Fast/Forward – Make your Company Fit for the Future – Julian Birkinshaw e Jonas Riderstrale
Ideias Centrais:
1) Rápido significa alerta, ágil, experimental, capaz de ação decisiva. Avançar significa proatividade e procura, criar uma ligação emocional com os outros. Resumindo, o nosso argumento é simples: a informação já não é um recurso escasso, pelo que não pode ser considerada como uma fonte de vantagem competitiva para as empresas.
2) O que vem a seguir? Se a Era da Informação é apenas mais um período da história humana, então não devemos simplesmente assumir que ela dure para sempre. O lendário economista austríaco Josef Schumpeter formulou um dos princípios mais difundidos do progresso econômico, que chamou de O ciclo da destruição criativa – há sempre algo de novo a surgir que terá sucesso à custa do antigo.
3) O modelo emergente que acreditamos ser agora necessário é a adhocracy – em que a coordenação de atividades ocorre em torno de oportunidades externas e a ação de um indivíduo é o que importa, particularmente quando apoiada por convicção emocional.
Sobre os Autores:
Julian Birkinshaw é professor de Estratégia e Empreendedorismo e Vice-Reitor na London Business School. Especialista em inovação, empreendedorismo e renovação em grandes empresas, é autor de 12 livros. Sua pesquisa e comentários foram apresentados em The Economist, The Wall Street Journal, The Huffington Post e Bloomberg Businessweek.
Jonas Ridderstrale é um renomado pensador de negócios e orador. A sua lista diversificada de clientes inclui empresas da Fortune 500, grandes organismos governamentais, equipes desportivas e sindicatos. Professor visitante na Ashridge Business School, é autor de quatro livros: Funky Business (2000), Karaoke Capitalism (2004), Funky Business Forever (2007), e Re-energizing the Corporation (2008).
DESTAQUES:
Paira no ar uma oportunidade que vai desaparecendo sem ser notada. Aconteceu com a Kodak, que não viu a revolução digital chegando. Com a Microsoft, que prognosticou a morte rápida do iPhone. Com a Nokia, Blackberry e com a Blockbuster, que não apostou no streaming, como a Netflix. É preciso ter a coragem e a intuição de Jeff Bezos e de Steve Jobs para dar o salto ao desconhecido.
“Generais corporativos”, segundo Fast/Forward, “continuam a combater a última guerra, utilizando estruturas e métodos que foram concebidos para a era anterior, e endossando planos que são extrapolações lineares do que funcionava antes”. O mundo mudou. Pessoas e empresas estão paralisadas pelo tsunami sem fim de dados, e-mails, áudios e mensagens. A “infoxicação” tornou-se uma pandemia para a qual não existe vacina.
À FRENTE DA CURVA
Para o Instituto Mckinsey Global, o big data é “a fronteira para inovação, competição e produtividade”. “Exagero”, comenta Julian Birkinshaw: “Com a informação se tornando cada vez mais onipresente e os custos de pesquisa baixando a zero, a sua capacidade de proporcionar a qualquer organização moderna uma vantagem de liderança está diminuindo. E este não é o único problema. A sobrecarga de informação a nível individual conduz à distração, confusão e má tomada de decisões. A nível corporativo, predomina a paralisia da análise, o debate interminável e uma tendência para a evidência racional e científica à custa da intuição ou do sentimento instintivo.”
O resultado é que o mundo gira, as oportunidades passam e as empresas ficam paradas. São as “Câmara Lenta S.A”. O que fazer? A abordagem Fast/Forward enfatiza a tomada de uma ação decisiva antes mesmo de uma análise detalhada. As mais importantes decisões de Jeff Bezos não se baseiam em estudos ou cálculos, mas “em apostas nervosas em ideias demasiado grandes para serem testadas de forma confiável em testes de pequena escala”.
O CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, pagou US$ 19 bilhões pelo WhatsApp, em 2014. Outro exemplo é o grupo publicitário WPP, que se tornou o maior do mundo, com 40% de suas receitas geradas por negócios digitais, como internet e publicidade móvel. Palavra do presidente da Oracle, Thomas Kurian: “O coração da inovação é decidir cedo, em meio ao período de incerteza”. Quem não se arrisca, não inova — prega o CEO da Roche, Severin Schwan.
“Vivemos na era da informação, o período da história humana caracterizado pela mudança da indústria tradicional para uma economia baseada na informatização”, diz Birkinshaw. “Para o bem ou para o mal, os nossos filhos adolescentes nunca compraram um jornal ou um CD. Muitos jovens nunca visitaram uma biblioteca, e as crianças podem confundir uma revista com um iPad quebrado, ao passarem o dedo pela página de capa em vão.”
O modelo de gestão da Era Industrial, a burocracia, foi gradualmente substituída, na Era da Informação, pela meritocracia. No Fast/Forward: “Os anos 1920 assistiram à invenção da gestão científica, do orçamento de capital e da estrutura multidivisional. Nos anos do pós-guerra assistimos ao aumento da investigação operacional, gestão de rendimento, gestão por objetivos e organizações matriciais. Estas inovações de gestão eram basicamente metodologias para melhorar a eficiência e o controle. Avançamos para os anos 1980 e mais além, e a maior parte das novas ideias consistiam em aproveitar a informação de forma mais eficaz — capital intelectual, gestão do conhecimento, inovação aberta, pensamento de design, direitos de propriedade intelectual, empowerment e empreendedorismo empresarial.”
Burocracia, meritocracia… Era Industrial, Era da Informação… O que virá a seguir? O futurólogo Ray Kurzweil, diretor de engenharia no Google e um dos líderes em inteligência artificial, escreveu em seu livro The Age of Spiritual Machines (A Idade das Máquinas Espirituais), que a inteligência humana será superada pela dos computadores. E teremos mais dados, informações e mais conhecimento, o que pressupõe melhores formas de armazenar e aproveitar big data.
A IBM está investindo milhões de dólares em sua divisão de inteligência artificial, chamada Watson. Vai atrás de um novo algoritmo de buscas na internet e novas formas de prever o comportamento do consumidor. Para Birkinshaw, o que estará em falta no mundo, e fará a diferença, será, atenção — a atenção, o foco, o insight, a intuição. Cada vez que paramos uma tarefa para ler um e-mail levaremos 20 minutos para recuperar o fluxo. E estão por aí, rondando sedutores, o Twitter, o Instagram, o Facebook e o WhatsApp.
A proposta de Fast/Forward é uma nova forma de olhar quem impulsiona o sucesso dentro de empresas. “Em muitas delas, há tanta ênfase na informação e no conhecimento, por si só, que as pessoas se distraem. As decisões são adiadas e a atenção fica fragmentada. Mas há também algumas empresas em que os executivos entendem tanto o poder como os limites da informação. Os líderes dessas organizações sabem que há momentos em que é imperativo obter a ‘resposta certa’. Mas há outros momentos em que ser decisivo e intuitivo, agir rapidamente e experimentar, funciona melhor.”
EVOLVA OU DISSOLVA
A conclusão de Birkinshaw: “Então, aqui está o argumento em poucas palavras. No mundo de hoje em rápida mudança, raramente são as empresas com maior poder de processamento, os cientistas de dados mais inteligentes, ou a conectividade mais rápida que saem à frente. Em vez disso, são as que avançam mais rapidamente do que as outras, desenvolvendo a capacidade de ação decisiva — a capacidade de abordar as oportunidades à medida que surgem, experimentar novas ofertas e fazer grandes apostas quando necessário. Mas a ação sem direção é uma mercadoria perigosa. Para canalizá-la de forma eficaz, as empresas também precisam desenvolver convicção emocional — ouvir o seu próprio raciocínio intuitivo, e criar significado para os seus funcionários e clientes. Para ser eficaz, a ação precisa de adrenalina — nos esportes, no balé e nos negócios.”
Birkinshaw reconhece que é “fácil falar em ação decisiva e convicção emocional, mas muito difícil decretá-las em grandes empresas”, que têm aversão ao risco e só se movem de suas regras e hábitos diante de um modelo alternativo bem claro. E daqui ele parte para apresentar “uma nova maneira de trabalhar, um novo modelo de gestão para cumprir o imperativo de Fast/Forward”. O livro cita como exemplo a sala de emergência de um hospital, onde agir é mais importante do que discutir.
“O novo modelo emergente que acreditamos ser agora necessário é o da adhocracy — em que a coordenação de atividades ocorre em torno de oportunidades externas, e a ação de um indivíduo é o que importa, principalmente quando apoiado por convicção emocional”.
Adhocracy não exclui a burocracia e nem a meritocracia, mas requer um lugar privilegiado numa empresa — e, se possível, líderes ambidestros, como foram Albert Einstein, Benjamin Franklin, o jogador de basquete Kobe Bryant e a antiga celebridade do tênis Maria Sharapova.
A Apple é uma máquina racional nas áreas de logística e fornecimento. Mas para o desenvolvimento de produtos conta, principalmente, com a emoção. Assim também funcionam a Harley Davidson, a BMW e a Burberry. O filósofo Aristóteles dizia que um líder deve ter autoridade formal (ethos), argumento racional (logos) e emoção humana (pathos). Para o autor de Gods of Management (Deuses da Administração), o irlandês Charles Handy, Zeus administra o poder formal e a influência; Apolo, a lógica e a racionalidade; Athena, a solução de problemas; e Dionísio, a paixão.
A ERA DA ADOCRACIA
Um capítulo inteiro de Fast/Forward detalha os modelos de gestão. Aqui ficamos com a pouco conhecida adhocracy, já aportuguesada adocracia. Ela privilegia a ação sobre a hierarquia (burocracia) e o conhecimento (meritocracia). Diante de uma difícil decisão, algumas pessoas recorrem ao chefe, outras discutem com os colegas, enquanto outras preferem agir, principalmente em situações de baixo risco. “Para as empresas e indivíduos que aspiram ir em frente, rapidamente, antes dos outros, não há substituto para a ação”. E Birkinshaw acrescenta:
“O conceito de adocracia não é inteiramente novo. O termo foi cunhado pela primeira vez pelo sábio da liderança Warren Bennis em seu livro de 1968, The Temporary Society (A Sociedade Temporária), popularizado pelo futurista Alvin Toffler em seu best-seller Future Shock (O Choque do Futuro), e mais tarde adotado pelo guru da estratégia Henry Mintzberg e pelo autor da Busca da Excelência, Robert Waterman, em Adhocracy: The Power To Change (Adocracia: O Poder da Mudança). O tema comum nesses livros: a adocracia é uma maneira flexível e informal de trabalhar, adequada a ambientes dinâmicos. Muitas vezes envolve a criação de unidades temporárias para lidar com oportunidades específicas. E é tipicamente posicionada como o oposto da burocracia.”
A origem do termo adocracia está ligada a task forces, ou forças-tarefas militares formadas para enfrentar o inesperado de forma rápida. Alvin Toffler escreveu que “a sociedade, no futuro, será extremamente dinâmica e mutável, e que as organizações que quiserem sobreviver terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e antiburocráticas.”
A consultoria McKinsey destaca as diferenças principais entre os três modelos de gestão: “Nos modelos burocráticos, as atividades são coordenadas por meio de regras, procedimentos e rotinas. Na meritocracia, as ações são ajustadas com base nos fluxos de informação. Nas adocracias, a coordenação se dá em torno das oportunidades”. Uma desvantagem da adocracia é a de dar a impressão de caos, como numa avenida sem lei nem sinalização. Há ainda o temor de implementá-la por parte de executivos que galgaram posições dentro de uma empresa agindo cautelosamente e evitando erros. São difíceis de mudar; eles têm como prioridade a autoproteção. Inovação é um negócio arriscado. Muitas experiências falham. E o mundo empresarial aplaude o sucesso e pune o fracasso.
“Só quando a maré baixa você descobre quem está nadando pelado”, disse o bilionário investidor Warren Buffet, referindo-se ao mercado de ações. A frase serve para desnudar as empresas que se autodeclaram prontas a qualquer imprevisto. Quando muda a maré de uma real interrupção ou descontinuidade no mundo dos negócios, só as verdadeiramente empresas ágeis sobrevivem. A Fuji sobreviveu à mudança para a fotografia digital, a Kodak não. Goldman Sachs e JP Morgan flutuaram a crise financeira, enquanto Lehman, Bear Stearns e UBS afundaram. A Samsung resistiu ao iPhone da Apple em 2007, e a Nokia e o Blackberry não.
Fast/Forward lembra a Agile Revolution (Revolução Ágil) da década de 1990, criada por desenvolvedores de software em busca de novas formas de codificação. “Eles tiveram a ideia revolucionária de trabalhar diretamente com o usuário, a pessoa real que estaria interagindo com o sistema de TI, e construíram uma série de protótipos brutos, repetindo-os rapidamente, até que tivessem um produto que funcionasse.” Em 2001, em Utah, nos EUA, eles lançaram o Agile Manifesto para legitimizar essa nova forma de trabalhar, adotada depois por grande parte do mundo empresarial. Birkinshaw comenta: “Para nós, é uma analogia clara com a mudança mais ampla na forma como a estratégia é desenvolvida e implementada em empresas fast/forward, de um plano de cima para baixo para um processo de baixo para cima, iterativo, de tentativa e erro, e liderado pelo usuário.”
O BRASILEIRO FAST/FORWARD
O único brasileiro que aparece no livro Fast/Forward, Carlos Brito, CEO da Anheuser Busch Inbev (ABI), a maior cervejaria do mundo, declara: “Líder é alguém que deve entregar resultados, com a equipe, da maneira certa”. Birkinshaw o descreve como “duro e focado”, fermentado em 25 anos na fabricação de cerveja. A ABI usa “orçamento zero”, o que exige que os gerentes justifiquem todos os seus itens de despesas todos os anos. “As pessoas trabalham em um espaço informal de plano aberto, para incentivar a interação direta. As metas são desafiadoras. Todos podem ver o desempenho uns dos outros, e aqueles que entregam recebem bônus muito generosos. O modus operandi de Brito, em outras palavras, é tirado em grande parte da cartilha da burocracia, pois fazer e vender cerveja exige cuidadosa atenção ao controle de qualidade e gestão de custos. Mas essa não é a história toda: ele também acredita fortemente na meritocracia, na construção de um ambiente operacional que atrai e retém as melhores pessoas. Como ele diz: ‘Se os melhores não forem bem tratados, eles não vão querer ficar na empresa’. Os gerentes recebem níveis muito altos de responsabilidade e desafio. ‘A melhor maneira de desenvolver seu pessoal é tirá-los de sua zona de conforto.’ Ele busca desenvolver ‘donos de restaurantes, não garçons’, que vejam seu futuro pessoal alinhado ao sucesso da empresa. E ele não é avesso a movimentos ousados – a aquisição da Anheuser Busch pela InBev (onde ele era CEO antes), em 2008, foi vista como altamente arriscada na época, embora tenha sido um grande sucesso. No momento da redação deste livro, Brito estava finalizando sua próxima grande aquisição, a SAB Miller.”
A BMW foi “andar com os sapatos de seus clientes” e descobriu uma mudança inovadora possível em seus carros. Ao sair do supermercado, um homem foi até ao seu carro no estacionamento, pôs no chão as duas sacolas de compras que segurava com as duas mãos, e abriu o porta-malas para guardá-las. Não mais: agora, ao aproximar do carro, a chave no bolso destrava automaticamente o porta-malas. E, passando uma perna debaixo do parachoque, ele abre. Há um momento certo para um produto chegar ao mercado. O Newton, da Apple, chegou antes. O serviço de satélite Iridium, da Motorola, foi um desastre. A Toyota lançou seu carro Lexus primeiro nos Estados Unidos, em 1989. Só 16 anos depois, levou-o para o seu próprio mercado, o Japão. Ele chegou lá com o status de símbolo conferido pelos consumidores americanos. E seduziu os japoneses, que até então preferiam carros alemães. Um monte de dados e exaustiva análise não revelam a oportunidade ou a ameaça que paira no ar para quem tem olhos de ver, intuitivos.
“Fazer algo é mais importante que pensar a respeito ou procurar a aprovação do chefe” — ensina Fast/Forward. “Visão sem ação é sonho; ação sem visão é pesadelo”. “Burocracia é a arte de tornar o possível impossível”. “Parafraseando Sir Winston Churchill, primeiro formatamos nossas estruturas, e então nossas estruturas nos formatam”. “Grandes momentos nascem de grandes oportunidades”. “Declaração famosa de Thomas Edison: Eu não falhei, eu apenas achei 10 mil maneiras que não funcionam”. “Aja primeiro, estrategie depois”. Essas frases permeiam e colorem o livro, de leitura fácil e agradável. A última frase do livro tem o peso do filósofo existencialista francês, Jean-Paul Sartre. É uma variação de uma citação anterior: “O homem está condenado a ser livre”. Birkinshaw explica: “Em nossa interpretação, isso significa que em um mundo de escolhas, transparência e responsabilidade cada vez maiores, os indivíduos têm que aceitar maior responsabilidade por suas ações – não há onde se esconder e ninguém mais para assumir sua responsabilidade.” E aí ele conclui: “Isso é o que realmente significa condenado à liberdade”.
Ficha técnica:
Título Original: Fast/Forward – Make your company fit for the future.
Autores: Julian Birkinshaw e Jonas Riderstrale.
Primeira edição: 2017, Stanford University Press.
Resumo: Moisés Rabinovici
