Autor: Julian Birkinshaw
Ideias centrais:
1 – Este livro não é uma lista do que fazer para ser um bom gestor, pois parte do princípio de que cada empresa tem sua realidade e você vai decidir como se adaptar a ela.
2 – O modelo de gestão centrado em pessoas gera mais produtividade e qualidade de vida para os colaboradores, mas algumas empresas ainda são resistentes por conta dos investimentos que precisam ser feitos.
3 – Para gerir bem uma empresa, procure conhecer os anseios dos colaboradores. Para atingir esse objetivo, é possível adaptar técnicas do marketing, que focam em conhecer melhor os consumidores.
4 – Para uma boa gestão, é necessário conter os instintos do ego e saber dar espaço para as ideias alheias e reconhecê-las.
5 – A burocracia pode ser necessária, mas, em muitos momentos, é preciso saber burlar esse processo para implantar novas práticas dentro da empresa.
6 – Adotar novos modelos de gestão será inevitável para adaptar-se às mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas.
Sobre o autor:
Julian Birkinshaw é autor de 15 livros e professor de Estratégia e Empreendedorismo na London Business School e membro da British Academy (FBA), da US Academy of Management (AOM), da Academy of Social Scientists (FAcSS) e da Academy of International Business. Reconhecido como expert em inovação e empreendedorismo, é requisitado para consultorias em grandes corporações de diversos países.
Introdução:
Grandes empresas com modelos de gestão reconhecidos e utilizados como modelo no mundo todo, como por exemplo o Google, utilizam listas com as melhores práticas a serem adotadas pelos gestores.
No entanto, nem sempre essas listas são eficazes para quem está de fora. Essa lacuna entre o que sabemos e o que fazemos de fato foi a maior motivação para este livro. Se queremos nos aperfeiçoar nas práticas gerenciais, temos que ir além de listas do que fazer e pensar melhor nos objetivos que pretendemos atingir, e em quais obstáculos podem nos impedir.
Neste livro, não espere por listas simples. Afinal, se para ser um bom gestor bastasse seguir uma lista de instruções, qualquer um poderia fazer isso.
Construindo um negócio melhor
Uma segunda motivação para este livro é a preocupação pelo sucesso de grandes empreendimentos. Acredito que muitos dos problemas econômicos dos últimos anos se devem a falhas de gestão e liderança nas empresas de grande porte.
Não é justo, porém, apontar o dedo apenas para o CEO. Falhas na liderança também vieram de uma cultura deficiente e de um modelo de governança que começaram a afetar as decisões muitos anos antes.
O objetivo aqui é pensar em como reinventar a prática de gestão, uma pessoa por vez.
O caminho a seguir
Noto alguns problemas nos guias disponíveis no mercado. Primeiro, a maioria segue o ponto de vista do CEO de sucesso, mas não aborda como isso afeta os colaboradores. Segundo, partem de uma visão muito racional sobre a natureza humana, como se houvesse uma receita exata de como lidar com as pessoas. Terceiro, partem de um ambiente corporativo ideal, como se todas as decisões pudessem ser implementadas com facilidade.
Quero que levemos em conta a visão do colaborador, que você perceba as próprias fragilidades no seu modo de liderança e que as decisões se adaptem à estrutura de cada empresa.
Para quem é este livro?
Penso em três perfis de leitores para este livro:
- Você que gerencia outras pessoas e que pode sair da zona de conforto para ser um melhor líder;
- Você que é funcionário e pode aprender a lidar melhor com as lideranças da empresa;
- Você como líder de outros gestores, que pode ajudá-los no desenvolvimento.
Capítulo 1 – Por que a gestão importa
A “fórmula” de alta performance para empresas mais aceita é uma abordagem centrada em pessoas, que foca em contratar colaboradores talentosos e motivá-los. Em minhas palestras, a maioria concorda com isso, mas há quem defenda que essa abordagem seja um meio maquiavélico para líderes conseguirem seus objetivos. Penso que a ligação entre investimento nas pessoas e bom desempenho de empresas é evidente, mas tão fundamental que é difícil de ser provada.
Impulsionadores do desempenho corporativo
Investir em pessoas é um fator reconhecido para o sucesso de uma empresa a longo prazo. O efeito é evidente, mas não é o ponto decisivo em cada caso específico.
A qualidade da gestão é outro ponto chave. Algumas empresas simplesmente utilizam melhores práticas gerenciais, de uma maneira mais consistente, e essas práticas têm um impacto significativo em produtividade e performance.
Considerações sobre qualidade de vida
Há, também, evidências de que a gestão focada em pessoas afeta a sociedade como um todo, já que assim os colaboradores apresentam menores números de absenteísmo, melhores indicadores de bem-estar e menos incidência de algumas doenças.
Para quem trabalha em período integral, o bem-estar dentro da empresa tem um impacto enorme, e acaba afetando indiretamente o bem-estar das famílias. Colaboradores que atuam sob esse tipo de gestão se tornam mais felizes, saudáveis e produtivos.
A lacuna entre retórica e realidade
Em alguns casos, grandes companhias podem afirmar que seguem um gerenciamento focado em pessoas, divulgando isso em seus canais de comunicação, mas nem sempre o discurso corresponde à realidade. Para ter certeza, a melhor abordagem é perguntar aos colaboradores, de preferência anonimamente, se eles realmente estão satisfeitos e engajados.
Explicando o quebra-cabeça
Algumas empresas, mesmo de grande porte ou do setor de tecnologia, ainda estão fechadas em um antigo modelo de gestão. Ou, então, ficam resistentes ao modelo focado nos colaboradores por envolver mais investimento e empoderar as pessoas.
Por que empresas resistem a mudar
Para entender melhor essa questão, eu e alguns colegas fizemos uma pesquisa com líderes de diversos países sobre os desafios atuais de gestão. Nossos entrevistados nos disseram, em essência, que é difícil entender e aceitar totalmente os novos modelos de trabalho. Eu entendo as dificuldades de implantar mudanças, mas ainda acredito que o esforço valha a pena.
Por que gestores individuais resistem a mudar
Num nível individual, na maioria das vezes, as pessoas tendem a focar em coisas que as ajudem nos objetivos pessoais e em sucesso a curto prazo. O bom gerenciamento pode não corresponder exatamente às nossas predisposições naturais como indivíduos, por isso às vezes nos comportamos de maneira a dificultar esse progresso.
Capítulo 2 – Então, o que realmente é a boa gestão?
Este capítulo apresenta uma estrutura sobre o conceito de boa gestão. Antes de irmos a fundo nessa história, vou esclarecer um pouco da terminologia.
Gestão e liderança
Eu defino gestão como trazer pessoas juntas para cumprir os objetivos desejados. Isso se aplica a atividades coletivas e também às individuais, o que cada um faz no dia a dia do trabalho. Já a liderança é um processo de influência social, um líder é alguém suficientemente hábil para articular uma visão clara a ser seguida.
Chefes que amamos odiar
As pessoas costumam achar mais divertido falar do pior chefe, ao invés do melhor. Inclusive há diversas comédias que abordam essa questão. No entanto, isso pode ser uma boa fonte de insights. Afinal, podemos ver o que não deve ser feito e confrontar as nossas próprias falhas, buscando maneiras de melhorar. Ao mesmo tempo, há personalidades desagradáveis que levaram suas empresas ao sucesso, o que complica ainda mais a definição de como fazer um bom gerenciamento.
O que faz um bom gestor? Insights da pesquisa
Para elaborar este livro, fiz uma pesquisa com mais de mil pessoas, sobre o que achavam que fazia seus chefes eficientes ou ineficientes. Na visão da maioria, os melhores gestores dão espaço para que os colaboradores tomem decisões, oferecem suporte e entendem do que os outros são capazes. Já os piores segregam informações, não passam direções claras e punem as falhas.
Outra perspectiva: insights de discussões em seminário
Incorporei um exercício nos meus seminários sobre gestão, convidando as pessoas a pensarem os fatores que as motivaram da última vez em que se sentiram realmente engajadas no trabalho. Independentemente do cargo, as pessoas enfatizaram a importância do desafio, a liberdade de decisão, o reconhecimento e os colegas qualificados. Sobre o trabalho do gestor, destacaram que deve haver espaço para as ideias dos colaboradores, clareza e feedbacks.
Chegamos às seguintes conclusões:
- Dê trabalhos desafiadores;
- Crie espaço para que os colaboradores o façam;
- Providencie suporte quando precisam;
- Dê reconhecimento;
- Não tenha medo de tomar decisões difíceis.
A retórica e a realidade
Na prática, vários entrevistados confessaram que não têm visto essas recomendações serem seguidas à risca. Temos que ir além de razões superficiais para entender por que não fazemos o que sabemos que deve ser feito.
Capítulo 3 – Entrando na mente dos seus colaboradores: o que funciona?
Em alguns momentos, os colaboradores também podem se mostrar resistentes a novas práticas de gestão. Como lidar com essa resistência?
Entrando na mente do colaborador
Pode haver problemas de comunicação quando o gestor tenta implementar novos métodos. Afinal, em boa parte dos casos, ele não sabe como é a realidade dos colaboradores em funções bem menos remuneradas que a dele e às vezes até tediosas. Como pesquisador, também não tive essa vivência, por isso passei um bom tempo entrevistando as pessoas para obter suas perspectivas.
Identidade
O primeiro insight que você pode ter como gestor é entender como o colaborador vê o próprio papel dentro da empresa. Os bons gestores têm um lado detetive, procurando pistas sobre quais iniciativas deixam seus colaboradores empolgados e quais geram resistência.
Motivações
A motivação é o que leva o colaborador a gastar tempo e energia em prol de um objetivo. Em minha pesquisa, os entrevistados disseram que o que mais os motiva é desafio intelectual, oportunidades de crescimento e trabalhar com bons colegas. No entanto, é importante observar de perto as circunstâncias do momento, que podem ampliar ou suprimir determinadas motivações.
Medos
Entre os medos mais comuns, estão: perder o emprego, não ter oportunidades de crescimento, não corresponder às expectativas, não ter clareza sobre visão e estratégia da organização, excesso de mudanças, entre outros. Esses medos se aplicam somente ao ambiente de trabalho, mas, baseando-se neles, as empresas podem satisfazer algumas necessidades dos colaboradores que se relacionam à qualidade de vida como um todo.
Forças
Na pesquisa, perguntei também sobre o que os colaboradores consideram seus pontos fortes. A minha simples conclusão foi que não sabemos realmente no que somos bons, em parte, por não haver bases sólidas de comparação. Como em motivações e medos, as percepções das forças estão ligadas à identidade.
É melhor não assumir que seus colaboradores tenham uma visão clara de suas forças e fraquezas. Outra conclusão é que é bem mais fácil ser um bom funcionário se você também é chefe de alguém, pois há chances de aprender tanto com quem está acima quanto com quem está abaixo na hierarquia.
Então, o que a visão dos colaboradores pode nos dizer?
Há muitas variações sobre as visões dos colaboradores, mas já podemos ter insights importantes:
- Há um senso de identidade que molda o comportamento;
- Não há um interesse ou preocupação muito grande sobre a companhia como um todo;
- Geralmente, há um certo ceticismo quando mudanças são implementadas;
- Não há um interesse tão grande em adquirir habilidades intelectuais ou criativas que não tenham aplicação prática.
Capítulo 4 – Vendo o mundo pelos olhos dos seus colaboradores
Há diversas maneiras de entender o ponto de vista dos colaboradores. Neste capítulo, vou apresentar técnicas e conceitos para ajudá-lo a mudar a maneira com que você olha para a sua empresa.
Se colocando no lugar deles
Ao se colocar no lugar do outro, experimentando exercer outra função temporariamente, por exemplo, é possível: entender o que motiva e preocupa a outra pessoa; mudar sua perspectiva; e tornar-se mais humano aos olhos dos colaboradores.
Lições do marketing
Há décadas, as técnicas de marketing se baseiam justamente em tentar entender a visão do outro – no caso, o consumidor. É possível adaptar essas técnicas, focando em: cortar a hierarquia; gestão individualizada; foco na experiência do colaborador; e transformar colaboradores em divulgadores.
Cortar a hierarquia para construir insights
Uma técnica importante do marketing é a etnografia, estudo do comportamento do consumidor no contexto natural. Na gestão, trata-se de observar os colaboradores no ambiente de trabalho. É possível alcançar insights por meio de reuniões, chats e fóruns de discussão, conversas no fumódromo, dicas de funcionários mais jovens, entre outras maneiras.
Individualizar o propósito do colaborador
Ao contrário do marketing de massa, há hoje uma tendência de customizar a divulgação de acordo com o perfil do consumidor. Na gestão, é possível aplicar isso criando uma combinação melhor entre o trabalho e as habilidades do colaborador. No entanto, nem sempre essa medida é viável, diante das necessidades de eficiência e uniformização para a empresa.
Gerenciar a experiência do colaborador
Nos últimos anos, o marketing tem focado na experiência do consumidor, e podemos aplicar essa técnica à experiência do colaborador. Há diversos aspectos que podemos analisar, como retenção de talentos, além de opiniões dos colaboradores em reuniões, pesquisas e questionários.
Transformar colaboradores em divulgadores
Outro princípio do marketing é que os melhores divulgadores são os próprios consumidores, por meio da propaganda boca a boca. No caso, se os colaboradores têm uma boa experiência dentro da empresa, naturalmente podem propagar essa informação entre familiares e amigos.
Pensando como marketeiro
Ao utilizar as ferramentas dos profissionais de marketing, você pode pensar de forma mais criativa sobre as diferentes abordagens e entender como esses princípios podem torná-lo um melhor gestor.
Capítulo 5 – Fazendo o que sabemos que deveríamos: gerenciar como uma ação não-natural
Para implementar mudanças na gestão, comece no seu próprio quintal. Tenha consciência dos talentos inexplorados da linha de frente da sua própria empresa.
Fazendo o que sabemos que deveríamos
Este capítulo é sobre como você pode ser um chefe melhor, mudando seu comportamento quando necessário e aplicando técnicas para aperfeiçoar o seu desempenho e o do seu time.
Por que nos comportamos deste jeito?
Para estruturar melhor este capítulo, liguei dois princípios: deixar ir, dando mais poder aos outros e compartilhando informações; e dar crédito aos outros, que significa reconhecer seus esforços e encontrar maneiras de enriquecer seu trabalho.
Deixar ir: por que é difícil?
Não é fácil empoderar os colaboradores, porque faz parte da natureza humana querer concentrar o poder e as informações valiosas para si. Podemos nos comportar assim por medo de perdas, pela ilusão de controle e porque conhecimento é tido tradicionalmente como uma forma de poder.
Deixar ir: algum conselho para fazer isso melhor
Há quatro técnicas que observei e experimentei ao longo dos anos:
- Desista de algum elemento visível de controle quando você alcança um novo cargo – delegando uma das funções ou utilizando uma sala comum, por exemplo;
- Desenvolva uma prática que evidencie seu compromisso em deixar ir – como políticas de transparência;
- Tenha um plano para deixar de fazer algumas atividades específicas por semana – delegue mais ações;
- Dê autonomia suficiente aos colaboradores – sem deixar de lado o suporte necessário.
Dar crédito aos outros: por que isso é tão difícil?
É da natureza humana acreditar que as próprias habilidades são superiores às das outras pessoas. Dar crédito significa deixar o ego um pouco de lado.
Dar crédito aos outros: conselhos para fazer isso melhor
Você pode adotar algumas dessas técnicas:
- Tenha uma experiência de trabalho fora do emprego formal;
- Organize o trabalho, mesmo o de rotina, em projetos;
- Alimente as críticas e assuma os seus próprios erros.
Autocontrole: por que isso é tão difícil?
O terceiro princípio da boa gestão é o autocontrole, habilidade de controlar suas emoções e instintos. Os instintos podem auxiliar na gestão, é verdade, mas é preciso equilibrar comportamento racional e irracional. Não é uma tarefa fácil, pois o subconsciente influencia nossas ações e a intuição pode induzir ao erro, não somente a acertos.
Autocontrole: algum conselho para fazer isso melhor
Há técnicas que podem ser aplicadas para um maior autocontrole no mundo dos negócios:
- Fique mais atento às suas falhas;
- Seja claro quando a sua intuição vai contra os dados empíricos.
Superando nossos instintos naturais
Muitos aspectos da boa gestão envolvem ir contra nossos instintos naturais. No entanto, ser um bom gestor não envolve apenas o entendimento sobre suas próprias limitações, mas também quais são as limitações da empresa e como transcendê-las.
Capítulo 6 – Experimentação: sendo funcional em um sistema falido
Em alguns momentos, quando você implementa mudanças inéditas numa empresa, pode ter a sensação de que conseguiu, “apesar do sistema”, ao invés de por causa dele. Isso acontece quando as pessoas e os processos ao redor parecem conspirar contra suas inovações.
Entendendo a burocracia – e passando por cima dela
Processos de gestão incorporam os princípios da burocracia, que têm suas limitações, criando um alto nível de alienação e diminuindo o engajamento de colaboradores. É possível superar isso tornando a organização menos burocrática, ou encontrando maneiras de trabalhar fora desse sistema. Em outras palavras, você pode utilizar outros métodos para que as coisas sejam feitas, dentro da sua esfera de influência.
Há, também, outros fatores ligados à burocracia, como a politicagem e a lentidão de processos, que trataremos neste capítulo.
Tome iniciativa pessoal – para superar o jogo político
Para driblar a politicagem gerada pelos processos burocráticos, você pode adotar algumas táticas: ao iniciar um projeto, tenha as primeiras ações de forma discreta, antes de enquadrá-las nas normas; mostre como seu projeto se alinha aos interesses de quem está no topo; providencie evidências que corroborem com o que você está fazendo; encontre os parceiros certos para agilizar as metas.
Desafie as regras – para superar os processos lentos
Eu encorajo você, como chefe, a desafiar as maneiras com que o trabalho é feito no seu setor da organização, implementando outros métodos. No entanto, se você não é o chefe, também pode mudar as coisas. Isso exige mais cautela, mas você pode se organizar com o time para apurar dados que corroborem com a mudança de algum procedimento, por exemplo. Dê um passo de cada vez e aproveite cada oportunidade para aprender.
Fazendo seus experimentos
Experimentos de gestão que desafiam as regras previnem o aumento da burocracia, além de proporcionarem aprendizado por exigirem disciplina para o desenvolvimento. E, diversas vezes, essas experiências podem ser realmente bem-sucedidas.
Fazendo o melhor de um mundo imperfeito
Nós podemos tentar identificar meios alternativos de coordenar nossas atividades nos negócios, mesmo que utilizando técnicas de marketing ou princípios de organização social. O seu trabalho, como gestor, é desenvolver táticas e habilidades para ser funcional dentro de um sistema.
Capítulo 7 – O futuro da gestão?
Este capítulo final aborda como o mundo do trabalho pode mudar nos próximos anos, fazendo seu trabalho de gestão mais fácil ou difícil.
Forças que moldam a sua escolha de modelo de gestão
Uma empresa pode basear seu modelo de acordo com o que prioriza entre alguns princípios, relacionados como parte do modelo tradicional x parte do novo modelo: burocracia x emergência; hierarquia x sabedoria coletiva; alinhamento x obliquidade; extrínseco x intrínseco. Neste capítulo, vamos apontar algumas tendências (tecnológica, social, econômica / política) que influenciam na escolha pelo novo modelo.
Mudança tecnológica: Web 2.0
Muitos analistas usam o termo Web 2.0 ao citar como a tecnologia está influenciando o trabalho. Agora, há uma interação de duas vias entre empresa e usuário, que também contribui com reviews e comentários. A mudança tecnológica deixa mais claro o papel do gestor. Afinal, quando os colaboradores têm o suporte que precisam para o trabalho por meio de posts na Internet, ao invés de procurarem o gestor, as reais qualidades do gestor são expostas.
Mudanças sociais: geração Y e transparência
Hoje em dia há mais colaboradores que nasceram depois dos anos 1980. Eles são mais tolerantes a incertezas e têm mais facilidade em abandonar empregos por conta de trabalhos desestimulantes ou maus gestores. Este é mais um fator para que as qualidades de um gestor estejam mais expostas do que nunca.
Mudanças econômicas e políticas: transformação de oeste a leste
A hegemonia dos Estados Unidos (oeste) dá espaço a um mundo mais plural e complexo, com maior influência de poderes econômicos do Leste, como Oriente Médio, Rússia e China. Com isso, a ideologia sobre gestão também pode receber maiores influências de outros países, para além do modelo estadunidense.
Conclusão: fazendo as escolhas certas
A prática de gestão está se tornando, ao mesmo tempo, mais desafiadora e mais recompensadora. A tecnologia torna algumas práticas tradicionais redundantes, o que gera oportunidade para agregar valor ao trabalho. Mudanças sociais deixam os colaboradores mais exigentes, mudanças políticas e econômicas nos expõem a diferentes modelos de gestão.
Com isso, podemos esperar que o modelo de gestão de grandes empresas transite gradualmente do tradicional para o novo. Gerenciar bem é sobre desenvolver maior conhecimento sobre as necessidades dos colaboradores, sobre as suas próprias limitações e sobre como as empresas podem ser realmente funcionais. É, também, sobre fazer escolhas claras dentro desse processo de evolução.
Ficha técnica:
Título: Becoming a better boss – Why good management is so difficult (ainda sem edição em português)
Autor: Julian Birkinshaw
Primeira edição: Jossey-Bass
Resumo: Gisele Navarro
Edição: Monica Miglio Pedrosa
Outros resumos de livro de Julian Birkinshaw publicados na [EXP]:
– Fast/Forward – Make Your Company Fit for the Future
– Reinventing Management – Smarter Choices for Getting Work Done
