Ideias centrais:
1 – Como diretor de uma empresa, cujo foco é a cultura e a compreensão da cultura, preciso que todos os membros da organização tenham uma área de interesse principal e uma secundária. Elas estão unidas entre si e ambas fazem parte do processo criativo (Steve Stoute, da Translation LLC).
2 – Desenvolvi a capacidade de trabalhar em equipe porque comecei a abrir mão do crédito, num ambiente em que tudo está voltado para ele. Percebi que as pessoas gostavam quando você jogava por causa do resultado e não por causa da função que ocupava na equipe (John Donovan, da AT&T).
3 – O ponto de partida [Projeto Oxigênio do Google] foi a constatação de que as equipes de nossos dirigentes mais eficazes apresentam melhor desempenho, permanecem mais tempo no emprego, são mais felizes – fazem tudo melhor [Laszlo Bock, do RH do Google).
4 – A partir de certo momento [da reunião], as pessoas se desligam e pouco se importam com o que seja dito. Se você entra numa reunião em que alguém fala por mais de quinze minutos, 90% das pessoas vão ficar consultando o celular (Joel Babbit, do site Mother Nature Network).
5 – As empresas que irão prosperar no longo prazo são aquelas que entenderem que a cultura é elemento fundamental de sua estratégia – para atrair e conservar os melhores talentos, para estimular os funcionários e para promover um ambiente favorável para inovar.
Sobre o autor:
Adam Bryant é autor de The Corner Office: Indispensable and Unexpected Lessons from CEOs on How to Lead and Succeed. Ele assina a popular coluna “Corner Office” do New York Times, tendo sido editor sênior da seção de artigos assinados do jornal, vice-editor nacional e vice-redator sênior de negócios.
Introdução
Discussões a respeito de cultura corporativa podem facilmente acabar caindo em banalidades, teorias, truísmos e generalidades. Abordagens genéricas também não funcionam, pela simples razão de que cada organização tem uma cultura única, assim como cada país é diferente do outro. Tendo isso em mente, parti em busca de dicas práticas e insights que fossem úteis e relevantes para qualquer organização – os tipos de abordagem que ajudassem a desenvolver a cultura que Jenny Ming imprimiu na Old Navy, onde ela transformou a marca na locomotiva do varejo.
Os leitores perceberão que alguns insights neste livro impactam mais que outros. Isso é de se esperar, já que cada cultura empresarial é diferente, com seus desafios e pontos fortes específicos. Assim como acontece com a liderança, todos temos de compreender a cultura empresarial por nós mesmos, de um modo que pareça autêntico para nossa organização. Os líderes entrevistados por mim possuem centenas de anos de experiência e conhecimento. Estou certo de que seus inteligentes insights ajudarão os leitores a tornar suas próprias empresas mais ágeis e inovadoras, para que possam prosperar em uma economia global implacavelmente desafiadora.
PRIMEIRA PARTE – Defina os fundamentos
Capítulo 1 – Por que a cultura é importante
Quando converso com Wall Street, o que as pessoas realmente querem é conhecer os seus resultados, quais são suas estratégias, quais os problemas, o que você está fazendo para dirigir seus negócios. Para elas o que importa são os números finais. Ninguém jamais se pergunta a respeito da cultura, da liderança e dos funcionários da organização. No entanto, o contrário é que é importante, porque são as pessoas, a liderança, a cultura e as ideias que, em última análise, produzem os números e os resultados.
É por isso que a cultura é importante. Uma cultura favorável é como uma estufa na qual as pessoas e as ideias podem florescer – na qual todos os integrantes da organização, independentemente do nível ou do cargo, se sentem estimulados a se manifestar de maneira franca e aberta, sendo recompensados por compartilhar ideias sobre novos produtos, procedimentos mais eficazes e formas mais adequadas de satisfazer os clientes.
O desafio dos líderes é criar uma cultura que preserve essa energia e afaste as forças que levam as pessoas a se fechar e a ficar sonhando em mudar de emprego. Marjorie Kaplan, presidente das redes de TV a cabo Animal Planet e Science, costuma conversar com os seus assistentes acerca da necessidade de manter vivo o fluxo de energia que as pessoas trazem quando começam em um novo emprego – o que ela chama de “melhor de si”.
“Penso que uma parte da atividade gerencial é aproximar as pessoas. Quero que elas tenham a coragem de expor suas ideias. Na verdade, é como se dissesse: ‘Traga o melhor de si’. Traga o melhor de si todo dia quando vier trabalhar. Traga o melhor de si para as conversas. Traga o melhor de si para as apresentações. E nós lhe daremos algo em troca. Estamos investindo em você. Você está investindo em nós, e nós estamos investindo em você.”
Capítulo 2 – Um projeto simples
Naturalmente, não existe nenhuma fórmula que resuma as estratégias e prioridades. Toda empresa é única, e cada líder tem de descobrir um punhado de objetivos e de parâmetros que façam com que todos remem na mesma direção, sabendo claramente como seu trabalho contribui para alcançar os objetivos. Como em inúmeros aspectos da vida, é difícil simplificar as coisas. Porém, elaborar uma proposta simples pode trazer uma enorme recompensa, e interpretá-la mal, com as pessoas se concentrando em objetivos que não fazem a organização avançar, pode ter um impacto descomunal. Como Peter Drucker disse certa vez: “O que dá para avaliar, dá para administrar.”
Tracy Strekenbach foi consultora da Ernst & Young e atualmente é CEO da Hillview Consulting. Ela constatou, por experiência própria, a importância de um projeto simples; para ela, esse projeto é mais importante que uma ardorosa declaração de missão.
“Honestamente, creio que a declaração de missão é menos importante do que cada funcionário compreender qual é o posicionamento da empresa”, diz Streckenbach. “Para mim, a missão pode ser algo pouco prático. Eu preciso realizar a mudança rapidamente e gerar resultados. Quando chego numa empresa e pergunto a dez altos executivos o que consideram único na empresa, as respostas são muito diferentes, às vezes até mesmo conflitantes. Portanto, o simples fato de todos terem a mesma percepção do posicionamento da empresa é mais importante do que a missão. A cultura está relacionada com o desempenho e com a sensação de bem-estar que as pessoas têm em decorrência do modo como contribuem para o todo.”
Shivan S. Subramaniam, CEO da FM Global, uma seguradora de bens comerciais e industriais, diz: “Ao longo dos anos a atividade fez com que tivéssemos objetivos muito simples na empresa. Nós os chamamos de áreas de resultados-chave (ARCs). Nós temos três ARCs, nada muito extravagante, e todos se concentram nelas. Uma é a lucratividade. Outra é a manutenção dos clientes existentes. E a terceira é a atração de novos clientes.”
Capítulo 3 – Regras básicas
Em minhas entrevistas com centenas de CEOs, duas regras gerais emergiram:
Nº 1: Não existe um jeito “certo” de criar valores. Os valores podem vir dos próprios líderes ou podem ser criados por meio de contribuições de todos os funcionários da empresa (ou uma mistura dos dois).
Nº 2: A empresa tem de viver de acordo com os valores anunciados, reforçá-los diariamente e não tolerar comportamentos que sejam contrários a eles.
Eis o porquê: se os funcionários começarem a perceber que existe uma incoerência entre os valores proclamados e os comportamentos tolerados, então o esforço todo de criar valores claros irá prejudicar a organização, pois fará com que as pessoas se desinteressem, façam um olhar de desânimo e se perguntem por que cargas d’água esperam que desta vez seria diferente.
Steve Stoute descreve o método utilizado por ele na Translation LLC e na Carol’s Daughter: “Outro valor importante é que as pessoas têm de ter uma área de interesse principal e uma secundária. Não quero que a pessoa utilize apenas sua formação acadêmica junto aos colegas de trabalho. Se ela é fotógrafa, DJ ou blogueira, quero que essas habilidades façam parte do trabalho que a pessoa realiza dentro da empresa. Como diretor de uma empresa cujo foco é a cultura e a compreensão da cultura, preciso que todos os membros da organização tenham uma área de interesse principal e uma secundária. Elas estão unidas entre si, e ambas fazem parte do processo criativo”.
Capítulo 4 – Um pouco de respeito
Richard R. Buery Jr., CEO da Children’s Aid Society, disse que uma experiência ruim com um antigo supervisor forneceu-lhe uma motivação extra para buscar uma posição de liderança, de modo que pudesse influenciar a cultura.
“Uma lição de liderança que eu aprendi – e que entra na categoria do “óbvio” – é a importância decisiva de ser uma boa pessoa e tratar bem os outros”, disse ele. “Eu me lembro de que, em um dos meus empregos temporários de advogado que tive, havia uma chefe que chamava minha atenção na frente dos colegas. E embora eu ache que ela estava fundamentalmente errada, a questão não era essa. Como colega, ela deveria ter suficiente consideração por mim para chegar, conversar comigo – mesmo sendo chefe – e dizer: ‘Olhe, precisamos ter uma conversa particular. Eu acho que você deveria ter feito isto, mas você não fez.’ E aquilo nunca mais me saiu da cabeça. Para ser sincero, um dos motivos pelos quais eu queria ser empresário é que não queria mais ter chefes desagradáveis. Queria criar um ambiente em que não fosse normal tratar as pessoas daquela forma.”
Robin Domeniconi, ex-responsável pela imagem de marca do Grupo Elle, disse que utiliza a expressão “IMR” como um alicerce cultural.
“Aprendi uma lição com uma sigla chamada IMR, que significa “a intepretação mais respeitosa” daquilo que alguém lhe diz. Não preciso que todos sejam amigos, mas preciso que minha equipe tenha IMR. Desse modo, você pode dizer qualquer coisa para qualquer um, desde que o diga da maneira certa. Talvez você precise fazer uma introdução como: ‘Só por curiosidade, gostaria de entender melhor o que você está dizendo. Neste exato momento, tenho um ponto de vista muito diferente. Então, você poderia me ajudar a entender por que não quer fazer isso, ou por que queria fazer isso?”
Capítulo 5 – O importante é a equipe
Essa é uma lição que Peter Löscher, CEO da Siemens, aprendeu quando foi capitão da equipe de vôlei no colégio e na faculdade. “Penso que o princípio fundamental do mundo dos negócios é a confiança. Como implantar dentro da equipe uma confiança cega que faça com que cada indivíduo jogue pelo outro? A empresa nada mais é que um grupo de líderes ou pessoas reunidas em torno de uma causa ou voltadas para um determinado objetivo. Não obstante, a força fundamental é a confiança dentro da equipe; de modo que, na verdade, você não está mais dando apenas o melhor de si individualmente, mas também está tentando entender o que pode fazer para tornar a equipe melhor.”
John Donovan, diretor executivo de tecnologia da AT&T, disse que sua abordagem do trabalho mudou quando ele aprendeu a parar de se preocupar com o fato de receber ou não créditos pelos êxitos alcançados.
“Desenvolvi a capacidade de trabalhar em equipe porque comecei a abrir mão deliberadamente do crédito, num ambiente em que tudo está voltado para ele”, lembrou. “Comecei a perceber que as pessoas gostavam quando você jogava por causa do resultado e não por causa da função que ocupava na equipe. Então, aprendi ali que abrir mão do crédito era um gesto eficaz. Acho que aprendi um monte de sutilezas a respeito das equipes e de como montá-las.”
Capítulo 6 – Conversas de adulto
“Grande parte do meu crescimento como administrador tem a ver com a superação da minha própria insegurança e com o fato de eu ter adquirido confiança”, disse Seth Besmertnick, da Conductor. “Quando se sente confiante, você consegue dar feedbacks às pessoas, consegue ser sincero. Sente-se suficientemente seguro para dizer o que realmente pensa, para chamar alguém em sua sala e dizer: ‘Vocè fez isso. E isso realmente me fez sentir XYZ.’ A capacidade de manter conversas proveitosas representa, de fato, oitenta por cento daquilo que define um administrador eficaz.”
Na Proteus Digital Health, Andrew Thompson criou grupos para trabalhar diversos aspectos da cultura da empresa. Um dos grupos é focado estritamente em feedback, ensinando as pessoas como conversar com o outro sobre seu desempenho de forma respeitosa. O grupo utiliza a imagem marcante do jogador de tênis “transpondo a rede” como um lembrete sobre as regras para dar feedback.
Um dos desafios que pretendíamos enfrentar”, disse Thompson, “é que queríamos ser uma empresa na qual as pessoas pudessem conversar abertamente umas com as outras, em vez de deixar a situação se deteriorar ou procurar o chefe para dizer: ‘Não dá pra trabalhar com o Fred por causa disso ou daquilo.’ É muito mais fácil procurar o Fred e dizer: ’Ei, olhe, quando você faz X eu sinto Y.’ Desse modo, agora todos na empresa recebem treinamento em como dar feedback.”
Capítulo 7 – Os perigos do e-mail
O problema, naturalmente, é que, apesar das vantagens evidentes do e-mail na aceleração da comunicação, ele também é uma armadilha perigosa. É muito fácil interpretar mal um e-mail, o que muitas vezes traz consequências desastrosas para a cultura da organização.
Muitos CEOs estão muito atentos aos perigos do e-mail; por isso, eles estabelecem uma variedade de regras para desestimular seu uso e, em vez disso, estimular as pessoas a conversar umas com as outras.
Veja o que Steve Stoute, da Translation LLC e da Caol’s Daughter, diz à sua equipe:
“Eu deixo que todos compreendam que cada um é diretamente responsável pela pessoa que trabalha a seu lado, e que é muito importante que sejamos transparentes uns com os outros, que trabalhemos em sintonia e que nos comuniquemos de forma coerente e clara. Eu forço as pessoas a conversar com quem trabalha ao seu lado em vez de mandar e-mails. O advento do e-mail gerou um grande aumento de produtividade, mas, como o tom se perdeu, ele também criou uma quantidade muito maior de mal-entendidos.”
Ori Hadomi, CEO da empresa de tecnologia médica Mazor Robotics, estabeleceu uma regra para evitar que os funcionários, principalmente os que trabalham em escritórios diferentes, ficassem discutindo por e-mail.
“O e-mail é uma forma de comunicação muito perigosa”, disse ele. “Embora tenha uma série de benefícios e vantagens, acho que ele é perigoso porque, em caso de conflito e de discordância, quando começam a discutir por e-mails as pessoas se aferram ainda mais à sua opinião.
“Discordar por e-mail realmente não é construtivo. Não é a maneira correta de se comunicar quando se quer chegar a um acordo. Portanto, eu insisto nesta regra: vamos simplesmente conversar ou pegar o telefone. Além disso, sempre que possível eu procuro usar o vídeo. Eu quero olhar nos olhos da pessoa, principalmente quando discordamos.”
SEGUNDA PARTE – Como levar a liderança ao patamar seguinte
Capítulo 8 – Repita quantas vezes for necessário
“O líder precisa ser uma pessoa cuidadosa, principalmente numa grande organização”, disse Christopher J. Nassetta, CEO do Hilton Worldwide. Você acaba transmitindo a mesma informação tantas vezes que fica cansado de ouvi-la. Uma saída, portanto, é modificar o modo de transmiti-la ou fazê-lo de maneira mais breve; porque, após ter literalmente repetido a informação tantas vezes, você acha que não existe mais ninguém no mundo que queira ouvi-la. Porém, você não pode parar de fazê-lo. No meu caso, como existem trezentas mil pessoas que precisam ouvi-la, nunca é demais repetir. Portanto, o que para mim pode parecer banal e conhecido, para muitas pessoas não é. Essa foi uma lição importante, que eu aprendi quando trabalhei em organizações maiores.”
Eis aqui o depoimento de Amy Gutmann, reitora da Universidade da Pensilvânia:
“Além disso, eu realmente acredito nos mais variados tipos de comunicação: andar pela universidade, mandar e-mails, telefonar, visitar as pessoas, especialmente em seus locais de trabalho. De modo que comecei a passar aleatoriamente em salas pelas quais, de outro modo, nunca passaria, agradecendo as pessoas que haviam realizado algo excepcional; mas também perguntando a elas: ‘Qual é a coisa de que você mais se orgulha?’ Eu faço esse tipo de pergunta por dois motivos: porque estou sinceramente interessada na resposta, mas também para verificar se as nossas prioridades mais importantes estão repercutindo nos escalões mais baixos da organização.”
Capítulo 9 – Forme dirigentes mais eficientes
No início de 2009, o Google lançou o Projeto Oxigênio com um único objetivo: formar administradores mais eficientes. Tal projeto surgiu em decorrência de um esforço de análise de dados feito pelo departamento de recursos humanos, que descobriu, analisando as avaliações trimestrais de desempenho, que as notas que os funcionários davam a seus chefes variavam enormemente. Os dirigentes eram o fator mais importante no desempenho dos funcionários e no modo como se sentiam com relação ao trabalho.
“O ponto de partida foi a constatação de que as equipes de nossos dirigentes mais eficazes apresentam um melhor desempenho, permanecem mais tempo no emprego, são mais felizes – fazem tudo melhor”, disse Laszlo Bock, vice-presidente sênior de “operações pessoais”, que é o nome do departamento de recursos humanos na língua do Google. Após muitos estudos, estatísticas e relatórios, o Projeto Oxigênio fez uma lista com os oito comportamentos de dirigentes eficazes:
- Tenha uma visão e uma estratégia claras para a equipe.
- Ajude seus funcionários a crescer profissionalmente.
- Não seja tímido: seja produtivo e busque resultados.
- Tenha habilidades técnicas claras para que você possa orientar a equipe.
- Seja um bom comunicador e ouça sua equipe.
- Demonstre interesse pelo sucesso e pelo bem-estar pessoal dos membros da equipe.
- Delegue poder à equipe e não se preocupe exageradamente com os detalhes.
- Seja um bom instrutor.
“No contexto do Google, nós sempre acreditamos que, para ser um administrador, particularmente no setor de engenharia, era preciso ser tão ou mais especializado do que os técnicos que trabalham para você”, disse Bock. “Acontece que isso é, de longe, a coisa menos importante. É importante, mas comparativamente é menos importante. Muito mais importante é conseguir se relacionar e ser uma pessoa acessível.”
Capítulo 10 – Traga os problemas à baila
Dennis Crowley, da Foursquare, pergunta aos funcionários, no café, como ele pode fazer seu trabalho melhor.
“Como a empresa cresceu, eu às vezes começo a me sentir desconectado das pessoas, e decidi, aleatoriamente, reunir-me com uma pessoa por dia, e nós saímos para uma meia hora de café”, disse ele. “Basta agir assim durante mais ou menos seis semanas para todos os canais de comunicação ficarem livres novamente. As pessoas sentem que podem se aproximar e conversar comigo. Eu me inteiro das coisas que as preocupam ou desafiam, ou das dúvidas que possam ter. E também lhes peço sempre feedback. ‘Existe algo que eu possa fazer para melhorar a empresa?’”
Ori Hadomi, da Mazor Robotics, descobriu que designar alguém para bancar o advogado do diabo ajuda a evitar as panelinhas em reuniões.
“Antes de estabelecer os objetivos do ano seguinte, seguimos uma tradição: definimos os cinco maiores erros que cometemos no ano que está se encerrando – e nos concentramos nos erros grandes, não nos pequenos. Além disso, todo ano verificamos se esses erros têm algo em comum. Em seguida, estabelecemos objetivos do ano seguinte”, disse ele.
“Um dos erros mais óbvios que cometemos é que, muitas e muitas vezes, preferimos acreditar num cenário otimista: nosso pensamento é excessivamente positivo. Até certo ponto, o pensamento positivo é importante, quando você precisa motivar as pessoas e lhes mostrar as possibilidades que o futuro traz. Contudo, é muito perigoso quando o planejamento é baseado nele. Portanto, uma das lições que isso nos ensinou foi que era necessário indicar um dos diretores executivos como advogados do diabo. Na verdade, ele é muito provocador. Ele realmente faz questão de me dizer: ‘Vamos ter de ser humildes com nossas pretensões. E o mais surpreendente é que ele é o vice-presidente de vendas para os mercados internacionais.”
Capítulo 11 – A gente nunca para de aprender
“Se você ver por que as pessoas geralmente saem das empresas, descobrirá que muitas vezes é por causa do tédio”, disse William D. Green, ex-diretor do conselho e ex-CEO da empresa de consultoria Accenture. “Além disso, as pessoas que têm um desempenho acima da média são aprendizes por natureza. E, enquanto estiverem aprendendo, ficam onde estão. Quando começam a pensar em sair, quando começam a responder à ligação do headhunter, é porque deixaram de aprender.”
Irwin Simon, do Hain Celestial Group, disse que se esforça bastante para garantir que as pessoas não fiquem presas a suas funções.
“Aprendi dentro da América corporativa que as pessoas são colocadas numa caixa – ou você é um contador ou trabalha no marketing; e, basicamente você fica rotulado o resto da vida”, disse ele. “É por isso que eu adoro pegar alguém do marketing e pô-lo no financeiro, ou pegar alguém do financeiro e pô-lo no marketing. Eu acredito que funciona tirar as pessoas da caixa, tirá-las de sua zona de conforto e pô-las em outros setores. É assim que se cresce na vida. Olhe a incrível oportunidade que você tem. Adoro pessoas que vão morar em outros lugares do mundo só para ver como é. Procuro estimular as pessoas a fazerem e conhecerem outras coisas. Acredito profundamente na ideia de que é preciso estimular as pessoas. Se você não as estimula, elas ficam muito acomodadas.”
Capítulo 12 – A arte de fazer reuniões mais inteligentes
Carl Bass, CEO da empresa de criação de software Autodesk, explica seu método:
“Uma das coisas que fazemos é sermos extremamente claros a respeito das decisões, porque existe uma tensão implícita entre ouvir a opinião das pessoas e elas pensarem que tudo é decidido democraticamente. Em algumas reuniões, eu digo francamente que, embora a decisão caiba a mim, e tão somente a mim, eu gostaria de ouvir a opinião de todos. No começo de cada reunião, nós deixamos muito claro quando a decisão cabe a uma única pessoa ou quando se trata mais de uma discussão para chegar a um consenso. Acho muito importante que se entenda isso, porque senão as pessoas podem se decepcionar por terem opinado sem, no entanto, conhecer o contexto mais amplo em que se deu a decisão final.”
Joel Babbit, CEO do site Mother Nature Network, sempre faz reuniões curtas e objetivas.
“Eu, provavelmente, sou a pessoa que dirige as reuniões mais curtas. Às vezes, eu me limito a responder sim ou não e já vou saindo da sala”, disse ele. “Como já participei de algumas reuniões torturantes, é provável que as minhas sejam curtas demais. Ao mesmo tempo, porém, creio que a maioria das reuniões poderia ter seu tempo reduzido a um terço e render muito mais. A partir de um determinado momento, as pessoas se desligam, pouco se importando com o que está sendo dito. Se você entra numa reunião em que alguém fala por mais de quinze minutos, noventa por cento das pessoas vão ficar consultando o Blackberry [celular], em vez de prestar atenção.”
Capítulo 13 – Acabe com as panelinhas
Chauncey Mayfield, da MayfieldGentry Realty Advisors, implementou um sistema de avaliação de desempenho que reflete o trabalho dos funcionários no conjunto da organização, não apenas o que eles fazem para seu superior imediato.
“O que estamos descobrindo – e que eu já havia descoberto em outras empresas – é que as pessoas começam a formar panelinhas, e a única coisa importante para elas passa a ser o que acontece na panelinha”, disse ele. “Então, esta panelinha não está querendo trabalhar com aquela panelinha, e agora você tem facções quase antagônicas dentro da empresa. Elas não têm a mínima vontade de trabalhar juntas, porque não existe nenhuma penalidade por não fazê-lo e nenhum incentivo para fazê-lo. Assim, com o crescimento da empresa, procurei impedir o surgimento destas panelinhas, porque acredito firmemente que elas acabam destruindo a empresa. Esse é provavelmente um dos maiores desafios que eu tenho enfrentado – como impedir o surgimento de panelinhas.”
Kathleen Flanagan, da Abt Associates, refez o organograma da organização quando assumiu o controle da sua empresa de consultoria.
“Com o crescimento da empresa, foram criadas mais unidades de negócio, o que levou ao crescimento do número de panelinhas”, disse ela. “Meu objetivo era acabar com elas, então reorganizei a empresa. Ela estava organizada em torno de linhas de negócios – internacionais, baseados nos EUA e de coleta de dados – e havia vice-presidentes seniores à frente de cada uma dessas áreas imensas. Despedi os vice-presidentes seniores e contratei um vice-presidente executivo para a empresa toda que compartilhava a minha visão do que eu chamo de uma Abt Global.”
Pausas diárias também podem ajudar a desfazer as panelinhas.
“As coisas pequenas são importantes”, disse Doreen Lorenzo, da Frog Design. “Temos muitos rituais. Um é chamado de hora do café: todo dia, às quatro da tarde, em cada um dos nossos estúdios no mundo inteiro, todos param o que estão fazendo e vão confraternizar na cozinha. Podem jogar pingue-pongue, videogames, sinuca e pebolim. Cada estúdio tem um tipo de jogo. É um ritual aceito por todos; esse é o nosso jeito.”
Capítulo 14 – O brilho da inovação
Ronald M. Shaich, diretor do conselho e coCEO da Panera Bread, criou um modelo simples para refletir sobre o modo como as empresas funcionam. Segundo ele, as organizações possuem dois músculos: o “músculo da produção”, para realizar o trabalho, e o “músculo da descoberta”, para procurar inovar. Porém, como ele explicou, muitas organizações adotam uma abordagem desequilibrada:
“Não fomos atingidos por algo que acontece em tantas empresas de grande porte: permitir que o ‘músculo da produção’ prevaleça de forma absoluta sobre o ‘músculo da descoberta’. Naturalmente, o músculo da produção parece racional, as pessoas sentem-se muito mais seguras com ele e, além do mais, ele pode ser analisado. Ele é movido pelas pesquisas de mercado, que me dizem com o que eu posso contar, e é bastante adequado para mudanças graduais. Porém, quando nos referimos a empresas que descobrem novos padrões, que são inovadoras, trata-se de um ato de fé. Trata-se de confiar em si próprio. Trata-se de inovar. Trata-se de acreditar que você é capaz de descobrir para onde o mundo está indo e que você vai chegar lá, e depois dizer que vamos para a esquerda e não para a direita. As decisões não são necessariamente racionais ou fáceis de defender. Mesmo assim, é preciso adotar essa abordagem.”
Jen-Hsun Huang, CEO da produtora de chips gráficos Nvidia, disse que a atitude de arriscar e de aprender com os erros passou a fazer parte dos valores básicos da empresa.
“Permita-me mencionar os dois elementos que eu mais prezo entre os nossos valores básicos e que passei muito tempo estimulando. Um é a simpatia com quem assume riscos e a capacidade de aprender com o fracasso. A capacidade de comemorar o fracasso, por assim dizer, tem de ser um elemento importante de qualquer empresa que atua num mundo em rápida transformação. O segundo valor básico é integridade intelectual – a capacidade de dar nome aos bois, de reconhecer o mais rapidamente possível que se cometeu um erro, que estamos no caminho errado, que aprendemos com isso e que nos adaptamos rapidamente.”
Capítulo 15 – Que tal um pouco de diversão?
Quais são então os segredos para se divertir no trabalho?
De certa forma, tentar responder à pergunta é como tentar explicar uma piada: você pode tentar analisar por que algo é engraçado, mas, no final das contas, o humor está no timing e no jeito de contar a piada. Algumas empresas têm o dia do pijama ou as sextas-feiras dançantes (pausas breves em que todos dançam no corredor). Além disso, tendo em vista o número de CEOs que me relataram o quanto seus funcionários se envolvem com as fantasias e a decoração do escritório, o halloween parece ser o dia mais sagrado das empresas americanas.
Cathy Choi, da Bullbrite, disse que os funcionários não precisavam ir muito longe para encontrar uma prática de trabalho em equipe durante o período de festas.
“Todo Natal fazemos um concurso de iluminação; Depois de se dividirem em duplas, as pessoas têm meia hora para fazer a decoração; em seguida, nós penduramos cada decoração na árvore e distribuímos prêmios como ‘Bom para ser reciclado’, que, basicamente, quer dizer o mais feio de todos. Virou algo muito competitivo.”
Na Angie’s List, a empresa usa o estacionamento para fazer um concurso anual.
“Na sexta-feira anterior ao fim de semana do Memorial Day, promovemos uma corrida de carros feitos de caixa de sabão, dividindo a empresa em equipes compostas por funcionários de todos os departamentos”, disse Angie Hicks. “Portanto, acabamos conhecendo gente com quem normalmente não trabalhamos. Então, naquela manhã você acaba construindo um carro de corrida feito de caixa de sabão com os setenta dólares que cada equipe recebeu para comprar matéria-prima. A corrida acontece à tarde no estacionamento, que tem um leve declive. Alguns dos nossos vendedores chegam a pegar avião para participar.”
Capítulo 16 – Sozinho no topo
Um dos maiores desafios que os líderes enfrentam é descobrir o equilíbrio adequado ao criar um senso de urgência e de mudança. Se a mudança for excessiva e rápida demais, a empresa será ultrapassada pela concorrência. Muitos líderes mencionaram a importância de ser coerente, de eliminar as arestas e de definir o ritmo certo para a mudança.
Palavras de Harry West, da Continuum: “Eu tinha a tendência de superestimar a quantidade de mudança que consigo realizar no curto prazo e, depois, não avaliar plenamente a mudança que consigo realizar no longo prazo. Aprendi então que é fundamental refletir cuidadosamente sobre o ritmo da mudança, só que aprendi do jeito mais difícil. É importante lidar cuidadosamente com isso, porque não se trata apenas do ritmo de mudança que seja conveniente para certos funcionários da empresa; trata-se do ritmo de mudança que seja conveniente para a empresa como um todo. Você pode pressionar, pressionar e parece que nada acontece; então, subitamente, a coisa decola e você meio que sai correndo atrás.”
Culturas eficazes baseiam-se na confiança – entre colegas e no corpo de diretores da organização. Para trazer o “melhor de si” para o trabalho, os funcionários têm de confiar que todas as regras da organização – explícitas e implícitas – são para valer, e que os dirigentes vão honrar sua palavra.
Os funcionários sabem que os chefes cometem erros e que podem ter de mudar subitamente de direção por causa de uma estratégia que não deu certo. Mas eles têm de sentir que o dirigente é uma pessoa confiável e íntegra, que respeita seus subordinados – e que toda decisão, mesmo quando não é popular, ao menos visa ao interesse maior da organização.
O topo da empresa é um lugar solitário. Embora dirigentes de muitas organizações possam ouvir as opiniões dos conselhos de direção ou da equipe de executivos sobre decisões estratégicas importantes, em muitas ocasiões eles só podem contar consigo mesmos para fazer avaliações delicadas – certificar-se de que a equipe seja composta apenas pelos melhores funcionários, ditar o ritmo da organização e tomar decisões que inspirem respeito, segurança e confiança. Tais ocasiões podem deixar algumas pessoas aflitas, enquanto outras são atraídas por elas.
Conclusão
As empresas que irão prosperar no longo prazo são aquelas que entenderem que a cultura é um elemento fundamental de sua estratégia – para atrair e conservar os melhores talentos, para estimular os funcionários a trazer o melhor de si para o trabalho e para promover um ambiente no qual todos se sintam motivados a inovar. No momento em que a economia mundial apresenta mais desafios para os líderes, aqueles que criarem uma cultura ágil e inovadora é que sairão vencedores.
Ficha técnica:
Título: Ágeis e inovadoras – CEOs ensinam como criar empresas de sucesso
Título original: Quick and nimble: lessons from leading CEOs on how to create a culture of innovation
Autor: Adam Bryant
Primeira edição: Martins Fontes
Resenha: Rogério H. Jönck
