Ideias centrais:
1 – Estamos vivendo a e-globalização, fase marcada por fluxos crescentes de dados e informações. Nessa nova fase, as pessoas, empresas e governos gerenciam seus movimentos, de modo mais simples e eficiente, por meio de plataformas e ferramentas digitais.
2 – Quando a transparência faz parte do dia a dia, não há dificuldade em fazer críticas respeitosas e elogios públicos. Eles são absolutamente necessários para criar referências e mostrar a todos como dar o próximo passo.
3 – Modelo de negócio digital é aquele em que existe convergência de múltiplas inovações tecnológicas, potencializadas pela conectividade, tais como big data, cloud, internet das coisas, inteligência artificial e outros recursos.
4 – Segundo relatório da McKinsey, a heterogeneidade étnica e cultural está diretamente ligada à lucratividade. A consultoria aponta que empresas com maior variedade étnica entre as lideranças têm 33% mais chances de superar seus concorrentes.
5 – Emprego seguro e estável, acompanhado de segmentação hierárquica da remuneração, com pacote de benefícios ao colaborador, já não faz mais sentido. O mérito das ideias se impõe e com ele a alta mobilidade interna, bem como as stock options – oferta de ações da empresa ao colaborador.
Sobre o autor:
Diego Barreto é vice-presidente de finanças e estratégia do iFood. Atua na Endeavor e na 500 Startups como mentor de centenas de startups. Formou-se em Direito pela PUC-SP e possui MBA pelo IMD Business School, na Suíça.
Introdução
O conceito geral a que chego sobre a nova economia diz respeito à substituição da lógica da fabricação manufatureira por outra, que é o fornecimento de produtos e serviços associados ao desenvolvimento de tecnologia proprietária, feito por empresas com modelos de negócio digitais – aquele em que existe uma convergência de múltiplas inovações tecnológicas, potencializadas à conectividade. É representado por empresas dinâmicas que estão na vanguarda da gestão e começam a despontar como vértices de produtividade e crescimento.
Começa a sair de cena a economia estática, fortemente dependente de recursos naturais e commodities, para alçar voo uma economia ligada à contínua inovação, sustentada por modelos de gestão ágeis, menos hierárquicos, com times diversos e compromisso com a sustentabilidade. As empresas da nova economia quebram a lógica da necessidade da relação com o Estado, da dependência de subsídios e medidas protecionistas; acreditam na transparência e no valor de uma boa ideia em vez de se agarrar à propriedade e ao status quo.
Bloco 1 – Novo Brasil: o poderio da ideia, da tecnologia, da agilidade e da escala
Capítulo 1 – Globalização e economia em rede
Existem economistas que afirmam que o mundo pode ter entrado em uma fase de desglobalização, como resultado dos conflitos comerciais entre países, o que pode gerar alguma fragmentação das cadeias de valor globais. Entretanto, o mesmo não se aplica ao mundo digital, que é cada vez mais predominante. Estamos vivendo a e-globalização, fase marcada por fluxos crescentes de dados e informações. Nessa nova fase, as pessoas, empresas e governos gerenciam seus movimentos pelo mundo de maneira mais simples e eficiente por meio de plataformas e ferramentas digitais. Em estudo publicado em 2020, 20% dos líderes da cadeia de suprimentos global acreditavam que o fornecimento de suprimentos já se dava predominantemente pelo meio digital e 80% esperavam que esse modelo se tornasse predominante em cinco anos.
Foi em Palo Alto, por coincidência, que cresceu o físico William Shockley, que, a propósito, tinha trabalhado com pesquisa para o Exército. Anos depois, ele liderou o grupo montado na Bell Telephone Laboratories, em Nova Jersey, que desenvolveu, em 1951, a invenção mais importante da era eletrônica: o transístor, semicondutor sólido feito de germânio ou – melhor – de silício. O componente possibilitou a criação do circuito integrado e do microprocessador, sem os quais não seria possível o computador pessoal, muito menos os smartphones atuais.
O avanço das telecomunicações, advindo da rápida disseminação da internet desde os anos 1980, completou esse gigantesco movimento de integração global. A natureza modular óbvia no setor eletrônico se espalhou para os demais ramos produtivos – da indústria pesada ao setor de serviços. Além de promover mudanças importantes nas relações comerciais multilaterais e no direito internacional, a nova realidade teve como consequência – e isso é fundamental para nós – a diminuição de barreiras, ampliando os recursos disponíveis para a construção e a execução de novas ideias. O empreendedorismo contemporâneo ganhou, assim, o impulso definitivo com a possibilidade de startups de todas as áreas se inserirem em cadeias globais de valor já existentes, com custos bem menores.
Capítulo 2 – Fim dos poderes tradicionais
Independentemente do mérito (ou da eventual necessidade neste ou naquele momento) de uma política de desenvolvimento nacional, a questão que interessa aqui é outra. Nestes quase setenta anos de história, o BNDES se tornou em muitos sentidos a chave da velha economia à brasileira. Setores produtivos criaram dependência dos créditos do banco, que, por sua vez, manteve a própria dependência de recursos do Tesouro Nacional. Com os “amigos do rei” ao fundo desse cenário, a atuação do BNDES em diferentes governos quase nunca escapou da força gravitacional dos oligopólios em vez de promover, de fato, uma efetiva modernização da economia.
O anuário 2020 do World Competitiveness Center, da escola de negócios suíça IMD, foi direto na ferida. Entre 63 economias avaliadas em 2020, o Brasil estava no 56º lugar no quadro geral. No cenário competitivo, nosso melhor desempenho era em volume de investimento estrangeiro (28º), mas houve queda de nove posições em relação a 2019. Em educação, amargamos nada menos que a lanterna (63º), mesma posição das contas públicas. Na zona do rebaixamento: emprego (56º); fluxo (59º) e legislação comercial (59º); além de estruturas institucionais (60º) e sociais (62º), estas últimas evidenciando a quantas andam as desigualdades sociais, de raça e de gênero – que são marcadores também do nosso arcaísmo econômico.
Como num longo looping infinito, os marcos da velha economia entrelaçam os mesmos fatores: privilégios para poucos, ineficiência, desigualdade social, falta de competitividade, concentração de mercado e democracia imperfeita. Entretanto, avancemos sem desânimo. Em que pese a força das resistências centenárias locais, a globalização trouxe novos valores que pouco apouco vão se impondo, desafiando a ordem das coisas antes tidas como naturais. E a nova economia deve lançar as bases de um novo Brasil, inaugurando novos poderes, superando todos os valores que nos mantêm ultrapassados.
Capítulo 3 – Ascensão de novos poderes
De maneira análoga a esse movimento pós-industrial, Cooper Ramo vislumbra a emergência de uma “nova paisagem de poder” produzida pela sociedade conectada. A internet, somada ao cloud e às APIs (Appication Programming Interface) criou uma nova ordem. A qualidade das telecomunicações e as redes sociais deram amplitude à voz das pessoas; antes, essa voz era limitava basicamente a quem tinha acesso à academia ou à mídia. Hoje, quem tem bom conteúdo, pode fazer sua mensagem circular via rede a partir de um smartphone. Aquele oligopólio de poder chamar a atenção para um tema qualquer, até então apenas nas mãos dos meios de comunicação de massa, foi destruído. É uma mudança estrutural na maneira pela qual o poder se organiza, e a principal é esta: todo ser humano com acesso à rede tem a possibilidade de adquirir poder a partir de sua expressão na rede.
Avançando na cultura da nova economia. Ao que parece, tecnologia, inovação, velocidade e ousadia são essenciais, mas isoladas não bastam. Os processos nem sempre são claros, e a única clareza é que a resposta aos problemas tem de ser ágil. Por isso, empresas inovadoras precisam também de excelência operacional e base gerencial sólida – mas flexível. São as chamadas empresas ambidestras, que encaram a tensão entre investir no desenvolvimento de um produto potencialmente disruptivo e resolver os problemas urgentes de seu negócio principal. A ideia é promover um estado de conflito criativo permanente, criando condições objetivas para a inovação não sair perdendo na hora de direcionar os investimentos, especialmente em tempos de crise. Esse é o caminho, a propósito, que pode levar marcas consolidadas no passado a ingressar no futuro.
Capitulo 4 – Antifrágil: meritocracia de ideias e transparência
No Brasil, a meritocracia de ideias é pouco difundida porque as empresas da velha economia se valem historicamente da pressão exercida pelas taxas de desemprego no país para administrar pelo sistema de comando e controle. Manda quem está no topo, obedece quem teme a demissão, medo agravado pela falta de oportunidades no mercado de trabalho. Ao se tornar gestor, quem só aprendeu a cumprir ordens sem questionamento repete o modelo. Poucos colaboradores chegam às posições de liderança – e não necessariamente por mérito de ideias. Seria falso dizer que a nova economia está resolvendo as desigualdades e pondo fim ao sistema que leva apenas os privilegiados aos cargos de chefia. A revisão da meritocracia é complexa e toca o tema da distribuição de renda; logo, o Estado tem um papel muito primordial aí. Mas, com certeza, as empresas da nova economia estão mais dispostas a trazer o assunto para a arena e atacá-lo publicamente. Por que a nova economia? Porque nela reside o ímpeto da mudança constante em ambientes antifrágeis. É fácil? Não. Num primeiro momento, as pessoas naturalmente resistem às discussões que minam suas defesas. Daí a necessidade de outro princípio: a transparência.
Quando a transparência faz parte do dia a dia da empresa, não há dificuldades em fazer críticas respeitosas nem elogios públicos. Eles são absolutamente necessários para criar referências, mostrar a todos como dar o próximo passo.
Gestores da velha economia costumam se esconder atrás de frases como “Essa geração tem muito mimimi” ou “eles só fazem o que querem”, porque, na prática, têm muito medo ou limitações para compreender os jovens que estão ingressando no mercado de trabalho.
Conversas individuais para entender cada um também devem fazer parte da rotina. Isso se chama contextualizar. Eu, quando promovo alguém, explico a todos o motivo. O objetivo vai além de evidenciar critérios e criar referências. Revelar as razões da promoção me obriga a ser consistente, a manter a coerência com os princípios estabelecidos.
Capítulo 5 – As empresas da nova economia
Firmemente enraizado no mundo físico, em 1992, quando a internet ainda engatinhava por aqui, O Magazine Luiza deu o primeiro passo no universo digital: lançou lojas virtuais, sem estoque nem mostruário, mas com terminais de venda físicos que permitiam ao consumidor acessar um vasto catálogo eletrônico e receber o produto em casa em apenas 48 horas. Com a novidade, chegou a mais cidades e expandiu a clientela, até que, em 2000, lançou-se no e-commerce. A expansão e a estratégia de vendas multicanal diversificaram a base de clientes e acenderam uma luz: era preciso falar com todos, entender suas necessidades para atendê-las. Uma primeira iniciativa nesse sentido foi feita com a criação de uma área de inovação dentro da rede, que foi ganhando importância até se transformar em um laboratório de inovação encarregado de oferecer aos clientes uma experiência de compra cada vez melhor – o LuizaLabs.
A Giuliana Flores, a maior floricultura online do Brasil, nasceu como loja física em São Caetano, no ABC Paulista, no fim dos anos 1990. Pouco depois da fundação, a empresa ensaiou uma primeira entrada no universo digital, mas recuou e permaneceu mais um tempo no físico. Uma decisão acertada a levou de volta à internet, onde prosperou rapidamente até que, novamente, precisou assentar bases off-line para continuar a expandir-se.
Eu poderia citar mais uma dezena de cases, mas o importante (por ora) é mostrar alguns que nos ensinam sobre a disposição de tentar, a paixão pela ideia. Existe uma diferença entre ser dedicado e ser teimoso, entre a obsessão por resolver um problema e a pura insistência numa tese que a prática mostra não ter fundamento. Não tem receita. Tem dedicação, análise, esforço. O sucesso vai nascendo das dificuldades superadas. E os fracassos podem ser grandes professores, pois permitem construir teses que levam ao sucesso.
Bloco 2 – Sinais de novos tempos
Capítulo 6 – Ascensão do empreendedor e o declínio do empresário tradicional
Comuns na história do capitalismo recente, empresas familiares tradicionais são fenômenos indissociáveis dos valores e práticas da velha economia. São negócios que têm como característica primordial, naturalmente, a transmissão da propriedade hereditariamente, de barões para barõezinhos. São eles, nas gerações seguintes, que perpetuam um ativo gerado no passado que carrega junto os poderes lá amealhados: econômico, político e social, com a manutenção do status. Na prática, isso significa que o capital está basicamente fixo ao longo do tempo, e se mantém essencialmente o modelo de negócios em que a empresa foi fundada. Ou seja, persiste um conceito de linearidade, de imobilidade.
Quando olhamos para a nova economia, é fácil identificar as diferenças. Em primeiro lugar, os novos empreendedores não iniciam suas aventuras com um patrimônio já acumulado. Por isso, precisam arriscar mais. E a exposição ao risco se soma à gama dos novos comportamentos dessa geração, que enfrenta desafios pouco comuns para quem nasce com poder, com status. Enquanto a linhagem do barão mira companhias sólidas e resilientes, capazes de resistir às tempestades sem sair do lugar, as novas gerações oriundas da nova economia são antifrágeis, isto é, são capazes de “mudar” com a adversidade. Não só resistem aos contratempos como também saem deles transformadas.
E segundo lugar, a turma da nova economia já é acostumada à competição, por ter começado a empreender em tempos de globalização. Diferente do empresário daquele passado em que a regra era a economia fechada, o novo empreendedor se desenvolve com um nível de competição brutal. E aqui uma diferença conceitual importante: o empreendedor não tem apego à propriedade, mas sim à ideia.
Mais uma vez, acompanhamos o samba que dá a junção dos novos comportamentos com a tecnologia. Aos poucos, a nova mentalidade vai se tornando o diferencial dos barões contemporâneos, que vão deixando para trás o adjetivo “ladrão”, mas não os rituais filantrópicos. Do lado dos fundadores de grandes negócios, é forte o movimento de doar pelo menos metade da fortuna amealhada – até para fugir dos pesados impostos sobre transmissão de herança. Idealizada por Warren Buffett, Bill e Melinda Gates, a campanha Giving Pledge, por exemplo, conta com a adesão de nomes como Mark Zuckerberg, Michael Bloomberg, Ray Dalio, George Lucas e Jeff Bezos. Um único brasileiro figura entre os mais de duzentos signatários: Elie Horn, o principal acionista da incorporadora Cyrela. Uma empresa familiar, justamente.
Capítulo 7 – Um novo ecossistema
O ano de 2019 encerrou com 142 empresas ao redor do mundo entrando para a seleta lista dos unicórnios, consolidando o Brasil como o terceiro país com o maior número de novos selecionados. Foram cinco, número que nos alçou no ranking de países com maior número de startups admitidas no clube das que valem um bilhão de dólares ou mais. EBANX, Gympass, Loggi, Quinto Andar e Wildlife Studios garantiram nosso lugar de honra no pódio, em empate com a Alemanha, embora ainda muito atrás dos Estados Unidos, com 78, e da China, com 22.
As startups que oferecem tecnologia para o varejo no Brasil eram cem em 2011. Em 2020, subiram para 664. Elas chegam para resolver gargalos logísticos, operacionais e de acesso nos mais diferentes cantos do país. Já falei de como a tecnologia permitiu ao Magalu dar a habitantes do interior de São Paulo a possibilidade de adquirir produtos num catálogo enorme de opções, pondo fim à era em que tinham de escolher entre as duas geladeiras em estoque no fornecedor da cidade. Isso significa ganho e qualidade de vida, em liberdade de escolha. Outros exemplos de como as empresas da nova economia podem fazer a diferença para os brasileiros não faltam. A plataforma da MaxMilhas, ao permitir às pessoas aproveitar milhas que não seriam usadas, vendendo as suas ou comprando as de alguém, deu a muita gente a possibilidade de realizar um sonho.
Quando um ecossistema ganha vigor, confere força aos novos entrantes. Das incubadoras à bolsa de valores, há cada vez mais incentivo ao nascimento de startups, condições e meios para que sobrevivam, prosperem, motivando novos empreendedores a pôr em prática ideias de todo tipo.
É nesse território fértil que os investidores fazem várias apostas. Sem diversidade, não dá para montar um portfólio. Um investidor não pode ter medo de errar, mas precisa ter muitas opções. Estamos falando de capital de risco, ou seja, dinheiro investido com muita incerteza de retorno. Ele chega às empresas por intermédio dos investidores-anjo (pessoas físicas que destinam capital próprio a iniciativas que consideram promissoras) ou dos chamados fundos de investimento, numa cadeia que acompanha o processo de desenvolvimento do novo negócio, do fomento à ideia inicial até a oferta pública de ações.
Os venture capitalists, animais comuns no ambiente digital, com apetite voraz por risco e afiados com a experiência de fundadores de empresas que já alcançaram sucesso na nova economia, usam o dinheiro que ganham para reinvestir no ecossistema, como já mostrei em vários exemplos anteriores. O próprio Atlântico, mencionado no início do livro, é um fundo criado por iniciativa de Julio Vasconcellos e Guilherme Telles – o primeiro idealizador do Peixe Urbano, uma das primeiras grandes startups do país; o segundo, responsável pelo lançamento da Uber no Brasil. O Norte Ventures, provedor de capital semente, conta com cem investidores, todos fundadores de startups.
Capítulo 8 – Novos modelos de negócio
No Brasil vivemos historicamente em um ambiente com nível de competitividade baixo (quem entender que não, vale ver o nível de competitividade dos EUA, da Ásia e da Europa Ocidental), em função da altíssima dificuldade de empreender e da baixíssima integração brasileira nas cadeias globais. A título de exemplo, o estudo Competitividade Brasil 2019-2020, elaborado pela Confederação Nacional da indústria, mostrou que o Brasil quando comparado com economias similares, aparece em penúltimo lugar em competitividade entre dezoito países. Na prática, o país sempre minimizou duas fontes de concorrência: os estrangeiros e os empreendedores. Os primeiros enfrentaram grandes barreiras de entrada, como impostos de importação ou arcabouço regulatório esdrúxulo para operar no país. Os segundos também, como insuficiência de crédito ou uma burocracia desanimadora. Assim, a velha economia sustentou-se, majoritariamente, nos produtores locais, grandes e com fácil acesso ao governo, que mantém seus mercados relativamente blindados.
Quando se trata da nova economia, invariavelmente falamos de modelos de negócio digitais, decorrentes de todo aquele processo histórico que se inicia com a globalização e se estende sociedade conectada adentro. Entretanto, vale mais um esforço de elucidação aqui sobre o que vem a ser exatamente modelo de negócio digital.
Diferentemente do que muita gente pensa, não se refere a negócios que usam recursos de smartphones ou do que é visualizado num aplicativo. Modelo de negócio digital é aquele em que existe uma convergência de múltiplas inovações tecnológicas, potencializadas pela conectividade.
Ao longo do tempo, big data, cloud, internet das coisas, inteligência artificial e outros recursos permitiram que empresas transformassem seus modelos de negócio. Isso é o que chamamos de disrupção digital.
Capítulo 9 – Ética e sustentabilidade
As questões ambientais fazem parte do espírito do nosso tempo – do qual a nova economia é uma das faces. São valores, não receitas de gestão nem de marketing que se colocam contra a destruição de recursos naturais em nome do lucro imediato, que rejeitam a acumulação de bens materiais pelo mero prazer de acumular, que vetam o alijamento econômico de comunidades locais e repudiam a exploração de grupos sociais em situação de vulnerabilidade. Recorro a um exemplo circunstancial, mas eficaz, para revelar essa natureza. Em 2020, durante a pandemia de covid-19, o iFood criou o movimento Todos à Mesa, que procurava expandir a rede de apoio a restaurantes, entregadores e pessoas em situação de vulnerabilidade social. Entre as empresas participantes estavam Coca-Cola, Unilever, Copagaz e Mastercard, entre outras, no esforço de doar alimentos para famílias que perderam renda durante o período de restrições. Ok, não muda o mundo, mas o ponto é que, além de causarem um impacto positivo na vida das pessoas, essas iniciativas – com intenções e direções idênticas reunindo diversos agentes – deixam para trás projetos isolados dos departamentos de marketing, típicos das empresas da velha economia.
No contexto da economia circular, pense no conceito de carbono zero. A coordenação global de esforços nessa direção provocará profundos redesenhos em modelo de negócios que façam uma transição para uma economia de carbono zero, ou seja, composta de empresas que não emitem mais CO2 (dióxido de carbono) do que removem da atmosfera. A velha economia não se preparou para essa transição e está vendo seus negócios serem pressionados à medida que os investidores e consumidores perdem a confiança de que essas empresas se adaptarão às mudanças necessárias. A nova economia ainda tem muito por fazer, mas ela tem os atributos necessários para receber os feedbacks e transacionar.
Só com a colaboração mútua de todos os agentes é possível criar esse fluxo de reaproveitamento de materiais em sua totalidade. Veja como a semelhança da economia circular com o leque de atributos da nova economia é inegável: a não linearidade e, sobretudo, as relações horizontais que ecoam numa sociedade integrada e em rede, permitindo acelerar a moldagem de uma política, na qual a eficiência da cadeia, somada a profundos aspectos, atua como eixo da sustentabilidade.
Capítulo 10 – Diversidade e inclusão
Os números comprovam. Pesquisa do Instituto Ethos que mapeia o perfil social, racial e de gênero das quinhentas maiores empresas do Brasil mostra que as mulheres enfrentam um afunilamento hierárquico, ocupando apenas 13,6% dos cargos executivos. Os negros têm situação ainda pior, ficando com apenas 6,3% dos postos em quadros de gerência e 4,7% entre os executivos. Outro lado espinhoso, fornecido pelo Fórum Econômico Mundial, diz respeito à disparidade entre homens e mulheres. Segundo o órgão, deve demorar pelo menos 59 anos para que a desigualdade de gênero desapareça na América Latina, podendo levar ainda mais tempo no Brasil. Ocupamos a 92ª classificação entre 153 países, atrás da Nicarágua e da Etiópia, lembrando que o documento contempla as áreas de saúde, educação, trabalho e política.
A diversidade do time determina sua capacidade de ajustar o modelo ao padrão de consumo. Segundo relatório da McKinsey, a heterogeneidade étnica e cultural está diretamente ligada à lucratividade.
A consultoria aponta que empresas com maior variedade étnica entre as lideranças têm 33% mais chances de superar seus concorrentes. A grande questão é como abraçar a diversidade numa sociedade profundamente marcada por preconceitos e que não se enxerga assim. Se não há um propósito explícito de reeducação, fica difícil distinguir o desvio, bem como construir as ações necessárias para resolver o problema. O padrão mulheres no RH, homens no departamento de engenharia, entre tantos outros, se mantém porque atitudes involuntárias reforçam a repetição de modelos.
Uma das formas de garantir a pluralidade na equipe, por exemplo, é montando um banco de talentos a partir de entrevistas regulares, independentemente de existir ou não vagas a preencher. Isso permite que os líderes tenham nomes para sacar quando necessário e elimina a pressão do tempo nas substituições. Evidentemente, existem outras iniciativas importantes, como recorrer a empresas especializadas em contratação de diversidade. Como executivo da nova economia, tive a liberdade de criar grupos específicos para descobrir talentos entre mulheres, negros e público LGBTQIA+ e montar bancos de perfis; quando na velha economia, eu não fui autorizado a fazer essa mesma iniciativa.
Bloco 3 – Transição para a nova economia
Capítulo 11 – Empresas rivais da velha economia
Enquanto a Buser trabalha sob demanda, otimizando as frotas, o setor de transporte rodoviário de passageiros permanece há décadas organizado de maneira arcaica, com rotas exploradas pela iniciativa privada, mas submetidas a forte intervenção do Estado. A regulação é feita por contratos públicos, o que garante exclusividade para empresas que se perpetuam nos percursos. Uma vez livres de competitividade, tornam-se lentas e sem eficiência econômica, características que se refletem nos preços e na qualidade das viagens.
A ideia de romper com esse modelo nasceu em 2016, quando Marcelo Abritta teve de levar trinta parentes de Belo Horizonte, em Minas Gerais, para Arraial d’Ajuda, na Bahia, onde iria se casar. Ficava mais barato fretar um ônibus e deixá-lo parado por quatro dias, com custos de acomodação e alimentação do motorista inclusos na conta, do que comprar as passagens de ida e volta de uma empresa regular que operava a linha. Diante dessa equação, foi fácil perceber que investir em fretamento colaborativo usando as redes sociais poderia dar certo. A Buser começou com uma página no Facebook. Seis meses depois, já organizava viagens e logo conseguiu aporte de capital de fundos de investimento.
Fintechs, em geral, estão muito bem posicionadas no ranking das startups que se destacam no Brasil. Outras que também passaram a incomodar os grandes são Neon e PicPay. A Neon foi criada com o propósito de dar um tapa na cara dos bancos tradicionais. Seu fundador, Pedro Conrade, ultrapassou um real do limite do cheque especial e recebeu uma cobrança de 46 reais pelo “empréstimo”. Ficou inconformado e partiu para a briga. Primeiro lançou a Controly, empresa que gerava um cartão pré-pago atrelado a uma conta. Não se mostrou suficiente para atender às necessidades do consumidor e levou Conrade a firmar uma joint venture com o antigo banco mineiro Pottencial, parceria que depois evoluiu para o Neon, banco 100% digital.
Poderia continuar muitos outros casos. Como disse no início do capítulo, a Nova Economia está em fase de ascensão meteórica, mas ainda é um nicho. O objetivo aqui, no entanto, é mostrar que as empresas que conseguem atingir o tão sonhado crescimento exponencial têm muitas características em comum: são mais ágeis, compartilham dados em estruturas horizontais, não temem a concorrência, encaram os erros e, principalmente, fazem da inovação um ativo capaz de gerar vantagem competitiva.
Capítulo 12 – O destino das empresas tradicionais sábias
Para se conectar a um consumidor mais consciente é preciso conhecer suas expectativas e descobrir necessidades que ainda estão por vir, antecipando-se a demandas que só crescem. Muitas ferramentas permitem atualmente comparar produtos e preços a qualquer hora e lugar, acirrando a competitividade. Novos modelos de negócio entraram no mercado. Em franca expansão no Brasil, os e-commerces ainda demandam investimentos e ajustes, mas a expectativa é que possibilitem experiências personalizadas.
Na nova economia, o marketing de alguns, é de todos, já que as marcas se consolidam com direcionamento voltado para a retenção do cliente e aumento da frequência. Não existe a possibilidade de prometer o que não se pode entregar. A regra é o inverso.
Dar aquilo que o cliente nem sabe que precisa e medir sua satisfação sempre, a cada novo passo, de todas as formas possíveis, transformando suas reações em combustível para novas ações.
As empresas são organizadas por segmento de cliente, o foco está nos indicadores de comportamento e no ciclo de vida do consumidor. Responder às expectativas dos acionistas perde relevância diante da necessidade de atender aos stakeholders (partes interessadas).
Ao aderir ao modelo da nova economia, uma empresa cresce a partir da tecnologia proprietária e pode exponenciar a colaboração, por exemplo, via open source, que é um código programado para ser acessado de maneira pública, o que implica ser flexível e de baixo custo para ser efetivo. Um software open source é desenvolvido a partir de uma gestão decentralizada e colaborativa, com constantes revisões pelo público que o acessa. Esses processos priorizam o ecossistema, derrubando a necessidade de patentes que forçam o mercado a escolher entre diferentes padrões, bem como estimulam a integração via APIs, expandindo a cooperação no ecossistema.
Capítulo 13 – Plano de carreiras não forma líderes antifrágeis
O emprego seguro e estável, acompanhado de segmentação hierárquica da remuneração, com pacote de benefícios rígidos e não inclusivos, já não faz mais sentido. O mérito das ideias se impõe e com ele a alta mobilidade interna, bem como as stock options – planos de oferta de ações oferecidos pela empresa ao colaborador, que entram como componente importante, compartilhando a propriedade da companhia. As equipes precisam cada vez menos do tradicional sindicato para ter voz, pois o diálogo fica muito mais direto. Quanto aos benefícios, destaque para flexibilidade na escolha, para que todos cuidem da gestão dos recursos de maneira criteriosa, ajustando-os para sua realidade, e não recebendo um pacote padrão como se todas as pessoas tivessem a mesma vida.
Contratar é a coisa mais importante que se pode fazer dentro de uma empresa. E formar um time antifrágil não é escolher quem passou no vestibular mais disputado, e sim quem tem maior capacidade de aprender. Uma secretária da nossa área demonstrou ao longo do tempo capacidade de organização excepcional. Sua competência para pôr em ordem tudo à sua volta nos fez ver nela uma profissional que poderia trabalhar muito bem a cultura da empresa e a estruturação de um ambiente em que as pessoas pudessem viver mais a lógica do negócio. Hoje, é coordenadora de experiência do iFood. Por isso, acredito que precisamos sempre contratar pessoas multifacetadas e comprometidas com o mundo. Nossa secretária tinha uma qualidade que se revelava em tudo que fazia – e superava os limites do que se exige no dia a dia de sua função. Pessoas incríveis tratam os outros bem, fazem mais do que precisam fazer, inspiram outras. É isso que ela está fazendo hoje na empresa. Na velha economia, uma secretária sempre vai trabalhar como secretária. Problema nisso? Não. Problema é não existirem opções para um talento.
Alarga-se cada vez mais a distância entre as velhas receitas da velha e os desafios da nova economia. Pessoas requerem tempo e energia de outras para dar o melhor de si. Em todos os aspectos. Hoje, prospera a ideia de inclusão até no que diz respeito a todos – todos mesmo – se sentirem donos do negócio. Além do cuidado humano, remuneração fixa e bônus devem ser competitivos, mas já disse, são as stock options baseadas em resultados – do indivíduo, do time e da empresa – que movem os ponteiros em direção a esse norte. Já regra no Vale do Silício, a ferramenta se torna cada vez mais popular no Brasil, à medida que mais profissionais aceitam o risco de trabalhar para startups e mais fundadores compartilham a propriedade com quem está construindo a companhia.
Imagens: Reprodução e Unspash
Resenha: Rogério H. Jönck
Ficha técnica:
Título: Nova Economia – Entenda por que o perfil empreendedor está engolindo o empresário tradicional brasileiro
Autor: Diego Barreto
Primeira edição: Gente Editora
