Ainda que impronunciável, é o nome do consultor de empresas Ricardo Knoepfelmacher que aparece nos comitês de crise quando todas as cartas postas à mesa foram em vão. Para o mercado, ele é Ricardo K., o “Mestre do Turnaround”, reverenciado por seu histórico de salvamento de dezenas de empresas em estado para lá de crítico. Carioca criado na capital federal, cursou Economia da Universidade de Brasília (UnB) e mergulhou no mundo corporativo de São Paulo após uma temporada de mestrado em Administração nos Estados Unidos.
Começou a carreira no escritório que a McKinsey começava a desenvolver para a América Latina, na esteira da abertura do mercado brasileiro.
Empresas em crise era o que não faltava e antes dos 25 anos Ricardo já era uma estrela ascendente no meio financeiro. Aos 30, teve sua primeira grande prova de fogo como gestor de crises ao assumir a presidência da Caloi, símbolo da indústria nacional de bicicletas que afundava na esteira do terremoto Collor.
Enfrentou greve, recessão, desorganização completa do mercado, invasão selvagem da concorrência externa, mas conseguiu reerguer a companhia. O resto é história. Ou melhor, histórias: na entrevista a seguir, Ricardo K. conta das ameaças que sofreu à frente da Brasil Telecom, passando pelo trabalho em ícones nacionais como a Bombril, até a gigantesca recuperação do império de Eike Batista.
Atraído para a órbita de escândalos e delações que abalaram o país nos últimos anos, o consultor – ao lado dos quatro sócios que não cansa de elogiar e uma equipe de 50 pessoas na RK Partners – atendeu a nada menos que oito empresas implicadas na operação Lava-Jato.
“Em 96 casos nos últimos 15 anos, não tivemos nenhuma falência”, diz com orgulho o líder do time.
A fala mansa, sempre com um toque de humor inteligente, releva muito do estilo conciliador que faz a fama de Ricardo K. no mercado. Depois de atender às recuperações bilionárias, o consultor analisa um novo modelo para entrar no mercado das médias empresas, que acredita ser a nova fonte dos “casos cabeludos”. Apesar dos modos elegantes, encrenca é com ele mesmo.
ORIGEM
Minha ideia original era ser veterinário, mas quando cheguei à Federal de Brasília, vi que não tinha o curso e pensei: “então serve economia”. Quando se tem 16 anos você não faz a menor ideia do que quer ser na vida. Durante o curso, comecei a gostar muito de microeconomia e vi que não queria trabalhar com estudo de política econômica, nem com governo. Consegui fazer um mestrado de administração nos EUA e quando voltei ao Brasil, vim a São Paulo para trabalhar.
No fundo tudo é um misto de sorte, oportunidade e trabalho.
Eu estava numa grande empresa de consultoria que era a McKinsey e via que eles faziam recomendações e relatórios espetaculares, mas que os clientes não conseguiam colocar em prática. Por isso que muito jovem, com 25 anos, fui para uma primeira empresa tentar implementar esses “blue books” da McKinsey que pretendiam ser a solução. Fui tomando gosto por esse trabalho.
DUAS RODAS
Aos 30 anos eu assumi a presidência da minha primeira empresa, a Caloi. Veja que irresponsabilidade colocar um cara dessa idade para tocar uma empresa com mais de mil funcionários, cotada em bolsa, muitos problemas e enfrentar uma greve logo de cara. No mercado de bicicletas havia um duopólio de Monark e Caloi, barreiras tarifárias e não tarifárias, cotas de importação… e de repente você passou a poder trazer qualquer coisa.
A Caloi teve que se virar e em dois anos cortar dramaticamente os seus custos. Isso é um fenômeno que aconteceu na economia como um todo. E eu comecei a tomar gosto em ver como você poderia transformar uma empresa.
Primeiro a gente pegava parte de uma empresa, depois em empresas inteiras, fazendo gestão interina, assim por diante. Em 2002 eu montei a Angra Partners e depois a área de reestruturação virou a RK Partners. Foi quando nós conseguimos trabalhar em projetos muito bacanas, como a Brasil Telecom e o Metrô do Rio de Janeiro. Em muitas situações nós entramos até como executivos das empresas. No caso da Brasil Telecom eu fui presidente e meus sócios foram diretores ou CFOs de empresas que eram nossas clientes.
DIVISOR DE ÁGUAS
Um grande caso foi o da Brasil Telecom. Não era uma empresa ruim, gerava mito caixa, mas ainda assim aumentamos o Ebitda de 27% para 36% e quatro anos depois vendemos a companhia por sete vezes o valor que havíamos pegado. Ganhamos todos os prêmios de governança, foi muito bacana, mas a um custo pessoal alto.
Nós desbaratamos uma quadrilha de corrupção que me obrigou a exportar toda a família para fora do Brasil e fez com que eu tivesse que andar com segurança por bastante tempo. Era um caso muito cabeludo, porque era uma empresa muito grande, uma das maiores prestadoras de serviços do país. Sem dúvida um flagship case.
BOMBRIL NOS TRILHOS
Um dos casos mais interessantes que assumimos foi o da Bombril [no final de 2015], que é uma marca tão conhecida e querida no Brasil. Quantas marcas no mundo são sinônimo de produto? Foi um trabalho de muito significado: uma empresa com mais de 70 anos, que tinha sido muito maltratada depois de ter sido vendida para um investidor estrangeiro [Cirio, do italiano Sergio Cragnotti] que não só não pagou, como se serviu da empresa para fazer uma série de operações que acarretaram em problemas fiscais.
Era uma situação extremamente delicada, mas que pelo fato de contar com uma marca forte e distribuição, poderia ser consertada rapidamente. Numa questão de meses, só em focar nos produtos de melhor rentabilidade, melhoria logística e canais de distribuição, o cenário tinha mudado. A empresa gera muito caixa. É uma pequena Unilever brasileira, um caso muito bonito que a gente fez.
DA FÁBRICA AO FINANCEIRO
Quando teve o colapso das empresas do Eike Batista [Grupo EBX], foi quando nós começamos a entrar com força nas grandes restruturações financeiras [2014]. Eu trouxe para trabalhar comigo sócios com muita experiência de banco, que entendiam como o grande credor pensa.
O tipo de solução, como se provisiona, é uma fama que felizmente fomos criando. Uma consultoria que traz soluções criativas para reestruturações bilionárias de empresas brasileiras.
Isso aconteceu com as empresas do Eike e também de grandes companhias envolvidas na Lava-Jato. Esses casos foram dramáticos de empresas que precisavam se reestruturar muito rapidamente, porque perdiam de uma hora para outra o seu principal cliente, que era o governo. Daí derrubavam de 70% a 80% o seu faturamento e tinham uma dívida imensa para pagar. O grupo não gera mais caixa e você tem por baixo várias empresas de infraestrutura interessantes, como portos, aeroportos, rodovia, empresas de saneamento. Paralelamente a esses casos, trabalhamos em projetos financeiros de bens de consumo e real state. PDG e Rossi foram alguns cases importantes que fizemos nesse setor.
PERFIL DE CLIENTES
Somos uma boutique que consegue tocar por volta de 10 projetos simultaneamente e com alto valor para o cliente. Os perfis variam um pouco. Hoje, dos nossos 11 clientes, três querem arrumar a casa para vender, quatro querem a empresa de volta reestruturada e nos outros casos é uma questão de fazer um spin off [transformar uma área de negócio em outra empresa] ou fazer um desmonte organizado da companhia. É muito comum atendermos a empresas que estão em várias áreas, que criam muita complexidade e não têm escala suficiente. O que nos diferencia muito dos concorrentes é um diagnóstico mais bem feito.
Sem críticas aos bancos de investimento e outros reestruturadores, nós viemos de uma origem nas empresas, como executivos e consultores. A gente entra num grau detalhe muito mais profundo. Isso permite que as soluções que se apresentam aos credores sejam estruturadoras, definitivas. Você não está simplesmente empurrando um problema dois anos para frente.
NO DIVÃ
Sou um cara muito enérgico e positivo no geral, mas é lógico que às vezes sou o mensageiro de notícias não muito boas. Por isso, muitas vezes digo ao meu cliente que, para começar a resolver o problema, ele precisa primeiro sair do estado de negação. É preciso ver quão grande é o problema para enxergar a solução. Uma vez um cliente me disse, “eu não aguento mais falar com você, porque você só me traz más notícias”. Eu disse para ele que no momento em que eu não pudesse falar mais a verdade, eu não tinha como proteger o negócio dele.
A gente aprende a falar isso de uma forma educada, elegante, menos agressiva. Não temos um perfil abrasivo com os controladores. Quando a gente entra num processo, credores e acionistas sentem um certo alívio, porque eles sabem que alguma solução vai vir.
Em 96 casos em 15 anos, nós não tivemos nenhuma falência.
Então a gente empresta essa credibilidade, mas isso só é possível se você confronta o cliente com a verdade. Se não fica a história do sujeito que mente para o terapeuta. Aí não dá. O nosso serviço tem muito a ver com o que um padre, um rabino, um advogado ou um psicólogo fazem.
Às vezes o empresário está na perfect storm, brigando com os filhos, separando da mulher, com o patrimônio dilapidado. Você precisa dar atenção ao ser humano que está atrás daquela situação.
LAVA-JATO
Nós atendemos oito casos de empresas envolvidas na Lava-Jato até agora. E uma coisa que marca muito é ver como essas companhias gigantes respondem às vezes por setores inteiros, dão emprego para dezenas de milhares de pessoas e elas recolhem muitos bilhões de impostos. Há muita coisa envolvida e o nosso trabalho é tentar sair daquela situação da melhor maneira possível.
Um caso importante para nós foi o da Galvão Engenharia, em que conseguimos implementar um PRJ [plano de recuperação judicial] em tempo recorde, somente quatro meses.
Dentro do pano aprovado havia a necessidade de venda de algumas das subsidiárias. Entre elas estava a CAB Ambiental, uma das quatro únicas empresas privadas de água e saneamento no Brasil. Ela tinha concessões e PPPs [parcerias público-privadas] com 18 municípios. Esse é um segmento que exige investimentos de R$ 210 bilhões nos próximos dez anos no Brasil. Pelo fato de a controladora estar na Lava-Jato, a CAB passou a não ter acesso a recursos nem do BNDES nem dos bancos privados. Então a empresa começou a sofrer de inanição de caixa e as prefeituras começaram a intervir ou decretar a caducidade – tomar a concessão de volta. Era uma empresa que ia quebrar.
Nós convencemos todos os credores e a alongar o perfil da dívida, mas também a colocar um terço da dívida em um fundo. Nós nos tornamos os gestores desse fundo, trocamos a administração e colocamos profissionais da melhor reputação no mercado. Montamos um time de conselheiros de primeiro mundo. Impusemos regras de compliance altíssimas e depois de quase um ano de reestruturação hoje ela é uma empresa espetacular, gerando caixa. Os credores viraram os donos e ela passou a se chamar Iguá. Salvamos uma empresa que é importante para o país.
JOGO DOS QUATRO ERROS
Eu vejo quatro denominadores comuns nas crises das empresas no Brasil. O primeiro é o excesso de alavancagem. O Brasil viveu um boom anos atrás e muitas empresas fizeram planos arrojados. Naquele momento elas conseguiram crédito porque havia abundância de dinheiro. Mas empresas muito alavancadas têm a tendência se desestabilizar. O segundo fator são os erros de estratégia. Empresas que entram em negócios que não deram certo, porque estão sofrendo muito num segmento e apostam em outro, mas acaba não indo bem também. Aí ela incorre em dois problemas: está mal no primeiro e gastou muito para entrar o segundo.
O terceiro elemento são os grandes projetos não implementados. Às vezes a estratégia está certa, mas você não consegue implementar o plano nem com a velocidade, nem com a qualidade que você precisa. No fim, isso acaba alavancando o negócio ainda mais. Por último, temos os M&As [fusões e aquisições, do inglês] mal feitos. A gente sabe que mais de metade desses processos acabam não dando certo, porque as sinergias foram superestimadas, ou a integração cultural era muito difícil, ou porque a empresa se distraiu e acabou perdendo mercado para os concorrentes no processo de ganho de musculatura.
A VEZ DAS MÉDIAS
Nós fizemos um levantamento próprio e descobrimos que existem 775 empresas médias com dívidas R$ 100 milhões e R$ 1 bilhão. Em muitos casos, a alavancagem vai além de quatro vezes o Ebitda. Salvo em casos de muito crescimento, é um indicador fortíssimo de que essa empresa vai precisar ser reestruturada em algum momento.
Vemos três motivos para acreditar que a onda agora vai bater nas médias. O primeiro é que os bancos criaram áreas de reestruturação que digeriram os grandes casos. Em segundo lugar, a queda na taxa de juros ajudou muito as grandes empresas a reestruturar suas dívidas. Por último, o Brasil é uma economia dez vezes menor que a americana: nós não temos tantas empresas com dívidas de R$ 3 bilhões ou R$ 4 bilhões.
Como consultoria, o nosso desafio agora é criar um modelo para atender às médias empresas que não seja massificado.
Somos uma alfaiataria e vemos cada caso de um sujeito. Mas temos que cobrar de outro jeito e uma empresa menor não necessariamente dá menos trabalho. Pelo contrário: um banco tem muito mais interesse em resolver uma dívida de R$ 3 bilhões do que uma de R$ 100 milhões. A solução é mais rápida. As empresas médias muitas vezes têm uma gestão menos profissionalizada ou podem estar mais machucadas.
NOVO BRASIL
Aprendemos muito com a Lava-Jato e ter trabalhado com empresas cheias de problemas na Justiça apenas reiterou o nosso compliance, que é muito forte. Quando vimos que alguma empresa não estava disposta a mudar suas práticas de malfeitos, nós recusamos o trabalho. Felizmente nós podemos escolher os nossos clientes e zelar pela nossa credibilidade acima de tudo. A consultoria leva as iniciais do meu nome. Mas sem ficar fazendo juízo de valor ou dando lição de moral, que eu acho uma coisa muito piegas, a gente acredita que o Brasil mudou e defendemos isso.
A cultura da propina vai acabar. Seja pela sofisticação dos elementos de fiscalização, pelos mecanismos de controle antiterrorista ou combate à lavagem de dinheiro.
Eu acho que quase em qualquer país do mundo, o cara que faz um malfeito pode ser alcançado. Depois do 11 de setembro, é quase impossível não localizar uma coisa errada. Essa depuração é boa e não existe mais espaço para essa cultura no Brasil. O empresário que ainda acredita em emitir meia nota, sonegar imposto, pagar propina, esse cara para mim é um animal em extinção. E pior: ele pode ser extinto na cadeia.
Texto: Arnaldo Comin
Imagens: Mário Águas/Experience Club
