Como se manter competitivo na concessão de crédito ao consumidor diante de um setor bancário consolidado e multisserviço? Esta foi a pergunta que o Banco Carrefour, fruto de uma joint-venture entre Itaú e o Grupo Carrefour, se fez em meados de 2017 quando deu o pontapé no processo que conduziu uma verdadeira transformação digital de seus serviços.
“Ao invés de olhar para os concorrentes, a nossa decisão foi olhar para dentro, identificando as principais fortalezas da holding, sendo que os nossos principais ativos são os clientes e a força da marca Carrefour”, conta José Manuel Silva, que esteve a frente desta jornada. O executivo falou para um público de 140 lideranças de finanças no Fórum CFO Club realizado pelo Experience Club nos dias 6 e 7 de junho no Sofitel Jequitimar Guarujá.
De cara, tomaram uma decisão que se mostrou bastante desastrosa e que, segundo o executivo, chegou a colocar em xeque o modelo de transformação do banco. Em 2017, um grupo de pessoas com o expertise digital foi literalmente separado da empresa, com a intenção de não se deixar contaminar, em um ambiente mais moderno e “sexy”, imaginando que esta seria a fórmula ideal e o caminho mais curto para a disrupção. “Com todas as dores que isso implica, nós tivemos que assumir que este caminho não estava funcionando, jogar muita coisa fora. Sentimos na pele que a inovação teria que partir de dentro para fora, numa jornada de mudança cultural e de engajamento envolvendo todos os times. Esse
aprendizado foi fundamental para o restante da nossa jornada de transformação.”
Fatiar, Descartar, Priorizar
José Manuel conta que um mantra foi decisivo para esta guinada, o FDP: Fatiar, Descartar, Priorizar. Ele sugere um exercício ao final de cada dia. “É importante se perguntar o que você fez de produtivo para a organização, para o seu cliente e para você como profissional. Percebemos que muitas vezes perdemos tempo com coisas inúteis”.
Dar mais voz aos times, que se traduza de fato em autonomia, é para o executivo o que instiga a criatividade, a colaboração e o que trará resultados mais rápidos e que façam sentido para os consumidores finais. Com este pensamento, a estrutura da equipe foi reformulada passando a funcionar em Squads (times multidisciplinares), Centros de Excelência e Funções Corporativas, tendo como centro a jornada do cliente e as suas dores.
“Nós incentivamos os times a trabalharem em cima de pequenos propósitos, tendo sempre como drive melhorar a experiência dos nossos clientes”. É dessa nova forma de atuar que nasceram soluções como a biometria facial e a possibilidade de digitalizar documentos no processo de contratação dos serviços do banco. Outra aposta foi incrementar o atendimento digital com o desenvolvimento da persona Carina, uma assistente virtual.
Por fim, o executivo falou sobre a importância de incentivar os times a falar sobre seus problemas e sobre as “besteiras” que fazemos. “Criamos uma espécie de ritual de erros e aprendizagens que passou a integrar a nossa cultura. Isso dói muito, mas acreditamos que é parte da jornada de evolução do negócio”.
Texto: Luana Dalmolin
Imagens: Marcos Mesquita/Experience Club e Unsplash
