O Estilo Startup

Ideias centrais:
1. Uma empresa moderna é disciplinada na execução de seu negócio principal – sem disciplina, nenhuma inovação é possível -, mas também emprega ferramentas de gestão empreendedora para lidar com situações de extrema incerteza.
2. As pequenas equipes superam as grandes equipes. Essa é uma das crenças mais estimadas e universais de startups. Ou seja, as pequenas equipes são preferidas às estruturas corporativas tradicionais.
3. Tarefa essencial: criar um experimento para testar as suposições (os “atos de fé”) do novo produto, de modo mais rápido e barato possível. Chamamos esse esforço inicial de produto mínimo viável (MVP).
4. Objetivo da Fase III: criar áreas funcionais capazes de inovar continuamente. Esse momento consiste em mudar os sistemas mais profundos da organização para apoiar a inovação, em favor da vida e do valor da empresa no longo prazo.
5. No Ensino fundamental e Médio, a exposição a habilidades empreendedoras é, muitas vezes, tão básica quanto ensinar às crianças que o fracasso não só é aceitável, como também é oportunidade de aprender algo que se pode usar em novas tentativas.
Sobre o autor:
Eric Ries é empreendedor e autor do best-seller A Startup Enxuta (mais de um milhão de exemplares vendidos em 30 idiomas). É criador do método startup enxuta, com grande êxito na área de negócios. Além de fundar várias startups, implantou o sistema em grandes empresas como a GE, onde criou o programa FastWorks. Foi empreendedor-residente na Harvard Business School.
Introdução
O autor, Eric Ries, faz apresentação do livro O Estilo Startup, que foi estruturado a partir de A Startup Enxuta: “Nos seis anos desde que A Startup Enxuta foi publicada, diversas organizações adotaram seus métodos e comprovaram sua eficácia”. Ele destaca a abrangência da aplicabilidade do método apresentado: “Três fundadores trabalhando num novo aplicativo? Sim. Pequena empresa? Sim. Organizações religiosas sem fins lucrativos? Com certeza. Indústrias de médio porte? Sim. Startups de tecnologia em hipercrescimento e pré-lançamentos de ações? Sem dúvida. Burocracias governamentais gigantescas? Sim. Algumas das maiores e mais lentas empresas multinacionais do mundo? Pode apostar nisso. Todos estes tipos de organização podem utilizar a metodologia da Startup Enxuta para realizar um trabalho mais eficaz e acelerar o crescimento”.
Parte I – A empresa moderna

Capítulo 1
Respeite o passado, invente o futuro: criando a empresa moderna
Líderes empresariais admitem que os desafios diários de executar seu negócio principal deixam pouco tempo e energia para explorar e testar novas ideias. Entre as preocupações mais comuns estão:

1. A globalização e a ascensão de novos concorrentes globais.
2. “Softwares comendo o mundo” e a maneira pela qual a automação e a TI parecem destruir os “fossos” competitivos que as empresas conseguiram construir ao redor de seus produtos e serviços no passado.
3. A crescente velocidade da mudança tecnológica e da preferência do consumidor.
4. A quantidade absurda de novas startups com potencial de grande crescimento que estão ingressando em cada setor, mesmo que a maioria delas acabe fracassando.

A comunicação global permite que novos produtos sejam concebidos e desenvolvidos em qualquer lugar, e os clientes passam a descobri-los num ritmo sem precedentes. Esse arranjo vira de ponta-cabeça o antigo axioma de Karl Marx. O que ele chamava de meios de produção agora pode ser alugado.

Cadeias globais de suprimentos podem ser emprestadas com um custo marginal um pouco maior que os produtos básicos que produzem. Isso reduz drasticamente os custos de capital inicial necessários para criar algo novo.

Entre as empresas assistidas por Eric Ries, o guru das startups, esteve a Toyota, mundialmente conhecida pela capacidade de produzir com qualidade. Ele descreve o papo com o pessoal da empresa nestes termos, em que se entrevê a comparação entre o estilo startup e o tradicional: “Conversamos longa e detalhadamente a respeito de A Startup Enxuta e de como as ideias podiam ser aplicadas na Toyota. Sem dúvida, alguém da comitiva havia lido o livro – tinha acabado de ser traduzido para o japonês. No entanto, o senhor Shigeki Tomoyama não falou de imediato”.
Quando ele rompeu o silêncio, disse algo que nunca vou esquecer. ‘Essa é a metade que faltava ao sistema Toyota de produção. Temos um sistema que é excelente para produzir o que especificamos, com alta qualidade, mas não temos um sistema correspondente para descobrir o que produzir em primeiro lugar’. Tomoyama explicou que a Toyota havia se tornado tão avançada na capacidade de produzir com eficiência os produtos existentes que tinha perdido algo de seu espírito inovador inicial. A empresa tinha um método para desenvolver novas ideias, mas esse sistema precisava ser melhorado e integrado à empresa como um todo.
O que é uma empresa verdadeiramente moderna?
A empresa moderna é aquela em que todo funcionário tem a oportunidade de ser empreendedor. Ela basicamente respeita seus funcionários e suas ideias. Uma empresa moderna é disciplinada na execução rigorosa de seu negócio principal – sem disciplina nenhuma inovação é possível -, mas também emprega um conjunto complementar de ferramentas de gestão empreendedora para lidar com situações de extrema incerteza. Uma empresa moderna se baseia no impacto prolongado mediante inovação contínua e se concentra em resultados de longo prazo.
Capítulo 2
Empreendedorismo: a área funcional ausente
Ries, quando se encontra com CEOs, com frequência pergunta a eles quem, em suas organizações, é responsável por:

1. Supervisionar as iniciativas de crescimento de grande potencial, que podem algum dia se tornar novas divisões da empresa.
2. Incutir no trabalho cotidiano da organização uma mentalidade empreendedora, experimental e iterativa.

E constata: raramente essas responsabilidades aparecem no organograma. Na melhor das hipóteses, são um compromisso, mas não bem uma prioridade principal, de algum dos gestores das áreas funcionais existentes (frequentemente Engenharia, Marketing ou TI), ou ainda pior, são “responsabilidade de todos”. Ninguém acorda determinado a investir na próxima geração de líderes empreendedores, combater as forças de ruptura ou aproveitá-las para um novo crescimento e assegurar que cada pessoa da organização seja percebida como um recurso para potenciais novas ideias.
Assim, conclui Eric Ries, é hora de ir além dessas medidas tímidas e enxergar o empreendedorismo como uma disciplina básica de uma empresa moderna. Ela tem o papel singular de proteger o “DNA de startup” da organização, infundindo a mentalidade e as técnicas empreendedoras por toda a empresa, a fim de investir de forma contínua na próxima geração de inovações.
As empresas modernas vão além de um laboratório de inovação. Tem algo a mais do que P&D e prototipação, algo diferente dos antigos projetos secretos de desenvolvimento avançado. Elas têm a capacidade de fazer, de modo consistente, e confiável, apostas em projetos de alto risco e grandes lucros sem comprometer a empresa. E são capazes de formar e reter os tipos de líderes aptos a realizar isso.
Capítulo 3
Um estado de espírito de startup

Ries afirma que ao longo de muitos anos de tentativas e erros, elaborou um sistema original para gerenciar o risco, aumentar a produtividade e encontrar novas fontes de hipercrescimento. Por sua vez, esse sistema produziu uma cultura que apoia uma visão de longo prazo, em vez de resultados imediatos.
No Vale do Silício, uma espécie de referência de estado de espírito, a crença mais arraigada é que “tudo é uma questão de equipe”. Sob este bordão existe uma consideração profunda acerca de como os investidores decidem quais startups merecem financiamento e a chance de concretizar a visão de seus fundadores.

As pequenas equipes superam as grandes. Essa é uma das crenças mais estimadas e universais de startups.

Acreditamos, segundo Ries, no poder das pequenas equipes, ao contrário das estruturas corporativas tradicionais, nas quais o tamanho do time equivale à importância do projeto. Ou como Mickey Dickerson, ex-chefe do United States Digital Service, afirma: “Se o governo está fazendo um sistema grande e importante, por definição, não será tão importante se não tiver de centenas a milhares de pessoas designadas para o projeto.
Por outro lado, ele assinala: “O Google se esforça muito para ter algo do tamanho do Google Web Search e geri-lo com o menor número de pessoas. Se for possível que de dez a quinze pessoas detenham todo o conhecimento necessário para depurar o Google Web Search, então essa será a quantidade de pessoas na equipe. O Google pressiona o máximo possível (…) e tem a menor quantidade de pessoas com o maior grau de responsabilidade que elas podem suportar.”
As startups são essencialmente multidisciplinares. Mesmo se começam com, por exemplo, uma equipe só de engenheiros trabalhando um novo e incrível produto, acabam enfrentando problemas de outras disciplinas: financiamento, aquisição de clientes, marketing, atendimento ao cliente.
Às vezes, as startups conquistam sucesso e financiamento suficientes para poder contratar especialistas nesses outros setores. Muitas vezes, porém, os fundadores e a equipe inicial precisam mergulhar de cabeça e solucionar esses problemas sozinhos.
Capítulo 4
Lições da startup enxuta
Eis uma visão geral dos fundamentos de método da Startup Enxuta:

1. Identificar as crenças do que deve ser feito para a startup ter sucesso. Chamamos essas crenças de suposições do tipo “ato de fé”.
2. Criar um experimento para testar essas suposições de modo mais rápido e barato possível. Chamamos esse esforço inicial de Produto Mínimo Viável.
3. Pensar como cientista. Tratar cada experimento como uma oportunidade para aprender o que está funcionando e o que não está.
4. Considerar o aprendizado de cada experimento e recomeçar o ciclo. Esse é o denominado ciclo do feedback construir-medir-aprender.
5. Num cronograma regular (cadência), tomar uma decisão entre mudar de estratégia (pivotar) ou manter o rumo (perseverar).

Depois de reunirmos as estimativas, as suposições e as hipóteses articuladas de valor e crescimento, o próximo passo é criar uma experiência denominada Produto Mínimo Viável ou MVP.
Um MVP é uma versão inicial de um novo produto, que permite a uma equipe coletar a máxima quantidade de aprendizado validado (aprendizado baseado em coleta de dados reais, em vez de conjecturas a respeito do futuro) acerca dos clientes. De modo ideal, esse aprendizado maximizará o número de “atos de fé” testados e, ao mesmo tempo, minimizará custos, tempo e esforço.
No atual mercado de incertezas, quem aprende mais rápido vence.

O conceito de manufatura enxuta de “tempo de ciclo fundamental” é definido pelo tempo transcorrido entre o recebimento de um pedido do cliente e a entrega de um produto de alta qualidade e com bom preço.

Para uma startup “fábrica de inovação”, o tempo de ciclo fundamental é definido pela quantidade de tempo transcorrido entre ter uma ideia e validar se essa ideia é brilhante ou absurda. As equipes que reduzem o tempo de ciclo de validação tendem muito mais a encontrar o encaixe produto/mercado.
Um Produto Mínimo Viável logo converte uma ideia em algo real – mesmo que imperfeito – a fim de começar o processo de iteração e repetição de testes. Embora os MVPs individuais possam ser imperfeitos, o objetivo é, em última análise, criar um processo ou produto mais bem-sucedido possível com o menor desperdício.
Capítulo 5
Um sistema de gestão para a inovação em grande escala
A gestão empreendedora é um arcabouço de liderança projetado especificamente para as incertezas do século XXI. Não é um substituto da gestão tradicional. É uma disciplina projetada para ajudar os líderes a se tornarem tão rigorosos na parte empreendedora de seu portfólio gerencial quanto o são na parte de administração geral.
Só porque a inovação é descentralizada e imprevisível não significa que não possa ser administrada. Apenas requer ferramentas diferentes e salvaguardas distintas daquelas que estamos acostumados a ver nos cenários de administração tradicional. O poder do Estilo Startup reside no fato de que combina os pontos fortes de duas formas diferentes de trabalho.
A maioria dos processos corporativos carece desse nível de responsabilização. Nosso objetivo como líderes, afirma Ries, deve ser o de assumir as falhas de um projeto. Muitas vezes, isso fica por conta do fundador do projeto. O empreendedor não entregou os resultados. Ele permitiu que o projeto morresse e não algum gerente do alto escalão. Assumir a responsabilidade por esse fracasso é mais difícil no curto prazo, mas fracassar com honra é um dom e permite aproveitar a lição mais importante do método científico: se você não pode fracassar, não pode aprender.
Parte II
Um roteiro para a transformação
Capítulo 6
Fase I: massa crítica
Eric Ries narra uma experiência muito rica na GE (General Electric) e que serve para embasar muitas lições para O Estilo Startup. O triunfo na GE o convenceu de que a startup enxuta vale para empreendimentos de todos os tamanhos.
Ries foi convidado por Jeff Immelt e Beth Comstock, da cúpula da GE, para dar uma conferência a altos executivos da empresa a respeito das vantagens da Startup Enxuta. Na ocasião, houve um workshop sobre um produto específico da GE: o motor Series X. Immelt colocou então um desafio: “Por que precisamos de cinco anos para fabricar um motor Serie X?”
A história é bem rica em detalhes, mas resumidamente, Ries fez uma série de perguntas sobre o projeto, que era baseado em muitas suposições ou “atos de fé”. Questionamentos do tipo: o que sabemos a respeito de como esse produto funcionará? Quem são seus clientes e como sabemos que vão querer o produto?
Após uma série de discussões, motivadas por essas perguntas, o motor que seria feito em cinco anos passou para apenas seis meses e com uma vantagem: não se partiria para um projeto completo, mas com um motor diesel em forma de MVP apresentado a clientes, com enorme economia de recursos e de tempo. Desse produto mínimo saíram cinco vendas imediatas.
O workshop do Series X deu início a um processo de transformação. Após seu sucesso, Ries continuou a orientar novas equipes até alcançar uma massa crítica que atingiu cada combinação de área funcional, região e unidade de negócio de toda a empresa. Os participantes iniciais não foram escolhidos ao acaso, nem o trabalho que fizeram era um fim em si mesmo, embora fosse um trabalho real e importante.
Na verdade, essas demonstrações iniciais do conceito foram projetadas para mostrar à alta direção que essa nova forma de trabalho seria viável em toda a organização. Sob o novo perfil, a GE criou o programa FastWorks.
Capítulo 7
Fase II: em expansão
Assim como na Fase I, não existe caminho “correto” para percorrer a Fase II. Contudo, há padrões cruciais que são comuns às organizações navegando por esse novo estágio de mudança.

1. Examinar e identificar os desafios enfrentados pelas equipes e os projetos da Fase I.
2. Desenvolver e implantar um sistema integrado para a nova forma de trabalho.
3. Identificar e fazer uso apropriado dos apoiadores no nível executivo para reforçar os novos métodos.
4. Trazer áreas funcionais internas para o processo de transformação.
5. Criar um programa interno de coaching.
6. Estabelecer diretorias de crescimento e começar a utilizar financiamento mensurado para a locação de recursos.

Quando uma empresa está na Fase II de transformação, terá duas fontes principais de informação para explorar. Essa é a compensação por deixar as equipes fracassarem e terem sucesso.
A primeira fonte consiste em todas as exceções que têm de ser feitas para que uma equipe inicie um projeto: conformidade, contratação, aprovações etc. Quais foram os maiores problemas enfrentados pelas equipes? A variedade de problemas tende a ser extensa, mas a mensagem é clara: O que foi feito caso a caso e por decreto nos estágios iniciais agora deve ser sistematizado.
A outra fonte inclui os resultados dos próprios projetos iniciais. Alguns têm êxito e se tornam modelos para outros projetos. Muitos fracassam e produzem informação detalhada quanto ao porquê.
Em corporações maiores, um papel importante emerge na Fase II: o apoiador em nível executivo. Diferente de um coach e também do papel do defensor executivo da Fase I (que deve estar intimamente envolvido com o programa numa base diária), a função principal do apoiador em nível executivo é remover obstáculos que surgem para as equipes na implantação da forma enxuta.
Capítulo 8
Fase III: sistemas profundos
Esse momento é chamado de segunda fundação: é o período do crescimento de uma empresa, em que ela deixa de ser apenas mais uma organização e passa a ser uma instituição que veio para ficar. É o momento em que a empresa cresce e adota uma cultura gerencial.
Para muitas empresas, a segunda fundação também é o momento em que a burocracia e a letargia se manifestam e as pessoas mais inovadoras – tolhidas pela frustração – são marginalizadas ou pedem demissão. Algumas delas foram capazes de fazer transição sem perder o “DNA de startup”. O que as diferencia, e como futuras startups podem replicar seu sucesso? Como organizações tradicionais podem incorporar esse espírito de startup?
Esse é o trabalho da Fase III, em que as organizações transformam seus processos internos. O objetivo: criar áreas funcionais capazes de inovar continuamente. Esse momento consiste em mudar os sistemas mais profundos da organização para apoiar a inovação, em prol do valor e da vida da empresa no longo prazo.

Não há problemas, nas primeiras fases de uma transformação, em se atuar por meio de exceções.

As equipes bem-sucedidas precisam levantar voo de algum modo, quer a empresa esteja desenvolvendo uma organização verdadeiramente nova, quer esteja fazendo mudanças numa organização tradicional. Os líderes podem saltar no vazio e desafiar a gravidade, mas, sem apoio, vão voltar ao chão. Se você quer voar, precisa embarcar num avião.
A fase final da transformação envolve a construção desse avião. Tentar mexer nas estruturas básicas da empresa antes da hora é suicídio. Os líderes só conseguem fazer isso depois de acumular capital político e reunir provas por meio do trabalho anterior realizado nas Fases I e II. Então, a área funcional empreendedora, que tem trabalhado numa escala menor a pedido da Administração, pode começar a atuar em nível organizacional.
Como o estilo startup estimula a aclimatação cultural? O verdadeiro sucesso dos métodos do Estilo Startup significa mais do que apenas aplicá-los para produtos e processos já existentes numa organização. O maior impacto ocorre quando as ideias e a forma de trabalho se tornam profundamente arraigadas ao DNA de uma empresa. A inovação não está mais sendo aplicada só a projetos ou a divisões específicas; ela é simplesmente, como Viv Goldstein, da GE, afirma, “a forma como trabalhamos agora”. Em outras palavras, a nova forma de trabalho se torna parte da cultura.
Capítulo 9
Contabilidade para inovação
A contabilidade para inovação (IA, na sigla em inglês) é um modo de avaliar o progresso quando todas as métricas normalmente utilizadas numa empresa tradicional (receita, clientes, ROI [retorno de investimento], participação de mercado) são efetivamente zero.
●       Propicia um arcabouço de indicadores de tendências interligados, cada um dos quais prevê o sucesso. Cada elo da cadeia é fundamental e, quando quebrado, exige atenção imediata.
●       É um instrumento de concentração para as equipes, mantendo sua atenção nas suposições do tipo “ato de fé” mais importantes.
●       É um vocabulário matemático comum para negociar o uso de recursos entre áreas funcionais, divisões ou regiões concorrentes.
●       Propicia uma maneira de aliar o crescimento de longo prazo e P&D a um sistema que segue um processo claro de financiamento da inovação, que pode ser avaliado por seu poder de incentivar a criação de valor.
A contabilidade para inovação permite que as organizações quantifiquem o aprendizado em fluxo de caixa futuros, relacionando-os à estrutura da participação acionária. Em outras palavras, a IA dá ao Financeiro uma maneira de modelar as variáveis que entram na composição da avaliação de uma startup: valor patrimonial, probabilidade de sucesso e magnitude de sucesso.
Parte III
O quadro global
Capítulo 10
Uma teoria unificada do empreendedorismo

Segundo Eric Ries, não há certeza quanto a uma empresa criar formalmente o cargo de diretor de Empreendedorismo. Em alguns lugares, a “inovação corporativa” fica com a área de Marketing; em outros, fica sob a responsabilidade do diretor de Tecnologia. O importante é que a empresa faça o seguinte:
1.      Atribua responsabilidade sobre a área funcional de empreendedorismo a alguém (muitas organizações não têm nenhum responsável).
2.      Dê a essas pessoas uma responsabilidade operacional real, em vez de nomeá-las simplesmente para serem futurologistas ou instigadoras (como são muitos “diretores de inovação”).
3.      Crie um plano de carreira e um processo especializado de desenvolvimento de desempenho para o talento empreendedor (gerando um padrão que pode ser utilizado em todos os pilares, não importa que área funcional ou divisão seja afetada).
4.      Facilite o treinamento multidisciplinar dos empreendedores em todos os pilares. (Eis o porquê os investidores de risco que tiveram experiências operacionais no mundo real como fundadores são altamente valorizados, embora se deva mencionar que muitos deles tiveram êxito, mesmo sem ter essa experiência. O que importa é a mentalidade, não o currículo).
5.      Ofereça treinamento, orientação, suporte, coaching e melhores práticas projetadas para fomentar a excelência no empreendedorismo em toda a organização.
Capítulo 11
Rumo a políticas públicas pró-empreendedorismo
Para Ries, uma política pública pró-empreendedorismo embaralha nossas categorias políticas tradicionais. De certo modo, para fomentar o crescimento econômico estimulado por startups, precisamos de políticas pró-empresa, que são a tradicional área de atuação do conservadorismo: menos regulação, mais competição, mais parcerias público-privadas.
No entanto, diz ele, também precisamos de políticas pró-trabalhador, que são a tradicional área de atuação da esquerda: proteção para o ambiente de trabalho (como a abolição de cláusula de não concorrência), portabilidade de seguro-saúde, imigração sensata.

No Ensino Fundamental e Médio, a exposição às habilidades empreendedoras é, muitas vezes, tão básica quanto ensinar às crianças que o fracasso não só é aceitável, como também, muitas vezes, é uma oportunidade de aprender algo que você pode usar quando tentar de novo.

Essa simples ideia pode parecer radical num ambiente em que as notas são o foco do currículo e a excelência está vinculada a conseguir financiamento e ser admitido em universidades. No entanto, é uma ideia fundamental para criar uma nova geração de cidadãos dispostos a experimentar para atingir resultados expressivos para si.
Eric Ries testemunhou a introdução do empreendedorismo no meio acadêmico. Ele próprio passou algum tempo como empreendedor-residente (EIR) na Harvard Business School, onde Tom Eisenmann introduziu os princípios da Startup Enxuta no currículo. Começou em 2011, com um curso denominado “Lançando empreendimentos de tecnologia” e acabou se transformando na Startup Bootcamp (Campo de Treinamento de Startup), obrigatório para alunos do primeiro ano do MBA.
Texto: Rogério H. Jönck
Imagens: Reprodução e Unsplash
Ficha técnica:

Título: O Estilo Startup
Título original: The Startup Way
Autor: Eric Ries
Primeira edição: Editora Casa da Palavra/LeYa (2018)