A lições de liderança e gestão de uma das maiores e mais influentes empresas do varejo brasileiro, em sua trajetória de pequeno comércio do interior de São Paulo a potência do mundo dos negócios
Ideias centrais:
1 – Em 2014, Marcelo Silva conversou sobre a mudança de comando do Magazine Luiza (Magalu) com os dois possíveis sucessores, estabelecendo metas e prazos. Sugeriu que ambos passassem por processo de coaching. Ao final, Fabrício Garcia disse para Marcelo que Frederico, filho de Maria Helena Trajano, estava mais preparado que ele. Fred assumiu.
2 – O segredo para manter o cliente no centro de tudo, segundo Luiza Helena, é gostar de pessoas e de servir. “Só duas coisas indicam que a empresa está no caminho certo: atendimento e inovação”.
3 – Graças ao estilo de gestão de pessoas, focado no calor humano nas relações, os colaboradores do Magalu são quatro vezes mais propensos a se sentirem orgulhosos da empresa, na comparação com a média nacional (pesquisa de Melhor Empresa para trabalhar no Brasil em 2020).
4 – A liderança da companhia percebeu que a nova fronteira do relacionamento com os clientes não será apenas digital – será FiGital, ou seja, física e digital ao mesmo tempo. A tecnologia deve servir de ferramenta para facilitar e incentivar a interação com os clientes.
5 – O Magalu assumiu o compromisso de aumentar o número de mulheres em cargos de chefia durante a segunda edição do Fórum Mulheres em Destaque (2012). O Magalu tem 40% dos cargos do conselho ocupados por mulheres.
Sobre o autor:
César Souza é um dos palestrantes e consultores mais requisitados do país. É presidente da Empreenda e reconhecido expert em estratégia e liderança. César é criador de conceitos e programas inovadores como Líderes em Ação, Reflexão Estratégica, Team Business, Clientividade e Innovation Solutions Hub.
Introdução
Tudo começou em 1957, quando “Dona Luiza”, a ex-balconista Luiza Trajano Donato, decidiu abrir a sua primeira loja em Franca, a quase quatrocentos quilômetros da capital paulista, bem no ano em que a cidade ganhou seu primeiro arranha-céu, o edifício Franca do Imperador.
Decidida a não usar o nome herdado do dono anterior – A Cristaleira – Dona Luiza fez sua primeira promoção: sorteou um sofá entre os ouvintes da rádio local que votassem na escolha do nome da loja. O vencedor? Magazine Luiza. A experiência bem-sucedida pelo interior de São Paulo e Minas, estimulou o Magazine Luiza a dar um passo mais audacioso, já sob o comando de Luiza Helena Trajano: entrar na capital paulista, vinte e cinco anos mais tarde, com a meta bastante arrojada de inaugurar cinquenta lojas em um só dia. Ao longo de sua gestão, ela expandiu a operação do negócio: trinta lojas em 1991, quando tomou posse, com apenas trinta e nove anos de idade, para 445 em 2008.
No ano seguinte, a empresa ingressou em uma terceira fase, sob a direção de Marcelo Silva, executivo oriundo do Bompreço e das Casas Pernambucanas. Em 2011, foi feita a abertura do capital na bolsa de valores, e o Magazine Luiza continuou crescendo a ponto de atingir o número de 788 lojas e ultrapassar o expressivo valor de 10 bilhões de reais de faturamento.
O quarto estágio começou em 2016, sob a liderança de Frederico Trajano, filho de Luiza Helena. Em apenas três anos, ultrapassou a marca de mil lojas e a impressionante cifra de 18 bilhões de reais de faturamento. Atualmente, tem mais de 36 milhões de clientes – acima de 15% do total da população brasileira, de acordo com dados disponíveis no site da empresa (bloco Relação com Investidores, 9 de agosto de 2021). Tal salto foi dado já sob a bandeira da transformação digital, que alavancou o Magalu para um novo patamar.
Com o robusto crescimento do Magalu, veio o reconhecimento. Pelo quarto ano consecutivo, Luiza Helena ocupa a primeira posição entre os líderes com melhor reputação no país na sétima edição da pesquisa de campo Monitor Empresarial de Reputação Corporativa (Merco), realizada no Brasil entre julho e dezembro de 2020, com 2.366 entrevistados, e divulgada pela revista Exame.
Lição 1 – Sucessão exemplar
Além da inegável competência de Fred, a sucessão foi muito bem planejada ao longo do tempo necessário para consumar a mudança e executada em duas etapas, começando por um período de transição. Para sucedê-la na presidência, Luiza contratou Marcelo Silva, executivo com ótima reputação no mercado, larga experiência no negócio do varejo e passagem pelas redes Bom Preço e Casas Pernambucanas.
Em 2014, Marcelo conversou sobre a mudança de comando com os dois possíveis sucessores, estabelecendo metas e prazos. Sugeriu que ambos passassem por um processo de coaching. Ao final, Fabrício disse para Marcelo e, em seguida, ao se reunir com ele e Luiza: “O Frederico está mais preparado do que eu. Eu falei para ele tudo o que eu acho e estou muito satisfeito em ter Fred como meu chefe.”
Formado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) e em MBA na Universidade de Stanford (EUA), situada no Vale do Silício, berço do mundo digital, Fred já tinha trabalhado no Deutsche Bank, na área de investimento em prime equity. Acompanhou a bolha da internet no final dos anos 1990, quando houve a grande especulação com ações e empresas baseadas em negócios virtuais e, atento à disrupção que a internet causaria no varejo, voltou para a empresa da família em 2000 para montar o e-commerce do Magazine Luiza. Sua primeira tarefa como gerente de comércio eletrônico foi conceber o site do grupo. Em 2004, tornou-se diretor de vendas de lojas físicas, internet e marketing. Em 2011, passou a se encarregar de toda a parte de logística e tecnologia da companhia.
Apesar de toda a sua experiência anterior e da cuidadosa, progressiva e consistente preparação prévia, o mercado tinha certo receio em relação à promoção de Fred à presidência naquele momento adverso. Mas o CEO conseguiu virar o jogo a favor da companhia, fez as ações da MGL3 se valorizarem mais de 3.200% na bolsa, e ainda transformou a tradicional rede varejista de centenas de lojas físicas em um player bem-sucedido no eletrizante clube do comércio eletrônico. Dois feitos notáveis! “Em um ambiente de revolução digital, em que empresas relevantes se tornaram irrelevantes da noite para o dia, o segredo é não ter medo de abraçar a inovação”, afirmou o executivo em reportagem publicada no jornal Estado de Minas em 6 de abril de 2018.
Foi necessário um profundo esforço de enxugamento de custos para aumentar a eficiência operacional da empresa, bem como para reinventar o modelo de negócios. Com um perfil bastante pragmático, Fred tomou ações decisivas: aumentou a disciplina financeira, tornou mais eficiente a gestão de custos e promoveu a integração das lojas físicas com a plataforma de vendas digital em um momento em que outras varejistas faziam o movimento inverso. A recuperação das vendas em todas as plataformas e a comercialização complementar de produtos de terreiros em seu canal digital (marketplace) ajudaram bastante na retomada.
A “ponte” fundamental no processo foi a que Luiza construiu por meio de Marcelo, que viabilizou a transição. Ela ensina: “Se for chamar um executivo para fazer a ponte, traga alguém que não coloque o lucro acima dos valores e de tudo o que foi construído na empresa pelos sucedidos.”
Lição 2 – Cliente no centro de tudo
A empresa gosta de se apresentar como “gente que gosta de gente”, um dos seus valores, como também o compromisso de “colocar o cliente em primeiro lugar”. Sua visão reforça esse valor: “Ser o grupo mais inovador do varejo nacional, oferecendo diversas linhas de produtos e serviços para a família brasileira. Estar presente onde, quando e como o cliente desejar, nos diferentes tipos de lojas disponíveis ou nos canais on-line. Encantar sempre o cliente com o melhor time do varejo, um atendimento diferenciado e preços competitivos.”
“Sempre achei que no marketing do professor Philip Kotler, que menciona os quatro Ps – produto, promoção, preço e place (distribuição) –, faltava algo essencial. O cliente não deveria estar no centro desse modelo?
Pensava em algo simples. Vinha à mente a palavra “produtividade”, que tem base etimológica em um dos quatro Ps do marketing, o produto. Ou “competitividade”, que se origina em competidor, concorrente. Buscava uma palavra curta e direta que dissesse respeito ao que é o princípio de qualquer negócio. Assim surgiu “clientividade”, que de uma palavra virou conceito, uma metodologia, um livro e uma prática em várias empresas.
O segredo para manter o cliente no centro de tudo, segundo Luiza Helena Trajano, é gostar de pessoas e gostar de servir. “Só duas coisas indicam que a empresa está no caminho certo: atendimento e inovação. O resto vai virar commodity: ter produto bom, logística boa, preço adequado. Se você não tiver pessoas alinhadas na cabeça, no coração e no bolso, não tem jeito de dar bom atendimento”, disse ela durante o Customer Experience Summit, realizado no Theatro Net São Paulo no dia 28 de setembro de 2007.
O LuizaLabs é um laboratório de tecnologia e inovação criado pelo Magalu em 2014 com a proposta de desenvolver produtos e serviços com foco no varejo a fim de oferecer ao consumidor mais benefícios e melhor experiência de compra. Formado por um grupo de engenheiros e desenvolvedores, viabiliza projetos de inovação para todos os canais de vendas, não só no online, mas também no off-line, como a dinamização da forma de pagamento nas lojas físicas para diminuir o tempo do procedimento e reduzir filas.
Programa de fidelidade. Ele é oferecido aos clientes que nos 24 meses anteriores fizeram pelo menos três compras na Magalu em dias diferentes. Quem adere ao programa adquire o status de “Cliente Ouro”, recebe um presente de boas-vindas na primeira compra e ainda tem direito a descontos e condições especiais de pagamento todos os dias, ofertas personalizadas, cartão de crédito sem anuidade, atendimento prioritário no 0800 e a participação no Dia do Ouro. Nesse evento tradicional do Magalu, as lojas são preparadas para receber os clientes mais fiéis com um belo café da manhã, sorteio de brindes e promoções especiais.
Lição 3 – Paixão pelas pessoas e equipes
“O que diferencia uma empresa de outra são as pessoas. Começando pelos donos, pelos conselheiros, pelos diretores, pelos gerentes, pelos líderes da organização, e até a base. A gestão deve cuidar das pessoas, dos colaboradores, para que eles cuidem bem dos clientes – e essa tarefa deve ser observada pelo conselho.”
Essa afirmação de Marcelo Silva, vice-presidente do conselho do Magalu, publicada na revista Seu Dinheiro, em 19 de agosto de 2019, resume um importante aspecto do jeito de ser Magalu: a valorização das pessoas e equipes.
De fato, o Magalu tem cuidado muito bem a sua “alma”, cultivada e alimentada por um conjunto de valores, iniciativas e simbolismos que são praticados no dia a dia da companhia nos seus mais diferentes níveis e localidades. A empresa conseguiu a façanha de tornar o ser humano e o lucro elementos indissociáveis na execução da sua estratégia de negócios.
Graças ao seu estilo de gestão de pessoas, caracterizado pelo calor humano nas relações, os colaboradores do Magalu são quatro vezes mais propensos a se sentirem orgulhosos da empresa, na comparação com a média nacional, de acordo com a pesquisa Melhor Empresa para Trabalhar no Brasil 2020 do Great Place to Work (GPTW).
Os valores Magalu. São as “leis pétreas” da relação líder-liderados, que norteia os comportamentos dos gestores e equipes do Magalu em todos os níveis. Os principais valores, resumidos a seguir, foram extraídos do Código de Ética e Conduta do Magazine Luiza:
Cliente em 1º lugar: Colocamos o cliente em todas as decisões e para isso buscamos conhecê-lo a fundo. Temos paixão por vender e por atender bem nossos clientes. Buscamos incansavelmente encantá-los e, quando erramos, fazemos todo o esforço possível para reconquistá-los.
Gente que gosta de gente: Trabalhamos com energia positiva e celebramos nossas conquistas. Gostamos de trabalhar em equipe. De forma colaborativa, com transparência e “olho no olho”, sempre com muito respeito. Feedbacks construtivos são incentivados e bem-vindos.
“Mão na massa”: Somos ousados e não temos medo de errar. Pensamos fora da caixa e sempre encontramos maneiras de fazer da forma mais simples e criativa. Trabalhamos duro, com proatividade, e resolvemos problemas, mesmo que não sejam da nossa responsabilidade.
Foco no resultado sustentável: Evitamos burocracia e excesso de controles. Nos aprofundamos para tomar decisões baseadas em fatos e dados, mas não tememos fazê-lo com base na intuição, quando necessário. Confrontamos os problemas, quando os encontramos e agimos nas causas-raiz para resolvê-los. Somos íntegros. Acreditamos e praticamos a política do ganha-ganha.
Atitude de dono: Pensamos na empresa como um todo e a perpetuidade do negócio, não somente em nossa área ou loja: não fazemos “gol de mão”. Fazemos mais com menos e somos inconformados com coisas que não estão certas. Buscamos sempre melhorar.
Uma ação pioneira, baseada na diretriz de diversidade e inclusão, foi o programa de trainee exclusivo para negros, criado em setembro de 2020. Embora o Magalu já tivesse uma percentagem considerável de funcionários negros, havia muito poucos em cargos de liderança. Dessa constatação surgiu um programa ousado e inovador, que contou com a participação de vários funcionários negros da empresa, tanto na concepção quanto na sua divulgação. O programa despertou acalorada polêmica. Foi celebrado por uma parcela da população, enquanto, por outro lado, foi alvo de críticas nas redes sociais, acusado de jogada de marketing e de promover o “racismo reverso’ – em uma tentativa de descaracterizar a garantia prevista em lei de políticas afirmativas para erradicar desigualdades, inclusive a racial.
Mais uma área em que o Magazine Luiza se destaca é no desenvolvimento profissional para mulheres. O grupo preconiza que as colaboradoras devem ser protagonistas da sua carreira dentro da companhia e oferece condições especiais para que elas busquem ascensão. Para se tornarem gerentes de loja, por exemplo, os profissionais passam, obrigatoriamente, por um período de treinamento de seis meses em outras unidades da rede em todo o Brasil. As mulheres podem optar por fazer esse treinamento em cidades mais próximas, com distância inferior a duzentos quilômetros de seus lares.
Merece menção a adesão ao Movimento #NãoDemita logo no início da pandemia. A atitude do Magalu foi seguida por cerca de 10 mil empresas. A companhia não demitiu ninguém; pelo contrário, admitiu cerca de mil pessoas e inaugurou treze lojas físicas em 2020.
Lição 4 – Tecnologia humanizada pela “solução FiGital”
“O Magazine Luiza vai se tornar, sobretudo, uma empresa digital, mas com pontos físicos e calor humano”, disse Frederico Trajano, CEO do Magalu, desde 2016, na reportagem publicada pela revista Forbes Brasil em 15 de julho de 2016, mostrando que o rumo adotado pela empresa seria composto por bytes, lojas convencionais, calor humano e vendas – muitas vendas.
A empresa também tem sido pioneira na forma de gerir sua marca externamente e de se conectar com seu público. Em 2003, criou uma personagem virtual que incorporou a personalidade da varejista. Lu é uma vendedora que comenta os produtos e ajuda os consumidores durante a compra, de forma criativa e bem-humorada. Também usa as redes sociais para publicar ofertas, novidades e outros conteúdos ao público.
Digitalização das lojas físicas. A companhia tem implementado ferramentas que prometem ganhos em produtividade, aumento no volume de vendas, maior autonomia da equipe da loja e atendimento mais ágil, além de perpetuar a importância do contato humano, reduzir atritos e melhorar a experiência de compra. Com o Mobile Vendas, as equipes das lojas físicas foram habilitadas e treinadas para efetuarem vendas por meio de smartphone. O Mobile Montador alterou as rotas de montagem de móveis, enquanto o Mobile Estoquista reduziu o tempo de espera do cliente nas lojas para retirar o produto adquirido.
Plataforma digital. Para aumentar o mix de produtos vendidos, a empresa transformou o seu site em uma plataforma digital e passou a comercializar produtos de outros varejistas, distribuidores ou até mesmo de canais de venda direta de indústrias no modelo marketplace.
Foi às compras. Essa é uma ferramenta para integrar soluções e assim reforçar sua operação digital, da logística à oferta de produtos, passando pela publicidade e pelas finanças. Foram várias aquisições, dentre as quais a Fintech Hub, que fornece acesso ao Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) e ao Pix por ter autorização do Banco Central como instituição de pagamento. Isso elimina a necessidade de contratar prestadores de serviços, facilitando as movimentações feitas pelo MagaluPay, voltado ao público em geral, e pelo Magalu Pagamentos, que se destina aos vendedores do marketplace.
Essa repaginação da empresa não é simplesmente sinônimo de tecnologia, nem se resume à utilização de aplicativos. Envolve muito mais, um modelo mental que reconhece que quanto mais sofisticada a tecnologia, maior a necessidade de contato humano. É o que tem demonstrado o professor Steven van Belleghem, da escola de administração Vlerick Leuven Gent, em Ghent, na Bélgica: “Tudo está se tornando digital e, por isso, o valor do toque humano está aumentando a cada dia”, afirma no livro Quando o digital se torna humano. Segundo o autor, empresas inteligentes automatizam uma parte operacional do negócio para que os funcionários tenham mais tempo de se conectar aos clientes – exatamente como tem feito o Magalu.
Digital x FiGital? A liderança da companhia percebeu que a nova fronteira do relacionamento com os clientes não será apenas digital – será FiGital, ou seja, física e digital ao mesmo tempo. A tecnologia deve servir de ferramenta para facilitar e aprimorar a interação com os clientes e jamais ser um obstáculo para a convivência dos clientes com a marca e com as equipes da empresa.
Lição 5 – Senso de propósito: negócios e cidadania
A ambição do Magalu é contribuir para que bens até então acessíveis somente a uma privilegiada classe possam chegar a todos os brasileiros. “Não se trata apenas de consumo, mas da transformação de vida por meio do acesso. Por exemplo, aparelhos de TV levam informação e entretenimento para milhões de famílias brasileiras. As máquinas de lavar roupas ajudam a inserir as mulheres no mercado de trabalho”, registra o site da empresa.
O líder inspirador fornece às pessoas aquilo que mais desejam: um significado para suas vidas, uma bandeira, uma razão de existência. Acredita que as pessoas – no trabalho, na família ou na comunidade – estão dispostas a dar o melhor de si e até a fazer sacrifícios, desde que se identifiquem com uma causa, um porquê. O líder inspirador turbina as pessoas, maximiza o uso da energia humana por meio de causas que lhe alimentam a convicção de que podem mudar o mundo com seu trabalho e engajamento.
Propósito na esfera da cidadania. O crescimento sustentável, mantendo o espírito inovador, respeitando as pessoas e buscando o desenvolvimento do país, fez o Magazine Luiza se tornar uma referência em gestão empresarial. Foi assim que a empresa cresceu e pretende continuar se expandindo nos próximos anos.
As iniciativas ESG, uma novidade para inúmeras empresas, já vêm sendo praticadas pelo Magalu há bastante tempo. A sigla resume três preocupações fundamentais: Environmental (ambiental), Social (social) e Governance (governança). Tais desafios não surgiram agora. O relatório Who Cares Wins, elaborado por instituições financeiras de diferentes países a convite da ONU em 2005, já considerava os resultados ambientais, sociais e de governança essenciais para o desenvolvimento sustentável das nações e do mercado.
Desde 2012, a companhia adota o papel de remanejo florestal de marcas homologadas com o selo ESC (Forest Stewardship Council, em português Conselho de Manejo Florestal. O selo garante que o processo produtivo cumpre as leis vigentes e é manejado de forma ecologicamente adequada, socialmente justa e economicamente viável. Fora isso, seus escritórios são dotados de luzes com sensor de presença e torneiras temporizadas.
Mulheres em cargos de chefia. A empresa assumiu o compromisso de aumentar o número de mulheres em cargos de chefia durante a segunda edição do Fórum Mulheres em Destaque, em 2012. Foram traçadas metas para elevar o percentual de mulheres em posição de liderança em cinco anos; desenvolver profissionais para ocupar cargos de gestão e corrigir diferenças salariais. Um dos resultados práticos foi a implementação de cotas femininas em altos cargos executivos. O Magalu tem 40% dos cargos do conselho ocupados por mulheres e, na edição de 2021 do GPTW Mulher, ficou em sétimo lugar no ranking das setenta melhores empresas para mulheres trabalharem no Brasil.
Conclusão
O Magalu não é “apenas” uma empresa. Transcendeu. Tornou-se o símbolo de um Brasil possível, de amor ao trabalho, às pessoas, aos clientes, aos parceiros, à comunidade, de respeito à diversidade e inclusão.
De forma simples, direta e sem floreios, procurei ao longo desta obra compartilhar minha percepção sobre os cinco fatores responsáveis pelo sucesso do Magalu: sucessão exemplar, cliente no centro de tudo; paixão pelas pessoas e equipes; tecnologia humanizada pela solução FiGital; senso de propósito no negócio e na cidadania.
Certamente, existem outros fatores. Contudo, o objetivo do livro não era traçar uma biografia empresarial, mas salientar os pontos mais importantes para aprofundar o entendimento e motivar novas práticas empresariais.
Resenha: Rogério H. Jönck
Fotos: Germano Lüders e divulgação
Ficha técnica:
Título: O jeito de ser Magalu – Lições de quem se transformou numa potência no mundo dos negócios
Autor: César Souza
Primeira edição: Rocco
