Eleito o Livro do Ano pelo Financial Times/Goldman Sachs.
Ideias centrais:
1- Segundo Jeff Bezos, o espaço ilimitado da prateleira virtual permitiria a qualquer comerciante possuir uma loja capaz de vender tudo – um ponto de venda com seleção infinita de produtos.
2- Como muitas empresas de tecnologia da sua época, a Amazon acabou adotando uma infraestrutura mais simples e flexível chamada arquitetura orientada a serviços. Nesse tipo de infraestrutura, cada funcionalidade é tratada como peça independente.
3- Se o dispositivo eletrônico de leitura Kindle transformou a Amazon e a reposicionou para o futuro digital, o Kindle 2 poderia facilmente ser considerado o dispositivo que revolucionou o ramo de publicação e modificou a forma com que as pessoas leem.
4- O cientista-chefe Russell Allgor e sua cadeia de suprimentos se tornariam a arma secreta da Amazon. Ele foi capaz de elaborar respostas matemáticas para questões sobre como e onde estocar determinados produtos dentro da rede de distribuição da empresa e como combinar vários itens pedidos, numa única caixa.
5- Bezos não tinha dúvidas sobre a categoria em que a Amazon se enquadraria: “Entre o missionário e o mercenário, minha opção é o missionário”. Ou seja, defender sempre as vantagens para o cliente.
Sobre o autor:
Brad Stone é jornalista, editor executivo sênior de tecnologia global na Bloomberg News. Fez muitas publicações na Newsweek e The New York Times. Além de A Loja de tudo, escreveu As Upstarts sobre as empresas do Vale do Silício que estão mudando o mundo.
Parte 1 – Fé
Capítulo 1 – A casa dos analistas
Jeff Bezos estava pronto para abandonar Wall Street de vez, quando um headhunter o convenceu a se reunir com os executivos de apenas mais uma instituição financeira, uma companhia de origem incomum. Acabou aceitando o convite para trabalhar na área de recrutamento da firma de investimento D.E. Shaw & Co. (Desco). Mais tarde, Bezos diria ter encontrado no fundador David Shaw um tipo de alma gêmea profissional, “uma das poucas pessoas que conheço que desenvolveram por completo tanto o lado esquerdo quanto o lado direito do cérebro”.
Naquela época, Bezos rapidamente abandonava pensamentos antigos para abraçar novas opções quando surgiam. E já exibia a mesma empolgação jovial e aquela gargalhada que o mundo inteiro passaria a conhecer. Intrigado com a convicção de Shaw em relação à importância da internet, Bezos começou a investigar o seu crescimento.
Alguns números publicados em fevereiro de 1994 por Matrix News, de John Quaterman, chamaram a sua atenção. Nesse informativo informal, um gráfico mostrou que o número de bytes (grupos de dígitos binários) transmitidos pela internet havia aumentado 2.075 vezes entre 1993 e 1994. Bezos concluiu que a atividade geral na internet naquele ano cresceria cerca de 2.300 vezes, um número que, mesmo extraído com erro, fazia pensar. Não saía da cabeça dele.
Bezos deduziu que uma loja na internet que vendesse tudo não seria viável, pelo menos no início. Ele fez uma lista de vinte possíveis categorias de produtos, como programas de computador, artigos de escritório, vestuário e música. A categoria que parecia ser a melhor opção era a de livros.
Se ele, por enquanto, não podia abrir uma verdadeira loja de tudo, seria possível tentar sua essência em pelo menos uma categoria importante.
Foi aí que ele teve o insight para abrir na garagem de casa a Amazon, em 1995. Um dos primeiros a ser chamado a se juntar ao time foi Shel Kaphan, um veterano das startups. Jeff Holden, que trabalhava com Bezos na Desco, foi convidado também. Mas como estava contratado por David Shaw, só após dois anos passou a colaborar com Bezos. Como recrutador da Desco, Bezos conheceu também McKenzie Tuttle, que se tornou sua esposa e grande companheira na história de crescimento vertiginoso da Amazon nos anos que se seguiram.
Capítulo 2 – O livro de Bezos
A nova empresa de vendas online, baseada em livros e criada por Bezos, tinha que ter um nome. Um primeiro nome aventado foi Cadabra. Por semelhança a cadáver, o nome foi rejeitado. Depois de outras opções, impôs-se o nome Amazon. O maior rio da terra, a maior livraria da terra.
Bezos decidiu sediar a empresa em Seattle devido à reputação da cidade como centro tecnológico e porque o Estado de Washington tinha uma população relativamente pequena (se comparada à da Califórnia, de Nova York ou do Texas), o que significava que a Amazon pagaria menos impostos. O site Amazon entrou no ar em 16 de julho de 1995 e podia ser acessado por qualquer usuário da internet. À medida que sua fama se espalhava, a pequena equipe da Amazon logo percebeu que havia aberto uma janela para o comportamento humano. Os primeiros usuários pediam manuais de computador, coleções das tirinhas do Dilbert, restauração de instrumentos musicais, guias de sexo, etc.
Bezos previu que a empresa poderia desenvolver versões personalizadas do site, com base nas compras anteriores de cada consumidor. Além disso, profetizou o que provavelmente parecia um futuro radical: que todo mundo um dia usaria a internet em alta velocidade, não em conexões discadas com modems barulhentos, e que o espaço ilimitado da prateleira virtual permitiria a realização do sonho de qualquer comerciante de ter uma loja capaz de vender tudo – uma loja com uma seleção infinita.
O visionário da Amazon achava que contratar apenas os melhores e mais inteligentes era o segredo para o sucesso da empresa.
Durante anos, entrevistou todos os candidatos pessoalmente e perguntava-lhes quantos pontos haviam feito na prova de admissão da faculdade. Os novos contratados deviam elevar o padrão de qualidade da companhia, segundo o exigente recrutador.
Numa das ocasiões de busca de capital, Joy Covey, diretor da Amazon, consultou tanto o Morgan Stanley quanto o Goldman Sachs para conduzir a oferta pública de ações da Amazon, mas esta acabou se decidindo pelo Deutsche Bank e pelo alto e bigodudo homem da área de investimentos em tecnologia do banco, Frank Quattrone. O principal analista de Quattrone, o futuro investidor de capital de risco Bill Gurley, analisou a Amazon por um ano. Identificou-a acertadamente como uma das empresas que estavam “na crista da onda” na exploração do crescimento da internet.
Capítulo 3 – Delírios
Jeff Bezos começou a ter contato com o meio acadêmico. Ele foi a Boston fazer apresentação na Harvard Business School, discursando para alunos de um curso chamado Gestão de Marketspace. Não teve uma acolhida animadora. Havia quem achasse que ele deveria vender seu negócio para a Barnes&Noble, líder na distribuição de livros. Mas também houve quem tivesse admiração e aderisse às ideias de Bezos, como Jason Kilar, que seria executivo da Amazon; Brian Birtwistle, outro estudante, que o levaria até o aeroporto e entraria para a empresa. Também se incorporou à Amazon Andy Jassy, outro acadêmico que depois comandou o negócio pioneiro de computação em nuvem da Amazon. Jassy pesquisou a categoria musical, Kilar examinou o mercado de filmes. Uma ex-colega de Harvard pesquisou o mercado de CD-ROMs de softwares. Os executivos da Amazon escolheram a música como seu primeiro alvo de expansão e os DVDs como segundo.
Para começar a operação com novas categorias e construir mais depósitos, a Amazon precisava mais que de um plano, precisava de capital.
A empresa levantou US$ 326 milhões de dólares numa oferta de títulos de alto risco; depois levantou mais de US$ 2,25 bilhões, na ocasião a maior oferta de dívidas conversíveis da história.
Bezos usava muito a palavra “ousado”. Na primeira carta da Amazon para seus acionistas públicos, escrita por Bezos e Joy Covey e digitado pelo tesoureiro Russ Grandinetti no início do ano de 1998, a palavra ousado foi usada repetidamente. “Tomaremos decisões de investimentos ousadas, e não tímidas, nas quais nós vemos uma probabilidade suficiente de ganhar vantagens na liderança do mercado”, dizia o informe. Bezos ia além: “queremos ser o lugar onde uma pessoa encontra e descobre tudo que quer comprar”. Os funcionários coçavam a cabeça e diziam, à boca pequena: “esse cara tem delírios”.
No início de 1999, um Bezos motivado decidiu que brinquedos e aparelhos eletrônicos seriam os principais novos alvos da empresa. Com a chegada do novo milênio, a Amazon se encontrava a caminho da beira do precipício. A empresa estava prestes a perder mais de US$ 1 bilhão em 2000, no momento em que o otimismo pela economia das pontocom se transformava em total pessimismo.
Capítulo 4 – Milliravi
Em 2000 e 2001, período que costuma ser considerado o da explosão das pontocom, os investidores, o público em geral e muitos funcionários se desencantaram com Bezos. Em março de 2000, uma matéria de capa do Barron’s destacava o ritmo autodestrutivo com que empresas virtuais como a Amazon estavam queimando capital de risco. A explosão das pontocom havia surgido em grande parte devido à crença de que o mercado daria a essas empresas jovens e não lucrativas espaço suficiente para amadurecer.
O artigo do Barron’s reforçava o temor de que o dia de ajuste de muitas estivesse chegando.
Diante do ceticismo dos investidores, Bezos mudou de marcha. Em vez de “Crescer Rapidamente”, a empresa criou o mantra: “Colocar a Casa em Ordem”.
E teve que ouvir críticos diretos, como as de Ravi Suria. Nativo de Madras, Índia, Suria foi para os Estados Unidos, conquistando MBA em administração. Tornou-se analista de títulos conversíveis e não poupou a Amazon.
Com base no último relatório trimestral da receita da empresa, Suria analisou as grandes perdas do Natal anterior e concluiu que a Amazon estava em apuros e previu a ruína da empresa. Dentro da Amazon, o relatório de Suria foi um dedo na ferida. Vendo-se a retrospectiva da empresa, a análise de Suria estava incorreta, mas trouxe desconfiança do mercado. Com o capital adicional obtido graças ao aumento de títulos na Europa, a Amazon tinha quase 1 bilhão de dólares em dinheiro e títulos, o bastante para pagar suas contas.
Para Bezos, Suria representava uma tendência ao pensamento irracional que infectou o mercado em geral; a noção de que a revolução da internet e toda a audaciosa reinvenção que a acompanhou simplesmente desapareceriam. Um executivo do departamento financeiro usou o nome de Suria para cunhar um termo referente a um erro matemático de 1 milhão de dólares ou mais. Bezos adorou o termo e começou a usá-lo. A palavra era: milliravi.
Depois que as tempestades amenizaram e as ações da Amazon recuperaram valor, Bezos e a Amazon não esqueceram Suria, o crítico. Em 24 de abril de 2003, num comunicado à imprensa que divulgava a receita trimestral, acionistas e jornalistas leram uma manchete inexplicável, atribuída a Bezos: Meaningful Innovation Leads, Launches, Inspires Relentness Amazon Visitor Improvements (redirecionamentos significativos na inovação e lançamentos inspiram melhoras contínuas nas visitas à Amazon). O título era feito com palavras, cujas iniciais correspondiam a milliravi. Bezos e seus funcionários tinham vencido. O público não sabia o significado do acróstico, mas a Amazon saboreava a vitória.
Parte 2 – Influências literárias
Capítulo 5 – Menino foguete
Quando amigos e colegas de Bezos tentam explicar sua competitividade implacável e sua necessidade incomum de superar os adversários, eles costumam recorrer ao passado – voltando quase cinquenta anos – e às circunstâncias de sua infância.
Bezos cresceu numa família unida, com pais participantes e carinhosos, Jackie e Mike, e com dois irmãos mais novos, Christina e Mark. Por um certo período de sua vida, antes dessa infância normal, Bezos morou só com sua mãe e os avós. Antes disso, viveu com sua mãe e seu pai biológico, Ted Jorgensen. Este era um artista circense, especializado em monociclos, com rendimentos irregulares e queda para a bebida.
Jorgensen conheceu a mãe Jacklyn Gise, no ensino médio. Ela engravidou e logo depois se casaram. Diante da incerteza profissional e pouco interesse na vida familiar de Ted, o casal se separou, já tendo um filho: Jeff Jorgensen. Jackie partiu para um segundo casamento, em junho de 1965, quando o bebê tinha 1 ano e cinco meses. Quem era o novo marido com o sobrenome Bezos?
Em 1959, a Revolução Cubana destruiu o mundo de Miguel Angel Bezos Perez. O futuro pai adotivo de Bezos estava em escola preparatória jesuíta, o Colégio Dolores. Com a ascensão de Castro, as escolas foram fechadas e substituídas por campos de juventude socialista e empresas foram fechadas, como a serraria do pai de Miguel. Seus pais, preocupados com o filho, mandaram-no para os Estados Unidos.
Miguel chegou a Miami em 1962 com 16 anos. Ele era um dos membros mais velhos da Operação Peter Pan, programa de resgate da Igreja Católica para milhares de adolescentes subtraídos ao controle da revolução socialista. Depois se reuniu com seu primo Angel. Miguel e Angel ficaram em Wilmington, juntamente com outros adolescentes, sob os cuidados de um jesuíta, James Byrnes.
Miguel Bezos terminou os estudos na Universidade do Novo México. Conseguiu um emprego de engenheiro de petróleo na Exxon. Casou-se com Jackie, mãe de Jeff, em abril de 1968 e se mudaram para Houston, Texas. Aos quatro anos, Jeffrey Preston Jorgensen se tornou Jeffrey Preston Bezos e começou a chamar Miguel Bezos de pai.
Aos oito anos, Bezos tirou notas altíssimas em um teste personalizado e seus pais o matricularam no programa Vanguard da River Oaks Elementary School. Era considerado um menino precoce, altamente dotado.
A prática esportiva não diminuiu a paixão do jovem Jeff por passatempos típicos de um nerd.
Bezos só tirava nota “A” na escola Miami Palmetto, logo foi admitido na Universidade de Princeton. Além de ter sido orador e primeiro colocado na formatura do ensino médio, ganhou o Silver Knight, prêmio patrocinado pelo Miami Herald. Ele começou o discurso com a abertura de Jornada nas Estrelas: “O espaço, a fronteira final”. Com esse perfil ambicioso, ele empreenderia a Amazon e fundaria, mais tarde, uma empresa aeroespacial.
Capítulo 6 – Teoria do caos
A Amazon estava se tornando um negócio maior e mais complexo em todos os sentidos. Ela tinha 2,1 mil funcionários no final de 1998 e 9 mil em 2004. E, depois de ter sobrevivido aos piores efeitos da explosão da bolha das pontocom, voltou a se aventurar em novas categorias, como artigos esportivos, vestuário e joias, bem como em novos países, entre eles o Japão e a China.
Nos centros de distribuição, o caos não era algo etéreo – era tangível e se refletia nas frequentes quedas do sistema, que deixavam os centros paralisados por horas, e nas pilhas onipresentes de produtos espalhados pelo chão e ignorados pelos funcionários. Nos primeiros anos de crescimento frenético, novas categorias de produtos haviam sido jogadas na rede logística da Amazon, praticamente sem preparação.
Os funcionários lembram que, quando a categoria de casa e cozinha foi introduzida, no outono de 1999, facas de cozinha voavam nas calhas das correias transportadoras, sem embalagens protetoras.
Para guiar sua empresa nessa transição, ele criou uma estrutura organizacional pouco ortodoxa. E para domar a baderna nos centros de distribuição, ele recorreu a um jovem executivo chamado Jeff Wilke, cujo estilo racional e por vezes impaciente lembrava o seu. O trabalho de Jeff Wilke era consertar os erros que seu antecessor, Jimmy Wright, e sua equipe de caubóis do Walmart haviam projetado na rede nacional de logística da Amazon, no final dos anos 1990. Estes eram os melhores do mundo na distribuição de produtos de varejo em grande escala. Contudo, ao trabalharem rápido para satisfazer o objetivo eterno de Bezos de armazenar e vender de tudo, eles haviam criado um sistema caro, pouco confiável e que exigia um afluxo emergencial de funcionários de Seattle, todo final de ano.
Wilke se formou, summa cum laude (“com a maior das honras”), em Princeton em 1989, três anos depois de Bezos. Obteve MBA e um mestrado no programa de dupla titulação de engenharia/MBA do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT). Assim que se mudou para Seattle, o executivo começou a preencher os cargos da divisão de logística da Amazon com cientistas e engenheiros, em vez de veteranos da distribuição do varejo.
Wilke fez uma lista das 10 pessoas mais inteligentes que conhecia e contratou todas, entre elas Russell Allgor, engenheiro de suprimentos da Bayer AG.
Allgor e sua equipe da cadeia de suprimentos se tornariam a arma secreta da Amazon, elaborando respostas matemáticas para questões sobre como e onde estocar determinados produtos dentro da rede de distribuição da empresa e como combinar da forma mais eficiente possível vários itens pedidos pelo consumidor em uma única caixa.
As instalações de despachos de pedidos não seriam mais chamadas de “depósitos” (seu nome original vem de centros de distribuição (nome dado por Jimmy Wright); a partir de agora elas seriam conhecidas como centros de atendimento de pedidos (ou FCs, do inglês fulfillment centers). Os algoritmos de Wilke identificavam sem problemas o FC certo de acordo com a demanda. Depois ele aplicou a doutrina do Six Sigma, voltada para os processos, que aprendera na AlliedSigma, e a combinou com a filosofia de produção enxuta da Toyota.
O sucesso gradual de Wilke na tarefa de tornar a rede de logística mais eficiente traria inúmeras vantagens à Amazon nos anos seguintes. Um controle rígido da distribuição permitia que a empresa informasse com mais precisão aos clientes os prazos de entrega dos pedidos.
Capítulo 7 – Uma empresa de tecnologia, não um varejista
No dia 30 de junho de 2005, a Amazon comemorou seu décimo aniversário em evento de gala no Benatoya Hall, em Seattle. Os escritores James Patterson e Jim Collins, além do roteirista Lawrence Kasdan, conversaram com os funcionários e seus convidados, e Bob Dylan e Norah Jones fizeram um dueto inédito, interpretando “I Shall Be Released”, de Dylan.
Nesse ínterim, o mundo chegara à era do Google, o astro dos sites de busca do Vale do Silício. Os cofundadores, Larry Page e Sergey Brin, estavam reescrevendo a história da internet. A notável ascensão deles, que incluía uma oferta pública inicial em 2004, foi acompanhada pelo mundo inteiro.
Uma semana depois da comemoração do aniversário de dez anos, o New York Times publicou um longo artigo na primeira página do caderno de negócios de domingo sugerindo que Bezos não era mais o homem certo para o trabalho.
Um analista do mercado financeiro chegou a dizer: “Chegou a hora de o senhor Bezos fazer como os fundadores de tantas outras empresas de tecnologia e encontrar um CEO com treinamento profissional e grande experiência nas operações para tomar as rédeas”.
Durante esse tempo, Bezos insistia incansavelmente que eles deveriam se aventurar fora do negócio principal da Amazon. Entre 2003 e 2005, a startup criou seu próprio mecanismo de busca e projetou uma forma de permitir que os clientes buscassem frases de dentro dos livros disponibilizados no site. Bezos também foi um pioneiro no movimento do crowdsourcing moderno, com um serviço chamado Mechanical Turk e criou as bases para o Amazon Web Services – projeto que representou o nascimento da era da computação em nuvem.
Bezos tinha certeza de que a Amazon precisava se definir como empresa de tecnologia, e não uma varejista, então começou a contratar tecnólogos e dar nomes obscuros para esses cargos. Em 2001, ele convidou Larry Tesler, veterano da Apple e renovado especialista em interface com o usuário, a se juntar à Amazon. Trouxe para a empresa Udi Manber, PhD em ciência de computação pela Universidade de Washington e autor de livro sobre as maravilhas das fórmulas matemáticas complexas para a solução de problemas, Introduction to Algorithms: A Creative Approach. A missão de Manber era ampla: usar a tecnologia para aperfeiçoar as operações da Amazon e inventar novas funcionalidades.
Ele propôs um serviço chamado Search Inside the Book (Faça uma busca dentro do livro) que permitiria aos consumidores procurar palavras ou frases específicas em qualquer livro que tivessem comprado. Bezos adorou a ideia e aumentou a aposta: ele queria que os consumidores pudessem consultar palavras dentro de todos os livros do site e, com isso, deu a Manber a missão de incluir cem mil livros no novo catálogo digital.
Como muitas empresas de tecnologia da época, a Amazon acabou adotando uma infraestrutura mais simples e flexível chamada arquitetura orientada a serviços. Nesse tipo de infraestrutura, cada funcionalidade (ou serviço) é tratada como uma peça independente, podendo ser facilmente atualizada ou substituída, sem prejudicar o todo.
Capítulo 8 – Fiona
Em 2004, o domínio da Apple no mercado da música digital deu origem a uma autoanálise da Amazon. As vendas de livros, músicas e filmes representavam 74% da sua receita naquele ano. Se esses formatos sofressem uma inevitável transição para o digital, como o sucesso da Apple parecia demonstrar, a Amazon precisaria correr para se proteger. “Estávamos ficando loucos com o que o iPod havia feito ao negócio de venda da música da Amazon”, diz o diretor John Doerr.
Por fim, Bezos concluiu que, se a Amazon quisesse continuar tendo sucesso no comércio de livros na nova era digital, ela deveria dominar o negócio dos e-books da mesma forma que a Apple controlava o mercado de música.
Steve Kessel, formado pela faculdade de Dartmouth e pela faculdade de administração de Stanford, foi admitido à Amazon para administrar a categoria de livros. Foi chamado por Bezos para conseguir um hardware para e-books, para a leitura digital. Kessel criou uma subsidiária em Palo Alto e chamou Gregg Zehr, ex-vice-presidente da Palm Computing.
Criaram uma divisão que recebeu o nome Lab126. Missão: desenvolver um dispositivo de leitura eletrônica. O fundador da Amazon queria que seu novo dispositivo de leitura eletrônica fosse tão fácil de usar que até uma avó poderia operá-lo.
Em 2004, os primeiros desenvolvedores do Lab126 escolheram um codinome para o projeto. Zehr tinha uma cópia do livro The Diamond Age, um romance futurista de Neal Stephenson. No enredo, um engenheiro rouba um livro interativo para dar à filha que se chamava Fiona. O projeto se chamaria Fiona.
Mais tarde, o designer gráfico de nome Michael Cronan teria a tarefa de dar um nome oficial para o dispositivo de leitura. O designer batizou-o de Kindle, que transmitia a ideia do início de conflagração de uma chama e funcionava tanto como substantivo quanto como verbo. Kessel já se apegara ao nome Fiona, mas Bezos deu preferência ao nome Kindle.
Diante de dificuldades apresentadas pela equipe do Lab126, Bezos foi fulminante. “Este é meu cenário: estou indo para o aeroporto. Preciso de um livro para ler. Quero entrar no dispositivo e baixá-lo ali mesmo no carro. Vocês são designers. Quero apenas que vocês projetem o design disso, eu vou pensar no modelo de negócio”.
O projeto ultrassecreto do Kindle se arrastou por tanto tempo que se tornou objeto de rumores persistentes dentro da Amazon. Muita gente queria saber o que era o Lab126, que aparentemente tocava o Kindle.
Para dar ao Kindle, ao menos, a chance mais remota de sucesso, a Amazon precisava de livros digitais. Bezos observara o desempenho do Rockerbook, mais tarde viu o Sony Reader ser prejudicado por catálogos limitados. Simples: não havia nada para ler aos proprietários dos leitores eletrônicos. As negociações com as editoras foram longas e tensas.
No outono de 2006, a Amazon começou a mostrar o dispositivo às editoras. Na época, o Fiona/Kindle não causava grande impressão. Os primeiros protótipos também não tinham conexão sem fio. Durante esses meses improdutivos, os desenvolvedores da Amazon tiveram a ideia de possível atalho, chamado Topaz.
Tratava-se de um programa para pegar os arquivos digitalizados do Search Inside the Book e adaptá-los para formato adequado ao Kindle. No início de 2007, a Amazon pôde demonstrar a conexão wireless. A Macmillan, então, aderiu ao Kindle, abrindo caminho para outras editoras.
Parte III – Missionário ou mercenário?
Capítulo 9 – Decolar!
O centro de atendimento de pedidos chamado de Phoenix 3, localizado na zona leste da maior cidade do Arizona, é arrebatador. É a manifestação física da loja de tudo, uma visão que a maioria dos clientes da Amazon jamais poderia imaginar e nunca contemplará: um templo de 56 mil metros quadrados erguido aos deuses gêmeos da eficiência e da diversidade. Os produtos ficam impecavelmente organizados, embora sua disposição nas prateleiras pareça aleatória.
A grande recessão que começou em dezembro de 2007 e durou até julho de 2009, de certa forma foi um presente para a Amazon. A crise não apenas levou a Zappos (icônica empresa de vestuário e calçados da internet) a cair na palma de sua mão, mas também prejudicou significativamente as vendas das maiores redes de varejo do mundo inteiro, fazendo com que os executivos adotassem medidas de sobrevivência.
Desesperadas para proteger suas margens de lucro, muitos varejistas demitiram funcionários, reduziram a variedade de produtos e diminuíram a qualidade geral dos serviços, exatamente no momento em que Bezos investia em novas categorias e em distribuição mais rápida.
A crise econômica serviu como um manto, escondendo a evolução da Amazon para o status de concorrente perigosa e diversificada. As varejistas estavam assustadas, mas o bicho-papão era a crise da economia global e a redução de gastos por parte dos clientes, não a Amazon.
Em fevereiro de 2009, a Amazon ocupou um auditório do porão da Morgan Library & Museum, em Nova York, a fim de se preparar para o anúncio do Kindle 2. Sucessor do Fiona, o Kindle 2 era mais fino, simples e intuitivo e não apresentava os excessos do design da primeira versão. A Amazon havia solucionado seus problemas crônicos de fabricação, mas ainda precisava dominar a arte de lançar um produto.
Se o Kindle original transformou a Amazon e a reposicionou para um futuro digital, o Kindle 2 poderia facilmente ser considerado o dispositivo que revolucionou o ramo de publicação e modificou a forma como as pessoas do mundo inteiro leem livros. Com o reconhecimento instantâneo da marca e a ampla disponibilidade, o novo Kindle era cobiçado pelos clientes e finalmente materializou o sonho de Bezos de um leitor eletrônico a preço acessível. Com o Nook e o iPad ainda por serem introduzidos, a Amazon tinha 90% do mercado de leitura digital dos Estados Unidos.
A partir de 2009, quando a neblina da crise econômica se desvaneceu, a taxa de crescimento trimestral da Amazon retornou aos seus níveis pré-recessão, e ao longo dos dois anos seguintes as ações subiram 236%. O mundo estava reconhecendo o potencial da Amazon.
Capítulo 10 – Convicções convenientes
O espetacular aumento de visibilidade e do poder de mercado da Amazon no despertar da grande recessão passou a colocá-la sob o olhar do público com mais frequência, mas a atenção nem sempre era lisonjeira. Em 2010 e 2011, a companhia enfrentou um coro crescente de críticas à sua estratégia de evitar coletar impostos para o Estado, à mecânica por trás de duas grandes aquisições, à sua entrada no mercado da publicação de livros (tornando-se concorrente dos próprios fornecedores) e ao que parecia uma indiferença sistemática às políticas de preços dos grandes fabricantes.
Bezos se desviava dos ataques afirmando que a Amazon era uma empresa missionária, não mercenária. Essa dicotomia veio do membro da diretoria John Doerr, que a formulou depois de ter lido The Monk and the Ridle (O Monge e o Enigma), livro de 2001 do seu sócio Randy Comisar sobre filosofia empresarial. Para Bezos, não havia dúvidas sobre a categoria em que a Amazon se enquadraria.
“Entre o missionário e o mercenário, minha opção seria o missionário em qualquer circunstância”, Bezos gostava de dizer.
Ele tinha boas razões para temer os efeitos da coleta de impostos sobre vendas. De acordo com uma pessoa a par das finanças da Amazon na época, quando Nova York aprovou sua lei de impostos sobre vendas pela internet, as vendas da companhia no estado caíram 10% no semestre seguinte. A nova lei de Nova York se espalhou como um terrível resfriado. Seguindo seu exemplo, outros estados que precisavam de dinheiro, como Illinois, Carolina do Norte, Havaí, Rhode Island e Texas seguiram a mesma abordagem para cobrar impostos sobre vendas na internet. A Amazon teve que fazer malabarismos jurídicos para evitar sua cobrança, em agitados processos, sem se safar em muitos casos.
Capítulo 11 – O reino do ponto de interrogação
À medida que seu vigésimo aniversário se aproximava, a Amazon, por fim, começava a incorporar a visão original da loja de tudo, há tanto idealizado por Jeff Bezos e David Shaw. Ela vendia milhões de produtos, tanto novos como usados, e estava continuamente se expandindo para novos mercados: material industrial, roupas de alta qualidade, arte e vinho foram algumas das novas categorias introduzidas em 2012 e 2013.
No extremo oposto desse conglomerado, alguém poderia encontrar uma pequena loja de bicicletas no norte de Phoenix, em Glendale, Arizona. Ela se chama Roadrunner Bike Center. Esse estabelecimento com nome grandioso está localizado num pequeno espaço do shopping center Hot Cutz Spa and Salon.
O autor deste livro, Brad Stone, encontrou naquela loja de bicicletas do Arizona Ted Jorgensen, pai biológico de Jeff Bezos. Para espanto de Stone, Jorgensen não sabia quem era Jeff Bezos nem conhecia uma companhia chamada Amazon.com.
Negou ser o pai de um CEO, que era um dos homens mais ricos do mundo. Só reconheceu Bezos, quando Stone citou os nomes Jackie Gise e Jeffrey, o filho que eles tiveram durante o breve casamento da adolescência. Fazia 45 anos que Jorgensen vira pela última vez o filho.
Brad Stone e Fala, os filhos de Jorgensen com a atual mulher, Linda, tentaram fazer a comunicação do pai biológico com Jeff por meio de cartas e e-mails, que não tiveram resposta imediata, mas uma demora de cinco meses. O próprio Ted Jorgensen hesitava nesse passo, porque havia prometido se afastar do filho, por ocasião do casamento de Jackie com Miguel Bezos. Mas Fala insistiu: “Bezos tem a mesma gargalhada de Ted”. Desde aquela mensagem, o fundador da Amazon jamais manifestou interesse em uma reaproximação.
Texto: Rogério H. Jönck | Experience Club
Imagens: Unsplash e Reprodução
Ficha técnica
Título: A loja de tudo – Jeff Bezos e a era Amazon
Título original: The everything store
Autor: Brad Stone
Primeira edição: Editora Intrínseca (2014)
