Ideias centrais:
1- Um estudo da empresa de consultoria McKinsey descobriu que as ferramentas mais amplamente alavancadas dentro das organizações são blogs, redes sociais, wikis, compartilhamento de vídeo – as mesmas tecnologias que os consumidores usam na vida pessoal.
2- Enquanto as organizações têm lidado, historicamente, com a diversidade de etnia, gênero, orientação sexual e deficiências físicas, agora, elas também precisam lidar com a extrema diversidade etária, com membros de quatro ou até cinco gerações.
3- Existe um movimento crescente no sentido de expandir as práticas de contabilidade de empresas para além dos aspectos financeiros, a fim de incluir o capital humano e as práticas ambientais sustentáveis: pessoas, planeta e lucros.
4- O ano 2020 trará um novo senso de urgência para o desenvolvimento de habilidades dos líderes emergentes tão rapidamente quanto possível, pois os líderes serão promovidos para posições uma década antes do que as gerações anteriores.
5- A mentalidade de 2020 incorporará habilidades, como a capacidade de pensar globalmente, ter uma compreensão profunda de como os eventos globais podem ter impacto sobre sua organização e tomar decisões, considerando as diferenças culturais.
Sobre as autoras:
Jeanne C. Meister é palestrante internacional sobre aprendizagem corporativa. Ela é autora de Corporate Universities e Corporate Quality Universities. É também cofundadora da Future Workplace.
Karie Willyerd liderou, como vice-presidente da Sun Microsystems, o departamento de aprendizagem. Ela também foi dirigente-chefe de talentos de uma empresa Fortune 200. Cofundadora da Future Workplace.
Introdução
Neste livro, “o ambiente de trabalho de 2020” é aquele que oferece uma experiência social e intensamente personalizada para atrair, desenvolver e comprometer os funcionários de todas as gerações e geografias. As organizações que criarem uma vantagem competitiva no ambiente de trabalho de 2020 o farão através da instituição de práticas inovadoras de recursos humanos – primeiro, definindo um conjunto autêntico de valores organizacionais e, depois, divulgando-os através do aproveitamento das últimas ferramentas da web social, reinventando aprendizado e desenvolvimento, gerenciamento de talentos e práticas de liderança.
Alterações vão acontecer cada vez mais rápidas, conforme avançamos em 2020. E isso se deve em boa parte à Geração dos Millennials, que engloba as 88 milhões de pessoas que nasceram entre 1977 e 1997 e representa boa parte da força de trabalho. Por isso, é fundamental que os empregadores estejam preparados para um ambiente multigeracional, pois desta forma terão a visão e as ações daqueles que são os maiores responsáveis por preparar as necessidades da liderança e as do funcionário na estratégia organizacional.
A seguir um panorama das partes do livro e seus capítulos:
A parte I, “O ambiente de trabalho passando por mudanças”, descreve o que está acontecendo no momento e como as organizações estão respondendo ao ambiente em mutação, começando com o Capítulo 1, “Dez Forças que Moldam o Ambiente de Trabalho do Futuro nos Dias de Hoje”.
Texto ilustrativo:
“Quando você considera que as pessoas precisam poder encontrar e usar o conhecimento para se manterem competentes no trabalho, não é surpresa que elas estarão usando as mesmas ferramentas que utilizam como consumidores e, então, trazem suas expectativas digitais para o local de trabalho. O estudo da consultoria McKinsey descobriu que as ferramentas mais amplamente alavancadas dentro das organizações são blogs, redes sociais, wikis, compartilhamento de vídeo – as mesmas tecnologias que os consumidores usam na vida pessoal. Quando utilizadas dentro de uma empresa, essas ferramentas promovem a colaboração, ajudam a identificar e recrutar talentos e permitem uma rápida disseminação do aprendizado, dentre outros usos.”
No Capítulo 2, “Múltiplas Gerações no Trabalho”, discutimos nossas descobertas relacionadas às várias gerações presentes no ambiente de trabalho, incluindo descobertas contraintuitivas sobre o que cada geração prefere.
Texto ilustrativo:
“Em grande parte, como as empresas lidam com as diferentes expectativas, necessidades de carreira, estilos de comunicação e as preferências de aprendizagem de cada geração determinarão como as empresas irão atrair, desenvolver, engajar e manter os talentos de ponta. A importância das alterações na demografia que estão ocorrendo nos dias de hoje é tamanha, que vale a pena mergulhar mais fundo para entender suas implicações…
Enquanto as organizações têm lidado, historicamente, com a diversidade de etnia, gênero, orientação sexual e deficiências físicas, agora, elas também precisam lidar com a extrema diversidade etária, com membros de até quatro e, às vezes, cinco gerações trabalhando juntas, lado a lado. Enquanto um número recorde de Millennials está entrando no mercado de trabalho, muitos trabalhadores mais velhos também estão retornando em busca de uma segunda carreira.
Devido à crise de econômica que começou em 2008, muitos trabalhadores mais antigos não podem se dar ao luxo de se aposentar. Uma pesquisa realizada pelo Projeto Social and Demographic Trends do Centro de Pesquisa Pew descobriu que o fator mais importante quando o indivíduo decide se vai ou não adiar a aposentadoria é quanto dinheiro ele ou ela perdeu na crise econômica. Pew relata que, em uma amostra com 2.969 trabalhadores adultos, com idades entre 50 e 64 anos, os que perderam 40% ou mais de seus investimentos na crise tinham probabilidade duas vezes m
aior de adiar a aposentadoria do que aqueles que não perderam dinheiro algum.”
Na Parte II, “Práticas em uso”, dá-se vida a exemplos reais do que as empresas estão fazendo, neste momento, para incorporar a mídia social em uma variedade de práticas que afetam diretamente os funcionários. Para tanto oferecemos um conjunto de princípios unificados para o ambiente de trabalho de 2020.
O Capítulo 3, “Princípios do Engajamento 2020”, cobre os principais fundamentos sobre como uma empresa pode chegar ao ambiente de trabalho do futuro. Apresentamos um modelo chamado “Engajamento no Ambiente de Trabalho em 2020”.
Texto ilustrativo:
“Existe um movimento crescente no sentido de expandir as práticas de contabilidade de empresas para além dos aspectos financeiros a fim de incluir o capital humano e as práticas ambientais sustentáveis.
Esses ‘três objetivos finais’, às vezes, são chamados de “TBL” ou, alternativamente, ‘pessoas, planeta e lucros’
Eles se referem ao conjunto de uma organização que presta atenção a valores além daqueles dos donos das ações para incluir os de todos os interessados. Este conceito é bem recebido por muitos membros da Geração dos Millenials, assim como por aqueles das outras gerações no período após a recessão, que se iniciou em 2008.
Pessoas, ou o capital humano, são um componente da TBL que diz respeito à extensão, de modo justo e equitativo, das práticas de negócio para as pessoas que trabalham em uma empresa e a região na qual uma corporação conduz seus negócios, reconhecendo, assim, a interdependência de todos os interessados.
O planeta, ou o capital natural, refere-se à necessidade de práticas ambientais sustentáveis.
Uma organização TBL tenta deixar a menor quantidade possível de rastros no ambiente, para, no mínimo, não causar danos.
Os lucros, ou o capital financeiro, são o benefício econômico pago aos proprietários da organização. É claro que as empresas sempre serão medidas pelo seu retorno financeiro, entretanto, há especulações de que um foco único sobre retornos trimestrais tenha sido o culpado, em parte, pela crise econômica de 2008.
Agora, é a oportunidade para as empresas informarem sobre seus três objetivos finais e usarem isso como uma forma de atrair a próxima geração de funcionários.”
No Capítulo 4, “Surge o Recrutamento Social”, fala-se de ações inovadoras para alcançar, recrutar e estimular os melhores talentos no ambiente de trabalho globalizado, e são trazidos exemplos práticos de tais ações.
Texto ilustrativo:
“A descrição do emprego que sofreu crowsourcing falou às peculiaridades da revolução da mídia social que estamos vivenciando: humor, colaboração e autenticidade. Por exemplo, a descrição reformulada do emprego incluiu um curioso requisito: o gerente sênior deveria entender as siglas comumente usadas em mídias sociais, além de estar totalmente a par de todas as capacidades de um smartphone.
A Best Buy está liderando no uso dos pontos fortes da web social para obter e atrair talentos. Os candidatos a um emprego, assim como os empregadores, estão mais informados do que nunca. Eles têm acesso a informações sobre um empregador em prospecção através da rede social e de suas próprias redes sociais.
À medida que esses candidatos ficam mais conectados entre si e seus possíveis empregadores, ocorre uma mudança da Era da Informação para uma Era da Colaboração, na qual os trabalhadores valorizam a colaboração, comunicação e conexão constantes entre si.”
O Capítulo 5, “Hiperconecte Sua Organização”, analisa como as organizações progressistas estão utilizando os vários tipos de mídia social e colaboração virtual, criando, de maneira eficaz, uma experiência de trabalho individualizada, embora social.
Texto ilustrativo:
“A Social Blue [IBM], lançada em 2007, protegida pelo firewall corporativo, é projetada para que os funcionários compartilhem e discutam tanto tópicos profissionais quanto pessoais. Membros da Social Blue ficam amigos dos seus colegas no site e compartilham fotos, listas e eventos. Um dos motivos que levam à criação da Social Blue foi a visão de promover a comunicação e a colaboração entre empregados com diferentes habilidades e conhecimentos.
Há quase 60 mil funcionários da IBM que são membros da Social Blue; uma parcela considerável, já que a empresa conta com cerca de 400 mil colaboradores. Sendo assim, 15% fazem parte dessa rede. Há, aproximadamente, de 10 a 15 mil visitantes únicos por mês, e 50% deles adicionam conteúdo novo. Os membros informam uns aos outros sobre projetos, nos quais estão trabalhando, assim como classificam e comentam o conteúdo de outros colegas.”
No Capítulo 6, “O Ecossistema de Aprendizagem Social”, começamos observando que, embora as salas de aula venham a estar presentes por um bom tempo ainda, estão se tornando caras demais, para qualquer coisa que não seja o mais estratégico de todos os treinamentos necessários. Depois, exploramos as maneiras como as empresas podem se mover além da sala de aula e construir o aprendizado dentro do contexto de qualquer trabalho, ao invés de ser um processo separado e formal.
Texto ilustrativo:
“Diversos estudos têm demonstrado que a forma pela qual as pessoas adquirem conhecimentos e habilidades profissionais é uma mistura de métodos, com 70% envolvendo o desempenho do trabalho e a aprendizagem através da experiência.
A leitura, o uso de mecanismos de p
esquisa, fazer uma pergunta em um fórum online e a tentativa e o erro se enquadram nos 70%. Outros 20% de aprendizagem ocorrem através de retornos de colegas e orientadores e os 10% finais provêm de programas formais de aprendizagem.
Os 70% têm sido, muitas vezes, chamados de aprendizagem informal, enquanto os 30% restantes são chamados de aprendizagem formal. Contudo, Robert Campbell, o CLO da Cerner Corporation, diz que: ‘Tradicionalmente, tendemos a centralizar nosso pessoal, orçamentos e recursos nos 10% de aprendizagem formal e, muitas vezes, deixamos os 70% e os 20% para o acaso. Isto deve mudar para reconhecer a crescente importância do desenvolvimento de aprendizagem contextual. Estamos gradualmente mudando isso e alocando mais dinheiro e recursos humanos para criar modos informais, através dos quais nossos associados podem aprender uns com os outros’.”
No Capítulo 7, “Liderança Acelerada”, focamos nas qualidades necessárias para construir um canal de liderança ágil e demonstramos que tanto o gerenciamento quanto a liderança precisarão ser modificados, de forma fundamental, para atender às necessidades das organizações do futuro.
Texto ilustrativo:
“Alterações demográficas colocam dificuldades para um programa de desenvolvimento de lideranças de longo prazo. A Geração dos Millennials pode ser investida em papéis de liderança mais cedo do que as gerações anteriores o eram, já que quase não há número suficiente de funcionários da Geração X para preencher as funções dos membros da Geração do Pós-Guerra que vão embora.
Os Millenials também podem ser colocados em papéis de liderança mais rapidamente do que quaisquer outros líderes nos últimos 30 anos. Pense nisso como a ‘síndrome do príncipe Charles’: o líder da Geração X ascenderá ao poder tarde na vida ou o manto da liderança pulará para a próxima geração?
As organizações se acostumaram com um método de formação de liderança vagaroso, no qual um candidato emergente pode ter experiências diversas e um caminho previsível em um plano orquestrado.
Entretanto, para a maioria das organizações, o ano 2020 traz um novo senso de urgência para o desenvolvimento de habilidades dos líderes emergentes tão rapidamente quanto possível, pois os líderes serão promovidos para posições uma década antes do que as gerações anteriores.
Como consequência, acelerar o desenvolvimento das lideranças se tornará necessário para as organizações em 2020. Algumas empresas estão usando técnicas e estratégias agora que, provavelmente, definirão como pensamos em desenvolver líderes.”
E, finalmente, a Parte III, “Visualizando o Ambiente de Trabalho de 2020”, fala sobre a próxima década e como se preparar para ela agora. O Capítulo 8 traz nossas “Vinte Previsões para o Ambiente de Trabalho de 2020”. Passamos por esse assunto com cautela e com total ciência das dificuldades inerentes a qualquer tentativa de prever o futuro.
Para nos prepararmos, realizamos dezenas de entrevistas com especialistas, indagamos milhares de profissionais de diversas empresas sobre o que achavam, estabelecemos um espaço para colaboração com a Web 2.0 para abrir o diálogo, intensificamos nossa adesão em sociedades futuristas e nos tornamos alguns dos clientes favoritos das livrarias virtuais, à medida que pedíamos livros das mais diversas áreas para entender o que os outros estão dizendo sobre o futuro.
Nossas previsões estão baseadas em vislumbres de um futuro que já podemos observar em algumas empresas de ponta.
Texto ilustrativo:
A mentalidade de 2020 incorporará habilidades em:
Participação social. A crença de que sua sede é o primeiro lugar onde você vai perguntar, procurar conselhos e disseminar seu conhecimento.
Pensamento global. Uma capacidade de pensar globalmente, ter uma compreensão profunda de como os eventos globais podem ter impacto sobre sua organização e tomar decisões levando em consideração as diferenças culturais.
Aprendizagem onipresente. Um compromisso com a aprendizagem de novas habilidades e, no processo, potencializar as novas tecnologias que são agora uma parte essencial de nossa vida, como os dispositivos móveis; uma abertura para procurar novas ideias na sua área de especialização; e uma capacidade de aplicar novos conhecimentos em um conjunto de condições de negócio em rápida mudança.
Pensar grande, agir rápido e melhorar constantemente. Um desejo de ver oportunidades como momentos únicos na vida que devem ser aproveitados com velocidade e clareza e, ainda, crer no poder de melhorar continuamente ‘através de’ ou ‘aumentando as’ soluções já conhecidas.
Poder multicultural. Uma convicção de que adotar uma comunidade diversa de funcionários, clientes e consumidores representando muitas formações, habilidades e países de origem e ideias diferentes culminará em melhores resultados de negócios.”
“O ambiente de trabalho de 2020 será fluido, diverso em idade e etnicidade, flexível, móvel, global, e, acima de tudo, hiperconectado”
No Capítulo 9, “Prepare-se para o Ambiente de Trabalho do Futuro”, ajudamos a unificar os indivíduos em uma empresa, oferecendo diretrizes para chegar lá.
Oferecemos conselhos para indivíduos sobre como desenvolver as habilidades necessárias, bem como pensamentos sobre como preparar as empresas para encarar o futuro.
Ao longo do livro, incluímos práticas que variam desde a criação de uma marca forte do empregador até o lançamento de uma rede social corporativa, tudo direcionado para atrair, desenvolver e engajar os melhores talentos possíveis para o futuro.
Texto ilustrativo:
“Reconhecedor de talentos – Um profissional que identifica talentos antes que a necessidade surja, usando tanto métodos virtuais como offline. Da mesma forma que os descobridores de talentos nos esportes, os descobridores de talentos da empresa desenvolvem formas para medir, cada vez mais cedo nas suas carreiras, os talentos que surgem e começam a criar relacionamentos com os talentos identificados muito antes de uma necessidade específica surgir na organização.
Reconhecedores de talentos não apenas procurarão novos talentos, como também observarão os mais experientes que estiverem prontos para seguir adiante e os disponíveis para temporadas curtas ou para integrar a equipe a longo prazo.
A criação desses relacionamentos personalizados começará quase que exclusivamente online, usando métodos virtuais, e, então, requererá um conjunto poderoso de habilidades em mídia social. Bons conhecedores de talentos serão medidos pelo tamanho de sua rede e pela velocidade e o sucesso de suas colocações.”
À guisa de final:
“Assim como o deus romano Jano, estamos no presente nos deparando com duas direções: honrar o passado e antecipar o futuro. Entendemos as pressões de viver o presente, mas esperamos que, oferecendo algumas ideias sobre como o futuro será, tenhamos conseguido ajudá-lo a olhar tanto para o passado, procurando lições, quanto para o futuro, buscando esperança.
O preparo para o futuro é melhor moldando-o. Você deve construir uma capacidade pessoal de estar pronto para o que surgir e ajudar outros a prever o futuro, de modo que comecem a se preparar agora.”
Texto: Rogério H. Jonck
Imagens: Reprodução
Ficha técnica:
Título: O Ambiente de Trabalho de 2020
Título original: The 2020 Workplace
Autoras: Jeanne C. Meister e Karie Willyerd
Primeira edição: Alta Books Editora (abril 2013)
