A regra é não ter regras

Ideias centrais:

1. Empresa com grande densidade de talentos é um lugar no qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam em ambientes em que a densidade de talentos em geral é mais alta.

2. Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam  excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou da força de trabalho.

3. Para todos os trabalhos criativos, o melhor é recompensar um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar dúzia ou mais de funcionários medianos.

4. Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocá-lo num plano de melhoria de desempenho, use esse dinheiro para dar-lhe uma generosa rescisão.

5. Liderar com contexto é mais difícil que controle direto, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você lhe fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões, sem supervisão ou controle de suas ações.

Sobre os autores:

Reed Hastings é empresário e filantropo. Integrou o comitê administrativo de organizações educacionais, como Dreambox Learning. Em 1997, fundou a Netflix, da qual até hoje é CEO e presidente.

Erin Meyer é autora do livro The Culture Map e professora da INSEAD, prestigiosa instituição de ensino de negócios. É colaboradora da Netflix no setor de cultura organizacional.

Introdução

Não é apenas o mercado de ações que adora a Netflix. Consumidores e críticos também adoram. Os programas originais da Netflix, como Orange Is the New Black e The Crown, se tornaram alguns dos mais amados da década, e Stranger Things provavelmente é a série de televisão mais assistida em todo o mundo. Programas como Elite, na Espanha, Dark, na Alemanha, The protector, na Turquia, e Sacred Games, na Índia, elevaram o nível da narrativa ficcional em seus países de origem e produziram uma nova geração de estrelas globais. Nos Estados Unidos, nos últimos anos, a Netflix recebeu mais de trezentas indicações ao Emmy e arrebatou vários prêmios da Academia. Além disso, a Netflix foi indicada a dezessete categorias do Globo de Ouro, mais do que qualquer rede ou serviço de streaming, e em 2019 conquistou o primeiro lugar entre as empresas mais conceituadas dos EUA no Ranking Nacional Anual do Reputation Institute.

O que fez com que a Netflix tivesse tanto êxito desde a sua fundação em 1997? Esse é o conteúdo deste livro. Reed Hastings, fundador e atual CEO e presidente da Netflix, relata detalhes da cultura organizacional que fez a empresa alcançar níveis muito altos de crescimento. Para escrever a sua própria experiência e a de seus liderados, Reed convidou a escritora Erin Meyer, que já publicara The Culture Map, para participar na empresa e coeditar a presente obra: A Regra é não Ter Regras.

Parte Um

Primeiros passos para uma cultura de liberdade com responsabilidade

Capítulo 1 – Um ótimo ambiente de trabalho é composto por colegas

 Incríveis

Na primavera de 2001 veio a crise: a primeira bolha da internet estourou e a Netflix foi também mergulhada nela. Um corte de empregados era inevitável, embora doloroso. A principal preocupação de Reed Hastings era que os remanescentes empregados tivessem uma queda de moral e de produtividade. Com o corte de colaboradores, houve, no entanto, um refinamento da mão de obra, os mais habilidosos que haviam ficado se mostraram muito produtivos e a empresa foi em frente. Houve, segundo Reed, um densidade de talentos e isso serviu de guia e marco para o desenvolvimento posterior da empresa.

Reed assim se expressa: “Não estou defendendo demissões e, felizmente, nunca mais tivemos de fazer nada parecido na Netflix. Contudo, nos dias e meses que se seguiram às demissões de 2001, descobri algo que mudou por completo a maneira como eu entendia tanto a motivação dos funcionários quanto a responsabilidade da liderança. A experiência foi um momento decisivo para minha compreensão do papel da densidade de talento nas empresas. As lições que então aprendemos se tornaram a base de muito do que levou ao sucesso da Netflix.”

Descobriu-se  que uma empresa com grande densidade de talento é uma na qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam especialmente em ambientes em que a densidade  de talentos geral é alta.

Lições do capítulo:

• Seu objetivo como líder é desenvolver um ambiente de trabalho composto exclusivamente por colegas incríveis.
• Colegas incríveis realizam quantidades significativas de trabalho importante e são excepcionalmente criativos e apaixonados.

Capítulo 2 – Diga o que você realmente pensa (com intuito construtivo)

Quando a Netflix começou a incentivar uma quantidade cada vez maior de feedback sincero uns aos outros, verificou-se que houve um benefício adicional. Aumentou o desempenho das pessoas. Reed observou: “Vi que dar feedbacks e expressar opiniões abertamente, em vez de fazer fofoca, reduzia as traições e a politicagem e nos permitia sermos mais rápidos. Quanto mais as pessoas ouviam no que podiam melhorar, melhor todos trabalhavam e melhor nos saíamos como empresa”.

Por sua vez, Erin Meyer diz: “Na Netflix, deixar de falar quando você discorda de um colega ou tem um feedback que poderia lhe ser útil é o mesmo que ser desleal com a empresa. Afinal, você poderia ajudar os negócios – mas está optando por não fazer isso”.

Pesquisas mostram que a maioria de nós entende instintivamente o valor de ouvira verdade. Em um estudo de 2014, a empresa de consultoria Zenger Folkman coletou dados sobre feedback de quase mil pessoas. Algumas estatísticas tiradas do estudo revelaram que:

• 57% dos entrevistados afirmaram que preferem feedback corretivo e positivo.
• 72% consideraram que seu desempenho melhoraria, caso recebessem mais feedbacks corretivos.
• 92% concordaram com o comentário: “feedback negativo, caso transmitido de modo adequado, melhora o desempenho.”

Lições do capítulo:

1- Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou força de trabalho.

2 – Abra espaço para a sinceridade ao criar momentos de feedback em suas reuniões regulares.

3 – Livre-se de indivíduos arrogantes enquanto promove uma cultura de sinceridade.

Capítulo 3A – Elimine a política de férias

Decidimos, ainda que com alguma apreensão, eliminar a política de férias, mas apenas como uma experiência. Não haveria necessidade de aprovação prévia para tirar férias. A experiência deu certo e até hoje operamos dessa forma, o que trouxe uma infinidade de benefícios. Férias ilimitadas ajudam a atrair os melhores talentos, especialmente gente da geração Z e os millenials.

Exemplo. Depois que a Netflix eliminou o controle de férias, outras empresas começaram a fazer o mesmo, incluindo Glassdoor, LinkedIn, Songkick, Hubspot e Eventbrite no setor de tecnologia, bem como o escritório de advocacia Fischer Phillips, o escritório de relações-públicas Golin e a agência de marketing Visualsoft, para citar apenas algumas.

Depoimento de Reed: “Dar mais liberdade aos funcionários os leva a assumirem um maior senso de responsabilidade e a se comportarem com mais adequação. Foi quando Patty McCord e eu cunhamos o termo ‘Liberdade com responsabilidade’. Não se trata apenas de precisar de ambas as coisas, uma leva à outra. A ficha começava a cair. A liberdade não é o oposto da responsabilidade, como eu pensava. Ao contrário, é um caminho para atingi-la”.

Com isso em mente, acharam-se outras regras, das quais podemos nos livrar. A política de viagens e despesas é a seguinte.

Capítulo 3B – Elimine aprovações de viagens e despesas

Reed toma a palavra: “Vimos rapidamente que gastar o dinheiro da empresa como se fosse o seu não era exatamente como queríamos que nossos funcionários se portassem. Um de nossos vice-presidentes, um sujeito chamado Lars, que ganhava um salário significativo costumava brincar dizendo que, como amava itens de luxo, vivia de salário em salário. O custo desse estilo de vida não era o que estávamos procurando. Então, alteramos as diretrizes de gastos e viagens para algo ainda mais simples. Hoje, a totalidade de nossa política de viagens e despesas se resume a estas palavras: ATUE EM PROL DA NETFLIX”.

Normalmente, depois de apenas uma ou duas conversas esclarecendo o contexto, os funcionários aprendem a gastar o dinheiro da empresa com sabedoria e a coisa se resolve.Quando os funcionários percebem que os gestores estão de olho nas despesas, é pouco provável que testem os limites. Essa é uma maneira de reduzir gastos, mas muitos gestores da Netflix preferem versão mais radical de Liberdade com Responsabilidade.

Para aqueles dispostos a abraçar a Liberdade com Responsabilidade por completo, há outro caminho que elimina o incômodo administrativo de examinar recibos, deixando que o departamento de auditoria interna descubra os abusos. Entretanto, caso descubram algum, está tudo acabado para o funcionário.

Lições dos capítulos 3A e 3B:

• Ao eliminar a política de férias, explique que não há necessidade de pedidos de aprovação prévia e que nem os próprios funcionários nem seus gestores devem controlar seus dias fora do escritório.
• Muitos funcionários responderão à nova liberdade gastando menos do que gastariam num sistema com regras. Quando você diz às pessoas que confia nelas, estas demonstram quão confiáveis são.

Parte Dois – Próximos passos para uma cultura de liberdade com responsabilidade

 Capítulo 4 Pague os melhores salários do mercado

A alta densidade de talento da Netflix é o mecanismo que impulsionou o sucesso da empresa. Reed Hastings aprendeu essa estratégia simples, mas fundamental, depois das demissões de 2001. Mais complicado, porém, era descobrir quais passos dar no intuito de atrair e manter aquelas pessoas talentosas.

Pagamento excepcional a funcionário excepcional. Reed explica como resolveu o problema: “Não tínhamos muito dinheiro em 2003, mas tínhamos muito a alcançar. Precisávamos pensar cuidadosamente sobre como gastaríamos o pouco que possuíamos. Decidimos que, para qualquer tipo de função operacional onde houvesse um limite claro de quão bom poderia ser o trabalho, pagaríamos a média do mercado. Mas, para todos os trabalhos criativos, recompensaríamos um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar uma dúzia ou mais de funcionários medianos. Isso resultaria numa força de trabalho enxuta. Estaríamos confiando numa pessoa excepcional para fazer o trabalho de muitos. Mas a pagaríamos excepcionalmente bem.”

Recomendação: não pague bônus com base no desempenho. Em vez disso, aplique esses recursos no salário.

Capítulo 5 – Compartilhe informações organizacionais

Coisas secretas ou CS será termo (não é um termo da Netflix) para definir informações que você normalmente manteria em segredo porque seria perigoso divulgá-las. Compartilhá-las pode levar a um julgamento negativo, arrisca a chatear algumas pessoas, pode causar o caos, estragar relações etc.

Os segredos ou as coisas CS têm impacto principalmente no espaço interno de uma empresa, no ambiente do trabalho. É para este setor que a Netflix dirigiu um enorme esforço para manter um compartilhamento sadio entre as pessoas, entre chefes e subordinados.

Assim se fala de transparência organizacional, pela qual a equipe de trabalho entende os demonstrativos de lucros e perdas, tendo acesso a informações financeiras e estratégicas abertas para todos.

Reed baseou-se num estudo de Jack Stack. Este empresário tentou revitalizar uma fábrica de motores em Springfield (Missouri), motivando sua força de trabalho com dois objetivos:

1. Criar uma cultura de trabalho de transparência financeira, tornando todos os aspectos dos negócios acessíveis a todos os funcionários.
2. Investir uma quantidade substancial de tempo e esforço treinando todos os funcionários a lerem e a entenderem, em detalhes, os relatórios operacionais e financeiros semanais e outros.

Palavras de Reed: “Meu objetivo era fazer com que os funcionários se sentissem donos e, com isso, aumentassem a quantidade de responsabilidade que assumiam pelo sucesso da empresa. No entanto, abrir segredos da empresa para os funcionários trouxe outro resultado: tornou nossa força de trabalho mais inteligente.”

Capítulo 6 – Aprovações para tomada de decisões não são necessárias

Conforme Reed, na maioria das empresas, o chefe está lá para aprovar ou não as decisões dos funcionários. Essa é uma maneira infalível de limitar a inovação e desacelerar o crescimento. Na Netflix, enfatizamos que não há problema em discordar de seu gestor e implementar uma ideia da qual não gostou. Não queremos que as pessoas deixem de lado uma ótima ideia apenas porque o gestor não a enxerga dessa forma. É por isso que dizemos na Netflix:

Em consequência, não se procura imitar modelos de gerenciamento de cima para baixo porque se acredita que os funcionários são mais rápidos e inovadores quando eles tomam as próprias decisões em toda a empresa. Na Netflix, o esforço é para desenvolver a tomada de decisões, reduzindo visivelmente a quantidade de decisões que é tomada pela equipe sênior de gestão.

Este clima de tomada de decisões leva os colaboradores a ter mais liberdade de expor ideias novas, de experimentarem a inovação, fator importante para o crescimento da empresa. Isso deu início a um Ciclo de Inovação da Netflix, que contém quatro etapas.

1. Estimule o debate ou compartilhe a ideia.
2. Para uma grande ideia, teste-a.
3. Como líder de projeto informado, faça uma aposta.
4. Se der certo, comemore. Se falhar, exponha o caso.

A seguir, o livro apresenta o desenvolvimento de cada uma das etapas mencionadas.

Parte Três – Técnicas para reforçar uma cultura de liberdade com responsabilidade

Capítulo 7 – Teste da retenção

Se a Netflix não era uma família, o que nós éramos? Perguntava Reed. Um grupo de pessoas cuidando de se si mesmas? Definitivamente não era isso o que queríamos. Depois de muita discussão, Patty McCord (do RH) sugeriu que pensássemos na Netflix como um time esportivo.

Uma equipe esportiva profissional é uma boa metáfora para a alta densidade de talento, porque os atletas profissionais:

• Exigem excelência, acreditando que o responsável pela equipe garantirá que toda as posições estejam sempre preenchidas pela melhor pessoa.
• Treinam para vencer, esperando receber feedback sincero e contínuo do técnico e dos colegas sobre como melhorar seu jogo.
• Sabem que apenas esforço não é suficiente, reconhecendo que, se tiverem desempenho nota oito, apesar de terem se esforçado por um dez, receberão uma agradecimento e serão respeitosamente substituídos por outro jogador.

Em suma, conclui Reed: “Tentamos aplicar o Teste de Retenção a todos, inclusive a nós mesmos. A empresa estaria melhor com outra pessoa no  meu cargo? O objetivo é eliminar qualquer vergonha de quem é dispensado pela Netflix. Pense num esporte olímpico coletivo, como o hóquei. Ser tirado do time é muito decepcionante, mas a pessoa é admirada por ter tido a coragem e a habilidade para integrar o time a princípio. Quando alguém é demitido da Netflix, esperamos o mesmo.”

Lição do capítulo:

• Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocar a pessoa em algum tipo de plano de melhoria de desempenho – o que é humilhante e dispendioso em termos de organização -, pegue todo esse dinheiro e direcione-o ao funcionário por meio de uma generosa rescisão.

Capítulo 8 – Um círculo de feedback

Para implantar o método de feedback, a Netflix experimentou pela primeira vez os testes 360 [graus] por escrito. Cada funcionário selecionava um punhado de pessoas, das quais queria receber feedback, e essas pessoas preenchiam o relatório anonimamente, classificando o funcionário numa escala de  1 a 5 numa série de categorias e deixando comentários. Isso não funcionou porque o anonimato encorajou algumas pessoas a desabafarem de maneira sórdida e sarcástica. Sem proveito algum para o progresso da pessoa atingida.

Na segunda vez que a Netflix aplicou o 360, a maioria dos funcionários, por iniciativa própria, optou por colocar o próprio nome. Prevaleceu o feedback com a assinatura. O melhor disso é que o feedback 360 aberto instiga discussões valiosas. Ele não apenas fortalece o senso de transparência, como também cria “responsabilidade reversa”, através da qual a equipe se sente incentivada a chamar a atenção do chefe por mau comportamento recorrente.

Lição do capítulo:

• Um relatório por escrito é bom mecanismo de feedback anual. Mas evite o anonimato e as classificações numéricas, não vincule resultados a aumentos ou promoções e abra a comentários para quem estiver disposto a fazê-los.

Capítulo 9 – Lidere com contexto em vez de com controle

Liderar com controle é algo familiar para a maioria. O chefe aprova e dirige as iniciativas, ações e decisões da equipe. Existe, porém, um modo de controlar, que é controlar por contexto, com resultados mais compensadores.

Por outro lado, liderar com contexto é mais difícil, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você lhe fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões e realizem o trabalho sem supervisão ou processos que controlem suas ações. O benefício é que a pessoa fortalece sua capacidade de tomada de decisões, a fim de fazer escolhas independentes melhores no futuro.

Lições do capítulo:

• Para liderar com contexto, você precisa de alta densidade de talento, seu objetivo tem que ser a inovação (não a prevenção de erros) e é necessário operar num sistema de alta autonomia.
• Quando esses elementos estiverem estabelecidos, em vez de dizer às pessoas o que fazer, crie um alinhamento harmonioso ao fornecer e debater todo o contexto que permitirá que elas tomem boas decisões.

Parte Quatro – Expansão global

Capítulo 10 – Leve tudo ao mundo

Em 2010, quando a Netflix começou sua expansão internacional, Reed Hastings pensou muito se a sua cultura organizacional também precisaria se adaptar para ser bem-sucedida ao redor do mundo. Naquela época, os métodos de gerenciamento da empresa haviam se desenvolvido tão plenamente e produziam resultados tão bons que Reed relutava em fazer uma mudança significativa. Mas estava incerto se o feedback sincero, a cultura de poucas regras e as técnicas do teste de retenção seriam eficazes em outros países.

Com a palavra Reed: “Tanto a Google quanto a Schlumberger pareciam ter conseguido manter uma cultura corporativa uniforme em todo o mundo. Então, com um pouco de apreensão, senti que poderíamos fazer o mesmo[…]Ao mesmo tempo, procuraríamos ser humildes e flexíveis, aprimorando nossa cultura à medida que avançássemos e aprendendo com cada país em que entrássemos.”

Mapas culturais regionais. Nesta época, uma das gerentes de RH emprestou a Reed o livro de Erin Meyer [coautora], The Culture Map. O livro descreve um sistema que tem como objetivo comparar uma cultura nacional com outra num conjunto de escalas comportamentais. Para isso criou uma série de gráficos ou “mapas”. Da sua análise surgiu a ideia de comparar os diferentes “mapas” culturais dos escritórios regionais da Netflix.

Diferenças entre Japão e Holanda. O exercício foi uma revelação para muitos da empresa. O modelo ofereceu explicações convincentes para diversas coisas que haviam sido encontradas, como, por exemplo, o motivo da experiência de feedback na Holanda ter sido quase diametralmente oposta à experiência da empresa no Japão. Decidiu-se, então, reunir a equipe executiva  para mapear a cultura corporativa da empresa nas mesmas escalas.

Com o estudo dos mapas, percebeu-se que alguns problemas que havia nos escritórios regionais eram devidos a diferenças culturais. Por exemplo, em comparação com a cultura Netflix, tanto a Holanda quanto o Japão tendem para o lado consensual na escala de tomada de decisões. Isso explicava por que muitos funcionários nos escritórios de Amsterdã e Tóquio eram avessos ao modelo de líder de projeto informado, no qual sempre há um indivíduo responsável por uma decisão.

Mais diferenças. Quando se trata de criticar, a Holanda é uma das culturas mais diretas do mundo. O Japão é muito indireto. Singapura é um dos países mais diretos no Extremo Oriente, mas ainda assim fica no lado indireto em escala mundial. A média dos Estados Unidos recai um pouco à esquerda do centro.  Brasil (com fortes diferenças regionais) é apenas um pouco mais direto que Singapura.

Feedback implícito. Os japoneses, cuja cultura é a mais indireta dos lugares onde a Netflix tem escritórios, tendem a usar muitos atenuadores ao passar feedback negativo. Mas essa não é a única técnica que eles usam para tornar as críticas mais suaves. Muitas vezes, o feedback é transmitido de maneira implícita e quase não é falado. Quando a Netflix chegou ao Japão em 2015, não demorou muito para ficar óbvio que o feedback explícito, frequente e de baixo para cima, não era natural nem confortável para os funcionários locais recém-contratados.

Essas foram algumas das dificuldades de adaptação para que a cultura organizacional da Netflix funcionasse mundo afora, além das fronteiras americanas.

Lições do capítulo:

• Mapeie sua cultura corporativa e compare-a com as dos países para os quais você está se expandindo. Para uma cultura de Liberdade com Responsabilidade, a sinceridade vai demandar atenção extra.
• Em países menos diretos, implemente mecanismos mais formais de feedback e o inclua na pauta com mais frequência, pois os intercâmbios informais acontecem menos vezes.
• Com culturas mais diretas, converse abertamente sobre as diferenças, para que o feedback seja compreendido da maneira pretendida.

Resenha: Rogério H. Jönck

Imagens: Reprodução

Ficha técnica:

Título: A regra é não ter regras

Título original: No rules rules

Autores: Reed Hastings e Erin Meyer

Primeira edição: Intrínseca