmull] também fiquem no comando da Disney Animation.” John me disse então que, tantos anos depois, ainda se ressentia por ter sido demitido da Disney, mas seu respeito pela herança da Disney Animation era poderoso. Assim como não consegui esconder de Steve meu entusiasmo, John também não conseguiu esconder o dele com a ideia de dirigir a Disney Animation.
No dia do anúncio, Alan Braverman, Tom Staggs, Zenia Mucha e eu viajamos para a sede da Pixar em Emeryville. Steve [Jobs], John e Ed estavam lá. O plano era fazer o anúncio logo depois que o mercado de ações fechasse, à uma da tarde, e, em seguida, realizar uma coletiva de imprensa e uma reunião aberta com os funcionários da Pixar.
Capítulo 10 – A Marvel e grandes riscos que fazem todo o sentido
Em 3 de agosto de 2009, alguns meses após minha primeira reunião com Ike Perlmutter, anunciamos a compra da Marvel por US$ 4 bilhões. Não houve vazamentos antes da hora, nenhuma especulação na imprensa sobre uma possível aquisição. Acabamos de fazer o anúncio e, em seguida, nos preparamos para a reação: a Marvel vai perder a audácia! A Disney vai perder a inocência! Eles gastaram US$ 4 bilhões e não têm o Homem-Aranha! Nossas ações caíram 3% no dia em que anunciamos o acordo.
O universo da Marvel tinha profundidade. Eu não estava preocupado com que os outros CEOS diriam. Nós tínhamos feito o dever de casa. Sabíamos que o tempo provaria que as marcas poderiam coexistir facilmente e sabíamos que havia uma profundidade no universo Marvel, da qual a maioria das pessoas não se dava conta. Durante nossa pesquisa, montamos um dossiê que continha uma lista de cerca de sete mil personagens. Mesmo que não conseguíssemos o Homem-Aranha ou os direitos controlados por outros estúdios, ainda teríamos mais do que o suficiente para explorar. O conteúdo estava lá, o talento estava lá.
Sucesso da Marvel sob a Disney – Vingadores: Ultimato. A aquisição da Marvel provou ser muito mais bem-sucedida do que nossos modelos mais otimistas. Enquanto escrevo isso, Vingadores: Ultimato, nosso vigésimo filme da Marvel, está finalizando as semanas de estreia de maior sucesso da história do cinema. Em conjunto, os filmes tiveram uma média de mais de US$ 1 bilhão em receitas brutas de bilheteria, e sua popularidade foi sentida em todos o nossos segmentos de parques temáticos, programas de TV e produtos de consumo de uma maneira que jamais prevíramos em sua totalidade.
Desafio de sucesso: Pantera Negra. Ike atendeu aos meus pedidos. Imediatamente, começamos a desenvolver Pantera Negra e, logo depois Capitã Marvel. Ambos os filmes desafiaram todas as noções preconcebidas de como seriam as bilheterias. Enquanto escrevo isso, Pantera Negra é o quarto filme de super-herói com maior bilheteria de todos os tempos e Capitã Marvel é o décimo. Ambos renderam mais de US$ 1 bilhão. Ambos foram extraordinariamente bem-sucedidos no mundo todo. No entanto, o que alcançaram em termos de cultura é anda mais significativo.
Capítulo 11 – Star Wars
Star Wars, em nova constelação. Em 30 de outubro de 2012, George Lucas veio a meu escritório, nós nos sentamos à minha mesa e assinamos o contrato de compra da Lucasfilm pela Disney. Eu estava fazendo tudo o que podia para não demonstrar, mas pude perceber no tom de sua voz e em seu olhar como aquilo era comovente para ele. Afinal, estava abrindo mão de Star Wars.
Poucos meses antes de fecharmos o negócio, George contratara a produtora Kathy Kennedy para dirigir a Lucasfilm. Kathy fudara a Amblin Entertainment com o marido, Frank Marshall, e com Steve Spielberg; além disso produzira E.T., a franquia Jurassic Park e dezenas de sucessos comerciais e de crítica. Foi um movimento interessante da parte de George. Estávamos prestes a comprar a empresa, mas subitamente ele decidiu quem a administraria e acabaria produzindo os próximos filmes.
Respeitar a essência das empresas adquiridas. O componente pessoal de cada um desses negócios [Pixar, Marvel, Lucasfilm] poderia concretizá-los ou cancelá-los, e a autenticidade era crucial. Steve teve de acreditar em minha promessa de que respeitaríamos a essência da Pixar. Ike precisou saber que a equipe da Marvel seria valorizada e que teria chance de prosperar em sua nova empresa. E George tinha de confiar que o seu legado, o seu “bebê”, estaria em boas mãos na Disney.
Capítulo 12 – Inovar ou morrer
Em nossa teleconferência de agosto de 2017 – exatamente dois anos depois de uma fatídica teleconferência em que vimos nossas ações despencarem enquanto eu falava francamente sobre disrupção -, anunciamos que estávamos acelerando nosso acordo para comprarmos o controle total da BAMTech e compartilhamos os planos de lançar dois serviços de streaming: um para a ESPN, em 2018, outro para a Disney, em 2019. Dessa vez, nossas ações dispararam. Os investidores entenderam nossa estratégia e reconheceram tanto a necessidade de mudança quanto a oportunidade que ali havia.
Fox, a nova conquista. Havia alguns outros ativos menores [grupo Fox, de Murdoch], mas esses eram os grandes [Fox News] que estavam fora de questão. Isso nos deixava com uma ampla carteira de ativos: o estúdio de cinema, incluindo a Fox Searchlight Pictures; a participação que tinham no Hulu, o que nos daria uma participação majoritária naquela plataforma; as redes FX; a Fox Sports Networks regional (que mais tarde teríamos que alienar); uma participação de controle na National Geographic; um amplo e variado conjunto de operações internacionais, particularmente na Índia; e uma participação de 39% na Sky, a maior e mais bem-sucedida plataforma de satélite da Europa.
Capítulo 13 – Integridade não tem preço
Lisura no comportamento. No último trimestre de 2017, ouvimos reclamações de mulheres e homens da Pixar a respeito de John Lasseter, quanto ao que descreveram como contato físico indesejado. Todos sabiam que John gostava de abraçar e, embora muitos considerassem esse comportamento inofensivo, logo se tornou evidente que o sentimento não era unânime. Eu conversara com John sobre isso havia alguns anos, mas aquelas novas alegações eram mais graves e ficou claro que ele tinha de ser confrontado. Alan Horn e eu nos encontramos com John em novembro daquele ano e juntos concordamos que o melhor a fazer seria ele tirar uma licença de seis meses para refletir sobre seu comportamento e nos dar tempo para avaliarmos a situação.
Sem tolerância para o racismo. Então, enviei um e-mail para o conselho da Disney: “Hoje pela manhã, todos acordamos com um tuíte de Roseanne Barr, no qual ela se referia a Valerie Jarrett como um produto da Irmandade Muçulmana e do Planeta dos Macacos. Não importa o contexto, consideramos esse comentário intolerável e deplorável e tomamos a decisão de cancelar o programa da Roseanne. Não pretendo parecer moralista, mas, como empresa, sempre tentamos fazer o que achamos ser o certo, independentemente da política ou do mercado. Em outras palavras, exigir qualidade e integridade de todos o nossos funcionários e de todos os nossos produtos é fundamental, e não há espaço para segundas chances ou tolerância quando se trata de uma transgressão aberta que desonra a empresa de algum modo. O tuíte de Roseanne violou esse princípio e nossa única opção é fazer o que é moralmente certo. Um comunicado será divulgado em breve.”
Capítulo 14 – Valores fundamentais
Grande vitória: a inclusão da Fox. A Comcast supôs que o conselho da Fox votaria sua oferta na manhã seguinte. Em vez disso, Rupert [Murdoch] levou nosso novo lance ao conselho. E eles o aprovaram. Quando a reunião terminou, eles informaram à Comcast que aceitariam a nossa nova oferta, que imediatamente anunciamos em conjunto. Precisávamos explicar aquela nova mudança para os investidores, mas não tínhamos uma sala de reuniões montada em Londres, porque não queríamos que ninguém soubesse que estávamos lá. Então, trouxemos um viva-voz para o meu quarto de hotel e realizamos dali a teleconferência com os investidores. Foi uma cena surreal: nosso pequeno grupo reunido em um quarto de hotel enquanto Christine e eu conversávamos com investidores e, na televisão ao fundo do quarto, a CNBC cobria as notícias que acabáramos de produzir.
Processo regulatório, incluindo o Brasil. Antes de fecharmos de fato o acordo [com a Fox], ainda precisávamos lidar com o processo regulatório mundial, fora dos Estados Unidos, obtendo aprovação na maioria dos lugares em que até agora tínhamos negócios: Rússia, China, Ucrânia, União Europeia, Índia, Coreia do Sul, Brasil e México, entre outros. Ao longo dos meses, conseguimos a aprovação de uma região de cada vez, até que, por fim, em março de 2019, dezenoves meses após minhas primeiras conversas com Rupert Murdoch, fechamos oficialmente o negócio e começamos a avançar como uma empresa.
Estratégias para o futuro. Seria fácil em um livro como este agir como se todo o sucesso que a Disney teve durante o meu mandato fosse resultado da visão perfeitamente executada que tive desde o início; que eu sabia, por exemplo, que, focando em três estratégias principais específicas, em vez de outras, chegaríamos aonde estamos agora. Mas só é possível montar essa história olhando para trás. Na verdade, para liderar a empresa, eu precisava apresentar um plano para o futuro. Eu acreditava que a qualidade era mais importante. Acreditava que precisávamos adotar a tecnologia e a disrupção, em vez de temê-las. Acreditava que a expansão para novos mercados seria vital. Eu não tinha nenhuma ideia, principalmente naquela época, de aonde aquela jornada me levaria.
Lições para a vida
Lições que moldaram minha vida profissional e espero que sejam úteis à sua:
- Agora, mais do que nunca: inovar ou morrer. Não pode haver inovação se você agir com medo do que é novo.
- Assuma a responsabilidade quando errar. No trabalho, na vida, você será mais respeitado e mais digno da confiança das pessoas ao seu redor se reconhecer seus erros. É impossível evitá-los, mas é possível reconhecê-los, aprender com eles e dar o exemplo de que, às vezes, errar é normal.
- Excelência e justiça não precisam ser mutuamente exclusivas. Busque a perfeição, mas esteja sempre ciente da armadilha de se preocupar apenas com o produto e nunca com as pessoas.
- O gerenciamento de criatividade é uma arte, não uma ciência. Ao fazer observações, lembre-se de quanto a pessoa com quem você está falando se dedicou ao projeto e como aquilo é importante para ela.
Resenha: Rogério H. Jönck
Imagens: Reprodução e Unspash
Ficha técnica:
Título: Onde os sonhos acontecem – Meus 15 anos como CEO da The Walt Disney Company
Título original: The Ride of a Lifetime
Autor: Robert Iger
Primeira edição: Editora Intrínseca
