Autor: Julian Birkinshaw
Ideias centrais:
1 – Gestores se tornam melhores em sua função por meio da prática, do feedback e da reflexão.
2 – A boa gestão é o ato de unir as pessoas para atingir objetivos desejados. Deve ser centrada na equipe.
3 – A visão dos funcionários é o que define se o estilo do chefe pode ser considerado uma boa ou má gestão.
4 – A má gestão pode ser definida pelos Sete Pecados Capitais, como chefes avarentos, que buscam riqueza, status e crescimento para serem notados; gulosos, quando acumulam coisas demais no prato e exercem a microgestão; ou invejosos, quando gostam de levar o crédito por conquistas alheias.
5 – O bom chefe é aquele que personaliza seu estilo às necessidades de cada um dos colaboradores.
6 – É preciso compreender como seus colaboradores veem o mundo e saber como usar essas descobertas.
7 – O exercício de se colocar no lugar do outro permite que se entenda o que motiva e o que preocupa outra pessoa; diminui a importância da própria perspectiva e o torna mais humano diante dos outros.
8- Bons gestores devem estar atentos a três princípios: saber abrir mão, dar crédito a outras pessoas e ter autocontrole.
9 – Gestores devem ser capazes de entender os pontos fortes e as limitações do local em que trabalham. Precisam ainda saber lidar com a burocracia e buscar formas de superá-la.
10 – Gestores eficientes desenvolvem táticas e habilidades que ajudam a fazer suas áreas funcionarem dentro dos sistemas das companhias.
Sobre o autor:
Pesquisador e consultor de estratégia e gestão de multinacionais, Julian Birkinshaw foi um dos fundadores do Management Innovation Lab (MLab), na London Business School, em 2006, junto com o colega Gary Hamel. O laboratório tinha como missão “acelerar a evolução da gestão”, atuando junto a empresas para desenvolver e implementar experimentos sobre novas práticas e novos processos de gestão.
Escreveu outros livros, como Reinventing management – Smarter choices for getting work done (Reinventando o gerenciamento – escolhas mais inteligentes para realizar o trabalho, em tradução livre) [O resumo deste livro foi publicado na [EXP] e pode ser lido aqui] e 25 ferramentas de gestão: Um guia sobre os conceitos mais importantes ensinados nos melhores MBAs do mundo, escrito em parceria com Ken Mark (editado no Brasil pela Alta Books).
Introdução
Para Julian Birkinshaw, por mais que existam listas sobre como ser um bom líder ou um bom gestor, as pessoas entendem o que precisa ser feito, mas têm dificuldade para começar ou para priorizar cada coisa. Com este livro, ele pretende ajudar os profissionais a se tornarem chefes melhores.
Ele considera que muitos dos problemas das empresas atuais estão relacionados a falhas de gestão e de liderança, incluindo deficiências de governança e culturas organizacionais que levam a decisões erradas. Modelos de gestão desatualizados contribuem para esses problemas, como aqueles baseados em regras formais, tomada de decisões hierárquicas e recompensas superficiais.
O primeiro passo a dar é ser mais realista em relação aos desafios do ambiente de trabalho. Admitir que gestores também podem atuar de forma imprevisível e irracional e que muitas empresas podem ter ambientes que estão longe da razão e da sensatez.
Para expor sua perspectiva, o autor se baseia na visão dos colaboradores em relação à gestão; estimula o gerente a se “olhar no espelho”, confrontando influências e fragilidades; repensa o papel do gestor individual em companhias com problemas; e fala sobre mudanças conscientes, mas de baixo risco, que podem ser feitas em uma área.
“Da mesma maneira que fazemos ao aprimorar o balanço para jogar golfe, tornamo-nos melhores gestores por meio da prática, do feedback e da reflexão”, afirma o livro.
1 – Por que a gestão é importante
Segundo Birkinshaw, em geral, as pessoas sabem qual é a fórmula capaz de gerar desempenho de alta sustentabilidade nas companhias, mas não a seguem. Essa fórmula é a abordagem de gestão centrada na equipe, com pessoas talentosas e motivadas com investimento para que atinjam o sucesso por meio de suas competências e com um sistema que permita que elas deem o seu melhor.
No entanto, apesar de muitas pesquisas confirmarem que esse é o caminho para ter melhores desempenhos, analistas e investidores costumam ser céticos em relação a seus reais benefícios para a lucratividade das empresas. Isso leva a um número reduzido de companhias que realmente implementam modelos de gestão centrados nas pessoas.
Como nem sempre é possível acreditar no que as empresas dizem publicamente sobre como gerem seus funcionários, de acordo com o autor, a melhor forma de saber a verdade é perguntar aos colaboradores e buscar dados, como rotatividade e casos de bullying. Essas informações mostram lacunas entre a retórica de executivos e gerentes e a realidade dos profissionais da linha de frente.
Para o autor, essa lacuna existe porque as empresas estão presas a modelos de gestão antigos e têm medo ou desconfiança em abordagens que investem nas pessoas e dão autonomia a elas.
Um estudo feito por Birkinshaw com gerentes mostrou quais são os maiores desafios da gestão na visão deles. Os cinco principais são:
– Reciclar as mentes gerenciais, o que mostra a necessidade de valorizar habilidades criativas;
– Soltar ainda mais a imaginação humana, com o combate à falta de imaginação e de criatividade;
– Despolitizar a tomada de decisão, diminuindo a burocracia e evitando que indivíduos atuem em interesse próprio;
– Desenvolver medidas holísticas de desempenho, com a construção de sistemas que medem as necessidades de todos os interessados, incluindo empresa, funcionários e sociedade;
– Reduzir o medo, aumentando a confiança, com o apoio a novas ideias.
Quando questionados sobre barreiras para a mudança, os gestores apontaram: capacidade limitada, tempo insuficiente e poucos recursos; pensamento antiquado e ortodoxo; falta de incentivo a ações, medo da mudança e ação de executivos em interesse próprio.
Para eles, a dificuldade para mudar ocorre porque acreditam que um modelo centrado nas pessoas só pode ser implementado se for feito de forma “sistêmica”, incluindo todos os pontos a serem desenvolvidos de uma vez só. Eles acreditam ainda que é um investimento de longo prazo e que é frágil, o que significa que só funcionaria se todos trabalhassem juntos.
Esses resultados mostram o tamanho da dificuldade das empresas e de seus gestores de fazerem mudanças. Por isso, é necessário lidar com os problemas. “Temos de repensar a arquitetura da gestão para estimular e motivar os colaboradores como indivíduos, mas também temos de repensar a prática da gestão, uma pessoa por vez, para garantirmos que todos estejamos agindo de modo a apoiar essas mudanças mais abrangentes”, afirma o livro.
2 – O que é uma boa gestão afinal?
O autor busca aqui estruturar o conceito de boa gestão, definindo-a como o ato de “unir as pessoas para atingir objetivos desejados”. O foco dele na publicação é a gestão em nível individual, ou seja, um gerente com algum grau de liberdade que possa usar esse espaço de forma criteriosa com o objetivo de ser mais eficiente em seu trabalho.
Birkinshaw usa a ideia dos Sete Pecados Capitais para definir o que seria a má gestão. Em encontros com profissionais, ele costuma questionar os colaboradores se seus gestores sucumbem a um ou mais dos pecados. Alguns exemplos são chefes avarentos, que buscam riqueza, status e crescimento para serem notados; gulosos, quando acumulam coisas demais no prato e exercem a microgestão; ou invejosos, quando gostam de levar o crédito por conquistas alheias.
É difícil para os colaboradores aceitarem os defeitos de seus superiores, segundo o autor, porque costumam vê-los como “figuras de autoridade, com responsabilidade sobre outras pessoas, portanto, deveriam se comportar melhor”. Por isso, a visão dos funcionários é o que define se o estilo do chefe pode ser considerado uma boa ou má gestão. O bom chefe é aquele que “personaliza” seu estilo às necessidades de cada um dos colaboradores. O que desmotiva uma pessoa pode estimular outra, segundo o escritor.
Em pesquisas com colaboradores, Birkinshaw listou oito bons hábitos de gestores eficazes. São eles:
– Sempre disponível para conversar;
– Ótimo no quesito dar apoio quando preciso
– Estimula a tomada de decisão;
– Atende aos interesses e habilidades individuais
– Entende meus pontos fracos e fortes;
– Comunica as informações para a equipe
– Estrutura projetos para serem interessantes e desafiadores;
– Procura formas de ajudar.
Entre os maus hábitos apareceram:
– É rápido em punir falhas;
– Não dá feedback;
– Envolve-se nos detalhes do trabalho;
– Guarda informações para si;
– Não articula visões claras;
– Está sempre ocupado demais;
– Muda de ideia sobre prioridades.
De acordo com suas entrevistas com colaboradores e gestores, o pesquisador chegou a cinco bons atributos de um gestor:
– Dar aos colaboradores tarefas desafiadoras;
– Criar espaço para que as executem;
– Dar apoio quando necessário;
– Reconhecer e elogiar;
– Não ter medo de tomar decisões complicadas.
Birkinshaw considera que suas conclusões são relativamente óbvias e já foram descritas por outros estudiosos. Desta forma, decidiu mudar a pergunta: “visto que sabemos o que é uma boa gestão, por que não a realizamos?”. Segundo ele, os gestores dizem que não têm tempo, são cobrados em direções diferentes e que têm dificuldade em chegar ao equilíbrio certo.
Ele acredita que é preciso ir além de razões superficiais. “É necessário ir mais a fundo e desafiar algumas de nossas presunções mais arraigadas sobre o que os colaboradores desejam e sobre como nós e eles olhamos o mundo”, diz.
3 – Entrando na mente de seus colaboradores: o que os motiva?
Neste capítulo, Birkinshaw observa quatro aspectos da visão de mundo dos colaboradores: motivações, medos, pontos fortes e identidade.
Ele explica que um dos papéis dos gestores é lidar com a identidade das pessoas, que significa como veem seu papel no trabalho. A identidade muda com o tempo de acordo com experiências, responsabilidades e relacionamentos. “Bons gestores são como detetives, procuram pistas de quais iniciativas estimulam seus colaboradores e quais causam resistência e, gradualmente, constroem a identidade de cada um”, afirma o autor.
A motivação, de acordo com o livro, é o que leva uma pessoa a dispensar tempo e energia em uma tarefa ou meta. Pode haver motivações materiais, como salários, bônus e promoções; sociais, como reconhecimento, status e entrosamento; e pessoais, como liberdade ou trabalho por uma causa. Mais uma vez, os gestores devem buscar entender o que funciona para cada tipo de colaborador, lembrando que a maioria gostaria de ter trabalhos desafiadores e autônomos.
O medo no trabalho pode ser organizado em níveis, como na pirâmide de Maslow, segundo Birkinshaw. São eles:
– Nível 1 – necessidade de segurança e confiança no trabalho, que inclui o medo de muitas mudanças;
– Nível 2 – necessidade de entrosamento com o grupo;
– Nível 3 – necessidade de conquistas pessoais, que inclui o medo de parecer incompetente;
– Nível 4 – necessidade de realização pessoal, que é o medo de não conseguir se desenvolver pessoalmente.
Com relação aos pontos fortes, as empresas devem buscar adequar as funções ao que os colaboradores podem fazer melhor. Como é difícil para todas as pessoas saber exatamente quais são seus pontos fortes, os gestores podem comparar o que os colaboradores pensam com o que eles enxergam em relação a isso.
“Ao mesmo tempo em que é preciso compreender como seus colaboradores veem o mundo, é ainda mais importante saber como usar essas descobertas”, sugere o autor.
4 – Enxergando o mundo com o olhar de seus colaboradores
Birkinshaw cita o exemplo do programa de TV “O chefe espião”, em que diretores executivos trabalham disfarçados na linha de frente das empresas. Durante o período, os chefes saem de sua zona de conforto, conversam de igual para igual com os funcionários e passam por experiências possíveis apenas neste tipo de situação. Eles percebem falhas de comunicação, procedimentos que não funcionam e voltam para seus postos com ideias de melhorias.
O exercício de se colocar no lugar do outro, mesmo que não seja disfarçado como no exemplo, ajuda os gestores de diferentes formas, segundo o pesquisador; permite que se entenda o que motiva e preocupa outra pessoa; diminui a importância da própria perspectiva e o torna mais humano diante dos outros.
Técnicas de marketing usadas para entender os desejos e necessidades dos clientes podem ser usadas pelos gestores. Reunir pistas sobre o que motiva e o que desmotiva os colaboradores é uma forma de conhecer a visão de mundo deles.
Algumas abordagens possíveis são: fazer reuniões incluindo pessoas de vários níveis hierárquicos; criar chats e fóruns de discussão; colocar executivos para fazer o trabalho da linha de frente; encontrar os colaboradores em momentos mais descontraídos, como no “cantinho” dos fumantes ou em clubes de esporte; adotar a mentoria reversa, em que não só os mais experientes passam informações, mas o contrário também ocorre.
Individualizar as funções de acordo com as necessidades dos colaboradores é uma forma eficiente de motivá-los. Neste caso, é preciso deixar de lado a criação de cargos padronizados e criá-los sob medida para as pessoas. “Conceitualmente falando, trata-se de individualizar a proposição do colaborador, isto é, criar uma melhor combinação entre as demandas do cargo e as habilidades do colaborador”, explica o livro.
Outro investimento da empresa deve ser na satisfação do funcionário para que este queira ficar na empresa, além de se dispor a indicar a companhia para um conhecido. Alguns exemplos usados na prática são um espaço para reclamações, em que os funcionários podem mostrar sua insatisfação. Os gestores precisam buscar formas de resolvê-las.
Há espaço para usar a criatividade nesse setor e melhorar a experiência dos colaboradores, de acordo com o autor. Dentre muitas variáveis, a qualidade do chefe imediato é o que mais traz comprometimento no trabalho.
5 – Fazendo o que sabemos ser nosso
No capítulo, o pesquisador fala como os gestores podem realizar melhor seu trabalho, com mais eficiência, tornando-se melhores chefes. Isso pode ser feito se conhecerem melhor a si mesmos e mudarem suas atitudes.
Birkinshaw explica que muitos dos comportamentos dos profissionais são explicados pela psicologia, sendo que algumas falhas causam “profundas consequências na tomada de decisão, na interação entre as pessoas e na vida em geral”. O mais importante é ter consciência dos próprios preconceitos e deficiências para poder agir de forma a evitá-las ou a remediar situações em que ocorrem.
Em busca de uma boa gestão, é preciso estar atento a três princípios: saber abrir mão, delegando atividades e poderes, compartilhando informações e permitindo que os colaboradores cometam erros; dar crédito às outras pessoas, reconhecendo conquistas e buscando formas de enriquecer o trabalho delas; e ter autocontrole, fazendo as escolhas certas entre as alternativas disponíveis.
Para os gestores, é difícil abrir mão por três motivos: aversão à perda, ilusão do controle e a ideia de que “conhecimento é poder”. Abrir mão, no entanto, não significa se eximir de responsabilidade. O autor sugere quatro técnicas que podem ajudar a diminuir o controle:
– Renunciar a um elemento de controle visível ao mudar para um novo cargo;
– Desenvolver uma prática que destaque o comprometimento da organização em reduzir o controle;
– Planejar as atividades conscientemente para poder deixar de realizá-las de forma repetida;
– Dar autonomia aos colaboradores.
Em relação a dar crédito a outras pessoas, a dificuldade ocorre porque essa atitude envolve o ego do gestor. Há fatores explicados pela psicologia para isso, segundo o escritor, como a tendência à confiança em excesso; a ilusão de que as próprias habilidades são melhores do que a dos outros; a tendência ao otimismo; e a atitude de dominação por estar em um cargo de poder.
É preciso atentar para esses comportamentos e mudá-los, compartilhando o sucesso com os colaboradores. Algumas atitudes práticas podem ser: tornar-se desnecessário no trabalho; dividir o trabalho em projetos; estimular seus críticos e assumir os próprios erros.
Quando o objetivo é ter autocontrole, o gestor deve buscar o equilíbrio entre “comportamento emocional versus racional ou tomada de decisão intuitiva versus analítica”. Segundo pesquisas, é preciso estar atento a alguns pontos: sugestões subconscientes afetam nosso comportamento; a mente consciente fica exausta rapidamente; a intuição do especialista pode falhar.
Em busca de autocontrole, os gestores precisam estar mais atentos a suas próprias deficiências e explicar por que consideram que sua intuição está de acordo com dados empíricos.
6 – Experiência: operando em um sistema falido
O sistema falido citado pelo autor é aquele operado pelas grandes empresas. Por isso, ele sugere que os bons gestores sejam capazes de entender os pontos fortes e as limitações do local em que trabalham. Precisam também saber lidar com a burocracia e superá-la, criando mudanças dentro de sua esfera de influência para que o trabalho seja feito.
Alguns problemas causados pela burocracia são a alienação, o jogo político e procedimentos inertes. Uma estratégia para solucionar a alienação é criar mais movimento, procurando formas criativas de ajudar os colaboradores a ter mais motivação.
Para diminuir a força da política, os gestores podem tomar iniciativas próprias, buscando aliados e apoio e neutralizando críticas. Já para lidar com os procedimentos inertes, é preciso desafiar as regras, com experimentos de pequena escala que se provem melhores do que o que era feito antes.
Algumas grandes empresas, como a Pfizer, Roche e a Microsoft, passaram por experimentos bem-sucedidos criados por gestores. “Podemos certamente tentar identificar maneiras alternativas de coordenar nossas atividades de negócios, seja com técnicas ligadas ao mercado ou com princípios de auto-organização baseados na comunidade”, afirma o escritor.
Ele conclui que gestores eficientes desenvolvem táticas e habilidades que ajudam a fazer suas áreas funcionarem dentro dos sistemas das companhias.
7 – O futuro da gestão?
Os gestores devem estar preparados para lidar com as transformações do futuro, principalmente com as mudanças tecnológicas, sociais, econômicas e políticas. As empresas terão de decidir se seus modelos de negócio se manterão ligados à burocracia, hierarquia, alinhamento e recompensas extrínsecas, ou se estarão ligadas à auto-organização, sabedoria coletiva, obliquidade e recompensas intrínsecas.
No campo da tecnologia, gestores podem aproveitá-la para usar métodos menos burocráticos para coordenar atividades e envolver mais pessoas na tomada de decisões, segundo Birkinshaw.
As mudanças sociais também já causam impacto na gestão das empresas, incluindo fatores como a idade da população, o foco na saúde e no bem-estar, as questões de sustentabilidade, o poder feminino e a transparência.
“Uma maior transparência faz com que você, como gestor, não possa mais se esconder atrás do muro das informações ‘privilegiadas’. É preciso ter mais tolerância com os feedbacks e melhorar no quesito influenciar pessoas por meio da qualidade dos seus argumentos. O trabalho não é fácil e normalmente leva mais tempo, mas a possibilidade de resultados melhores é muito maior”, diz o livro.
Na área econômica e política, os gestores podem esperar mudanças de poder entre o Ocidente e o Oriente. Com isso, novos modelos de gestão podem ter novas premissas, como uma orientação mais coletiva e de longo prazo.
Isso tudo, de acordo com o autor, torna a prática da gestão mais desafiadora e gratificante. “A pergunta que temos de fazer a nós mesmos, como gestores individuais e agentes da mudança dentro de nossas organizações, é se queremos ser líderes ou retardatários nesse processo de evolução. Podemos buscar melhorar a natureza da gestão por conta própria ou permitir que outras pessoas o façam por nós”, conclui.
Ficha técnica:
Título original: Liderança empática – Líderes e liderados do mesmo lado: o do sucesso!
Autor: Julian Birkinshaw
Editora: Figurati
Resumo: Fernanda Nogueira
Edição: Monica Miglio Pedrosa
