Selecionamos uma trinca de livros que tratam de aspectos fundamentais para quem quer conduzir equipes e negócios em cenários de volatilidade e incerteza como o atual
Liderar é uma tarefa que depende de diversos fatores e competências. Para extrair o que as pessoas têm de melhor no trabalho, além de bons salários, é preciso saber como gerar engajamento em torno de um propósito. Ao mesmo tempo, é fundamental ser capaz de dar autonomia.
Como afirma Fred Kofman, PhD em economia pela Universidade da Califórnia e vice-presidente de desenvolvimento executivo e liderança do LinkedIn, um líder não deve querer que seus subordinados o obedeçam. Isso porque hoje, em especial, ninguém tem respostas para tudo.
O desejável, pelo contrário, é que “tenham iniciativa, ajam com inteligência e entusiasmo, revelem verdadeiramente oportunidades e desafios que veem ao redor e deem o melhor à empresa, em consonância com os demais”, afirma Kofman, em Liderança & Propósito.
Liderar abrindo mão do controle direto é mais difícil, admitem Reed Hastings, CEO e presidente da Netflix, e Erin Meyer, professora da INSEAD, que assinam a quatro mãos o livro A Regra é não ter regras. Mas com isso os funcionários têm muito mais liberdade para contribuir com o que têm de melhor. “Você fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões, sem supervisão ou controle”, afirmam.
Como regra geral, em posições de liderança, valem para os negócios também regras que se aplicam a outros aspectos da vida. “Se você deixar as coisas indefinidas, nunca saberá o que é uma coisa ou outra. Tudo se misturará com todo o resto. Isso torna o mundo complexo demais para ser enfrentado”, afirma o psicólogo canadense Jordan B. Peterson, ex-consultor do secretário-geral da ONU e autor do best-seller 12 Regras para a vida. “A precisão é um instrumento e uma virtude. Sirva-se dela”.
Confira abaixo os principais insights e leia os resumos das três obras aqui citadas:
Liderança:
1. A regra é não ter regras
Ideias centrais:
– Empresa com grande densidade de talentos é um lugar no qual todos desejam trabalhar. Pessoas com alto desempenho prosperam em ambientes em que a densidade de talentos em geral é mais alta.
– Com sinceridade, os funcionários de alto desempenho se tornam excelentes. Dar feedback sincero com frequência aumenta exponencialmente a velocidade e a eficiência de sua equipe ou da força de trabalho.
– Para todos os trabalhos criativos, o melhor é recompensar um funcionário incrível com um dos melhores salários do mercado, em vez de usar o mesmo dinheiro para contratar uma dúzia ou mais de funcionários medianos.
– Quando perceber que precisa demitir alguém, em vez de colocá-lo num plano de melhoria de desempenho, use esse dinheiro para dar-lhe uma generosa rescisão.
– Liderar com contexto é mais difícil que controle direto, mas dá muito mais liberdade aos funcionários. Você fornece toda a informação possível, de modo que os membros de sua equipe tomem grandes decisões, sem supervisão ou controle de suas ações.
Sobre os autores:
Reed Hastings é empresário e filantropo. Integrou o comitê administrativo de organizações educacionais, como Dreambox Learning. Em 1997, fundou a Netflix, da qual até hoje é CEO e presidente.
Erin Meyer é autora do livro The Culture Map e professora da INSEAD, prestigiosa instituição de ensino de negócios. É colaboradora da Netflix no setor de cultura organizacional.
2. Liderança & Propósito
Ideias centrais:
– A liderança transcendente repousa no poder inspirador de incentivos não materiais: no senso pessoal que os funcionários têm do propósito, conquista e estima, bem como em valores e ética compartilhados, integrando uma comunidade.
– Trocas materiais, como salários por serviço, não rendem mais que ações corretas. Comprometimento demanda empenho: ele só pode emergir de uma troca emocional.
– Assumir a responsabilidade como líder e manter as pessoas responsáveis por suas próprias escolhas permite às pessoas transformar comportamentos defensivos em criativos e sentimentos de resignação e ressentimento em entusiasmo e comprometimento.
– No acirramento colaborativo, as partes discordantes trabalham juntas para obter uma narrativa compartilhada que integre todos os argumentos sem hostilidade. Se não conseguirem acordo após negociações, devem convidar um superior para arbitragem final.
– Ser mais compreensivo com os outros não cria apenas conexões mais profundas e líderes mais fortes. É agente de transformação de muitos problemas em nosso mundo: fome, miséria, sofrimento e guerra.
Sobre o autor:
Fred Kofman é vice-presidente de desenvolvimento executivo e liderança no Linkedin. É PhD em Economia pela Universidade da Califórnia (Berkeley). Foi professor do MIT. Fundou a consultoria Axialent, que atende a mais de 15 mil executivos.
3. 12 regras para a vida, por Jordan B. Peterson
Ideias centrais:
– Se a sua postura for ruim, vai se sentir pequeno e incapaz. Se começar a se alinhar, você pode escolher e abraçar o Ser e trabalhar por sua continuidade e melhoria.
– A lealdade deve ser negociada, justa e honestamente. A amizade é um acordo recíproco. Você não fica moralmente obrigado a ajudar alguém que está fazendo do mundo um lugar pior.
– As crianças sofrem danos quando os responsáveis por seu cuidado, com medo de qualquer conflito ou chateação, não ousam corrigi-las e as deixam sem uma direção.
– Se deixar as coisas indefinidas, nunca saberá o que é uma coisa ou outra. Tudo se misturará com todo o resto. Isso torna o mundo complexo demais para ser enfrentado. A precisão é um instrumento e uma virtude. Sirva-se dela.
– Para os psicoterapeutas: tente limpar sua mente, deixar de lado suas próprias preocupações para ficar concentrado no que é melhor para seu cliente e estar atento a quaisquer dicas que mostrem que o cliente não foi bem entendido.
Sobre o autor:
Jordan B. Peterson foi consultor do secretário-geral da ONU. Ajudou seus pacientes clínicos a lidarem com a depressão, transtorno obsessivo-compulsivo, ansiedade e esquizofrenia. Atuou como consultor de sócios majoritários de grandes escritórios de advocacia. Seu primeiro livro, hoje um clássico, é Maps of Meaning: the Architecture of Belief.
