Ideias centrais:
1- Um princípio elementar do growth hacking é que a empresa não deve acelerar o ritmo de testes para crescer, enquanto não souber se seu produto é um must-have e por que ele é must-have.
2- Não importa como um potencial cliente descobre o produto – por anúncio, mídia, comentário boca a boca –, o primeiro texto que ele vê deve transmitir a mensagem certa, e rápido.
3- Melhorar a ativação significa, no fundo, levar um número maior de novos usuários a viver o momento “aha”: quanto mais pessoas perceberem que o produto é must-have, maior o número daquelas que seguirão com a empresa.
4- Quanto mais tempo a empresa retém o cliente, mais oportunidade terá de aumentar a receita obtida com ele: com a venda de mais produtos ou serviços, com a renovação de assinaturas e outros benefícios.
5- Para melhorar a monetização da base de clientes, um dos primeiros passos para qualquer time de crescimento é identificar grupos de clientes com características semelhantes, que moram no mesmo lugar, que têm as mesmas experiências etc.
Sobre os autores:
Sean Ellis: cofundador e CEO da GrowthHackers.com. Ele criou o termo growth hacking em 2010. Faz palestras para startups e empresas da Fortune 100. Foi destaque no The New York Times, The Wall Street Journal e outras publicações.
Morgan Brown: COO da Inman News, a principal fonte de inteligência de negócios para imóveis. É profissional de marketing há 17 anos, ajudando empresas a encontrar tração e crescimento. Participa de conferências, como SXSW, CTA e HubSpot.
Introdução
Ao transpor as barreiras entre os departamentos tradicionais de uma empresa e montar equipes multifuncionais e colaborativas com pessoas com experiência em data analytics, engenharia, gestão de produtos e marketing, o growth hacking possibilita a eficiente combinação de análise de dados, know-how técnico e conhecimento de marketing. Essa combinação tem em vista a rápida geração de ações mais certeiras para turbinar o crescimento. Ao testar ideias promissoras em ritmo acelerado e avaliá-las com métricas objetivas, permite que se descubra muito mais depressa que ideias têm valor e quais não têm.
Parte 1 – O método
Capítulo 1 – Como montar uma equipe de crescimento
A Bit Torrent, uma startup de programa de computadores, que permitia aos usuários a busca e o download de arquivos na internet, estava com crescimento estagnado. Chegou-se à conclusão que era preciso criar a versão mobile do programa para fazer a empresa crescer novamente. A Bit Torrent estava organizada em torno das tradicionais áreas de marketing de produtos, de engenharia e de data science.
As de produtos e engenharia dividiam-se em equipes para cuidar de produtos específicos, como as versões para Mac e Windows, e a dedicada ao mobile era a mais recente. Os departamentos de marketing e data science atendiam todos esses grupos simultaneamente, mas como na maioria das companhias do setor, o desenvolvimento de produtos não contava com a participação do marketing.
Este recebia informações sobre futuros lançamentos da área de produtos e passava, então, a cuidar de tudo sozinho, sem a contribuição do pessoal do desenvolvimento do produto. De acordo com o processo estabelecido, assim que a versão mobile do aplicativo da Bit Torrent ficou pronta, entrou em ação o marketing tradicional. O aplicativo era sólido, mas a adesão não decolava.
A gerente de marketing Annabell Satterfield foi admitida para fazer avançar a versão mobile. Além de cuidar das campanhas de divulgação e aquisição, ela propôs trabalhar com a equipe de produtos nas demais etapas, que incluíam as estratégias de retenção e monetização, em vez de ficar restrita às atividades do topo.
A nova gerente de marketing fez pesquisas para saber por que as coisas não funcionavam. À medida que os resultados das pesquisas foram sendo compiladas, ficava claro que a estratégia de crescimento mais promissora era aproveitar ao máximo os usuários que a empresa já possuía e não se concentrar somente na ampliação da base de clientes.
Uma das constatações de Annabell foi que as avaliações negativas influenciavam mal: sempre que os comentários em determinado dia eram negativos, a quantidade de novos usuários do aplicativo despencava. Então, ela fez um teste pondo as avaliações positivas antes das negativas e o número de downloads subiu instantaneamente.
Com isso, ela e Pramod Sokke, seu diretor, decidiram incentivar os usuários a avaliar o aplicativo logo depois de baixarem o primeiro torrent (procurar e baixar arquivos na internet) e verificar como era fácil usá-lo. A ideia era que aquele seria o momento em que a pessoa estaria mais satisfeita e, portanto, mais disposta a dar uma avaliação favorável.
Para comprovarem a hipótese, pediram ao pessoal da engenharia que fizesse um pop-up de avaliação aparecer na tela imediatamente após o download do primeiro torrent. Como esperado, choveram avaliações positivas. Com o sucesso do teste, a iniciativa foi estendida a todos os novos usuários, levando as avaliações de quatro ou cinco estrelas a saltar para 900% e o número de downloads a disparar. Depois disso apareceu um engenheiro a Annabell que lhe perguntou: “O que mais podemos fazer”?
Como a Bit Torrent descobriu, as melhores ideias costumam surgir de interação multidisciplinar, uma característica fundamental do processo de growth hacking.
Quais as pessoas ou profissionais que devem entrar para a equipe de crescimento? Esse time precisa de um líder de crescimento ou growth lead. Essa pessoa deve ser uma espécie de comandante da tropa, que põe a mão na massa e participa ativamente da geração de ideias e do processo de experimentação.
O time deve ter um gerente de produto. O modo como as empresas organizam suas equipes de desenvolvimento de produtos varia muito e isso vai determinar quem será selecionado. Cabe a este profissional supervisionar como um produto e seus recursos são concebidos. Outra peça fundamental do time: o engenheiro de software. Ele escreve os códigos do produto, elabora telas para dispositivos móveis e as webpages usadas nos testes. O time inclui ainda especialistas em marketing, analista de dados e designers de produto.
Capítulo 2 – Como saber se seu produto é um must-have
Empresas de crescimento acelerado têm uma coisa em comum. Seja qual for seu público, modelo de negócio, produto, setor ou região do mundo, todas possuem um produto que um grande número de pessoas adora, ou seja, criaram algo que seus clientes simplesmente sentem que precisam ter: um must-have.
Embora criar um produto do tipo must-have não seja, por si só, garantia de sucesso, é um requisito básico para o crescimento rápido e sustentável.
Obviamente, criar algo imprescindível não é fácil, daí tantas empresas colocarem o carro na frente dos bois na hora de lançar um produto ou negócio, queimando recursos e neurônios para tentar atrair mais clientes para algo que o público não aprecia nem entende. E isso ocorre não só com pequenas empresas, mas também com grandes, como no caso do Google Glass e Fire Phone, da Amazon. Eram produtos inovadores, mas que ninguém queria.
Um princípio elementar do growth hacking é que a empresa não deve acelerar o ritmo de testes para crescer enquanto não souber se o seu produto é must-have, por que é, e para quem ele é. Talvez pareça óbvio, mas seguir esta regra, às vezes, exige muito sangue-frio, porque a pressão para crescer é elevada. No caso das startups, pode ser a exigência de investidores ou o fato de a empresa se mostrar atraente para captar recursos ou manter receita para se manter de pé.
A equipe de crescimento deve usar métodos rigorosos para esmiuçar o comportamento dos usuários e descobrir o core value do produto ou serviço. Além disso, precisa entender que, às vezes, determinar qual é, ou deveria ser, esse valor não tem a ver com as funcionalidades do produto ou serviço em si, mas com descobrir o core market certo.
O segredo para saber a hora certa de pisar no acelerador do crescimento é simples: é possível identificar um momento “aha” que os usuários adoram em seu produto? Quando se cria alguma coisa, a ideia em geral é propiciar uma experiência “aha” que o cliente ache irresistível e que satisfaça uma necessidade importante para um amplo público.
Alguns produtos precisam ser mais trabalhados para causar verdadeira sensação. Outros, no entanto, já têm o necessário para dar às pessoas uma experiência “aha” e o que falta é conduzi-las até esse ponto de uma maneira melhor. Na Qualaroo, empresa de pesquisas para sites, na qual os autores do livro trabalharam juntos, descobriram que, se durante um teste um cliente recebesse 50 ou mais respostas em uma única pesquisa, a probabilidade de que pagasse para assinar o serviço ao final era três vezes maior que a de clientes que não recebiam 50 respostas no mesmo período. Ou seja, 50 respostas era o que produzia o momento “aha” de ver como o produto trazia informações novas e valiosas.
Para saber se o seu produto é must-have, o essencial é conversar com usuários (com um grau de profundidade maior do que o usual) para entender quais são as verdadeiras objeções e obstáculos ao sucesso do produto. Sem isso, o risco é você investir recursos e tempo limitadíssimos em algo sem futuro, como lançar um produto com zero impacto. Aliás, embora acrescentar mais recursos pareça a solução mais óbvia para melhorar um produto, todo desenvolvedor precisa estar ciente do perigo do chamado feature creep: ir adicionando mais e mais coisas que não trazem nenhum benefício real.
Em vez de ficar fazendo suposições, é fundamental usar uma abordagem analítica para descobrir por que o momento “aha” não ocorreu e como produzi-lo.
Há três grandes métodos para isso e todos devem ser utilizados de maneira coordenada:
1- Mais sondagem de clientes, o que inclui fazer entrevistas e sair a campo para falar com usuários, tanto atuais com potenciais.
2- Teste experimental eficiente de mudanças no produto e na mensagem.
3- Análise mais profunda de dados dos usuários.
Capítulo 3 – Como identificar suas alavancas de crescimento
Tornar um produto atraente o bastante para passar no teste do must-have é condição indispensável para o crescimento rápido e sustentável. Mas isso não basta. Ainda que seja realmente espetacular e adorado por uma base importante de early adopters (primeiras pessoas a comprar um novo produto), sem uma campanha adequada para promover o crescimento, o fracasso é quase certo. E ainda por cima a mídia não perdoa.
Criar um momento “aha” e conduzir mais pessoas até ele é o ponto de partida do processo de crescimento. O passo seguinte consiste em definir a estratégia de crescimento.
É preciso saber exatamente como o negócio vai crescer, quais as alavancas de crescimento e se elas são ou não as melhores para atingir os resultados desejados antes de começar a testar ideias em ritmo acelerado.
É isso que vai determinar se o crescimento será forte, sustentável e capaz de gerar receita de verdade. Embora o produto dependa de certos drivers de crescimento – como aquisição de novos usuários, maior ativação e melhor retenção –, cada produto ou empresa tem uma combinação específica de fatores exclusivamente seus.
No Uber, por exemplo, um fator crucial é o número de motoristas, pois toda praça precisa de um volume suficiente de carros para garantir o momento “aha”, que é ver um Uber chegar rápido. O número de passageiros também é crítico para a operação.
Quais são as métricas certas para medir o crescimento? Para montar a equação de crescimento e estreitar seu foco, o melhor é escolher uma métrica crítica para o sucesso, que paute toda a atividade de crescimento.
Nas comunidades de growth hacking, há quem chame essa métrica de “One Metric That Matters”. Os autores preferem “North Star Metric” (NSM), porque o termo deixa claro que se trata de uma espécie de estrela-guia, um norte que mantém o time de olho no objetivo maior do processo de growth hacking e impede que fique insistindo em um hack de curto prazo, pelo qual se apaixonou – hack que até pode ser genial e dar uma alavancada temporária ou ilusória no crescimento –, mas que não contribui para o crescimento no longo prazo. A NSM deve ser aquela métrica que capta, da maneira mais precisa possível, o core value que você entrega a seus clientes.
Para descobrir esse norte, pergunte-se que variável da equação de crescimento melhor sintetiza a consumação da experiência must-have que seu produto garanta. No caso da WhatsApp, o momento “aha” do usuário é a capacidade de enviar um número ilimitado de mensagens a seus contatos onde quer que estes estejam e sem a preocupação com o custo.
Capítulo 4 – Testando em ritmo acelerado
Aprender depressa para aprender mais é a meta – e o grande benefício – do processo de testes em ritmo acelerado do growth hacking. Que empresa cresce mais? A que cresce mais rápido. É muito simples: quanto mais experimentos são feitos, mais se aprende. Esse alto volume é o ideal porque, na maioria dos casos, o resultado não é o esperado. Alguns testes são inconclusivos: os resultados até sugerem que a ideia é boa, mas não são contundentes o bastante para respaldar a mudança testada.
Deve ser lembrado que, no growth hacking, um grande sucesso costuma ser resultado de pequenas vitórias acumuladas ao longo do tempo.
Cada lição aprendida cria um desempenho e ideias melhores que, quando testadas, produzem mais vitórias e acabam transformando esses pequenos avanços em uma grande vantagem competitiva.
Um exemplo ilustra o caso. Peep Laja, renomado especialista na otimização de taxas de conversão – a ciência de converter mais visitantes de um site ou aplicativo em clientes – observa que um aumento mensal de 5% na taxa de conversão gera um avanço acumulado de 80% ao final de um ano. Se sua empresa estiver atraindo visitantes com anúncios em sites de busca, esse aumento na conversão cortaria pela metade o custo com publicidade por cliente.
Como se desenrola o ciclo do growth hacking? Vamos recordar as etapas do processo: análise, priorização de experimentos, execução de testes e, então, retorno à etapa da análise para examinar os resultados e decidir que medidas tomar, tudo num ciclo contínuo.
Seja qual for o produto ou aspecto a ser testado, o ciclo deve ser concluído em intervalos regulares, de preferência de uma ou duas semanas. O ciclo é administrado numa reunião semanal de uma hora, na qual o time de crescimento avalia os resultados e define quais testes serão feitos na semana seguinte.
Digamos que os resultados de venda de um supermercado são parcos. Todo o time de crescimento com diferentes funções entra em ação. Ao final de análises e testes, determina-se que a métrica NSM deve ser a receita mensal por cliente, porque o objetivo final é vender mais. A equipe não quer se limitar a levar mais pessoas a usar o aplicativo e sim criar uma ampla base de consumidores frequentes que façam compras substanciais e de maneira regular. Com o momento “aha” identificado, o data tracking ativado, as principais métricas definidas e a equipe montada, é hora de iniciar o processo de growth hacking em ritmo acelerado.
Parte 2 – O guia do growth hacking
Capítulo 5 – Hacking para a aquisição
Conquistar clientes é, sem dúvida, importante para qualquer companhia. No entanto, se para isso a empresa gasta mais do que espera ganhar, diríamos que há um problema. O número de organizações que cometem o erro de gastar valores absurdos para atrair potenciais clientes é incrível.
Gastar somas vultosas – em certos casos milhões de dólares – para adquirir clientes nem sempre é um erro. Uma desenvolvedora de software B2B pode ter de investir bastante no início para montar uma equipe de vendas grande o suficiente para conquistar clientes. Numa situação do tipo “o vencedor leva tudo”, na qual uma única empresa tende a dominar o mercado, investir pesado logo no início para conquistar território rapidamente e chegar à liderança pode ser uma estratégia vencedora.
Não há uma regra geral que determine quanto uma companhia deve gastar na aquisição de clientes, vai depender de variáveis relacionadas ao modelo de negócio, à competitividade da empresa e seu estágio de crescimento. Uma organização madura com muito dinheiro em caixa pode, obviamente, bancar estratégias de aquisição de clientes mais caras, com publicidade em televisão e impressa.
Já uma startup com poucos recursos precisa lançar mão de métodos mais alternativos, de menor alcance, mas que custam bem menos.
O processo de growth hacking foi desenvolvido para ajudar as organizações a descobrir modos mais econômicos de adquirir clientes e otimizar essas iniciativas para acelerar o crescimento.
A primeira fase do trabalho de escalar a aquisição de clientes vai ser dedicada a garantir outros dois tipos de ajuste, ou “fit”: o language/market fit, que consiste em apresentar as vantagens do produto com uma mensagem que ative o público-alvo, e o channel/product fit, que é a escolha dos canais de marketing adequados – publicidade paga em buscadores, marketing viral, marketing de conteúdo – para que o produto chegue a esse público.
Não importa como um potencial cliente descobre seu produto – por anúncio, mídia, comentário boca a boca -, o primeiro texto que ele vê deve transmitir a mensagem certa, e rápido. Aliás, bem mais depressa do que num passado recente: estudos mostram que o limiar de atenção médio de uma pessoa (quanto tempo se mantém concentrada numa informação na internet) é, hoje, de aproximadamente oito segundos, em comparação a doze segundos em 2000.
Isso significa que a linguagem usada deve ter um vínculo direto e persuasivo com uma necessidade ou o desejo de um indivíduo.
Para investir no mercado acionário, especialistas são unânimes em dize
r que é melhor distribuir seus fundos entre empresas e setores distintos. Já na hora de definir canais para o marketing e a distribuição do seu produto (que, no meio digital, costumam ser um só), essa não é a estratégia mais adequada.
É muito comum quem está vendendo algo cometer o equívoco de acreditar que o uso de vários canais para diversificar o esforço é melhor para o crescimento. Com isso, acaba espalhando demais os recursos e não se concentra o suficiente em otimizar um ou dois canais que provavelmente serão mais eficazes.
Em geral, é possível fazer uma triagem de acordo com as características do modelo de negócio. O passo seguinte para reduzir a lista de opções é considerar características e comportamentos dos usuários, o que significa descobrir o que já estão fazendo, incluindo que buscas realizam no Google, onde compram e que redes sociais usam.
Capítulo 6 – Hacking para ativação
Melhorar a ativação significa, no fundo, levar um número maior de novos usuários a viver o momento “aha”: quanto mais pessoas perceberem que o produto é must-have, maior o número daquelas que seguirão com a empresa. O processo de growth hacking inclui um rigoroso método para revelar o que vem impedindo o usuário de viver essa experiência “aha” e para testar hacks que aumentem a ativação.
O primeiro passo do hacking para a ativação é identificar, na jornada do cliente, todo e qualquer passo na trajetória rumo ao momento “aha”. Partimos do princípio de que você já descobriu, no processo de tornar o produto must-have, qual é esse momento mágico.
O passo seguinte para o time é enumerar tudo o que um novo usuário tem de fazer para viver essa experiência: baixar o aplicativo, encontrar o que quer comprar, em caso de supermercado, adicionar o item ao carrinho de compras, preencher um formulário com nome, endereço para entrega e informações do cartão de crédito para criar uma conta e, isso feito, efetuar a compra propriamente dita. Finalmente o “aha”: entrega em casa.
Uma vez identificados todos os passos que levam ao momento “aha”, a primeira medida para descobrir que obstáculos o cliente está encontrando e o que faz com que desista é calcular a taxa de conversão em cada um dos passos da jornada rumo ao momento “aha”, ou seja, a porcentagem de visitantes que dá cada passo desses na trajetória.
Além de acompanhar a taxa de conversão em momentos cruciais da jornada, um relatório deve classificar visitantes segundo a rota ou canal usado para chegar ao produto: buscas no Google, AdWords, facebook, Twitter, banners em sites, indicação de clientes, etc.
Em suma, esse relatório dá uma visão detalhada dos obstáculos encontrados por clientes trazidos por distintos canais, o que pode ser usado para melhorar a taxa de conversão de novos clientes em usuários ativos.
Capítulo 7 – Hacking para a retenção
Peter Drucker, o lendário mestre da administração, disse há muito que o grande propósito de uma empresa é criar e manter clientes. Embora ninguém discorde dessa máxima da gestão, na maioria das organizações, o índice de perda de usuários – o churn – é abissal.
É para lamentar, pois a alta retenção costuma ser o fator decisivo para a empresa conseguir alta rentabilidade, em qualquer setor. Uma pesquisa de Frederik Reichfeld, da Bain & Company, mostra que o aumento de 5% na taxa de retenção produz uma alta de 25 a 95% no lucro.
Quanto mais a empresa desembolsa no início para atrair público, mais caro sai perder um cliente – o que torna a retenção algo crucial, tanto para recuperar o custo elevado de campanhas publicitárias como para evitar que clientes migram para a concorrência.
Não é preciso dizer que, quanto mais tempo a empresa retém um cliente, mais oportunidade terá de aumentar a receita obtida com ele – com a venda de mais produtos ou serviços, com a renovação de assinaturas, com mais receita publicitária de anunciantes interessados em falar a essa volumosa e fiel base de clientes.
Se considerarmos o fato de que os membros do Amazon Prime gastam mais do que o dobro dos que os não assinantes, é fácil entender o efeito cumulativo na receita produzido por altas taxas de retenção. Aliás, alguns analistas dizem que sem o Prime a Amazon não daria lucro. Quanto mais a empresa segura o cliente, mais ela descobre seus desejos e necessidades, o que ajuda a personalizar serviços e promoções e, por conseguinte, a ganhar mais com ele.
Três fases de retenção.
1ª fase: período de retenção inicial é aquele intervalo de tempo crucial, no qual um novo usuário é convencido a continuar usando ou comprando um produto ou serviço ou desaparece depois de uma ou duas visitas. A taxa de retenção inicial é uma espécie de indicador do grau imediato de “stickness” do produto – se ele pega ou não.
2ª fase: retenção intermediária, período em que o interesse pela novidade do produto em geral diminui. O grande desafio do time de crescimento nessa etapa é tornar o uso do produto em hábito.
3ª fase: retenção de longo prazo, na qual o foco do time de crescimento é garantir que o produto siga oferecendo mais valor aos clientes.
Capítulo 8 – Hacking para a monetização
A grande meta da aquisição, da ativação e da retenção de clientes é, sem dúvida, trazer receita para a empresa. O ideal é que, com o passar do tempo, cada cliente traga mais receita – ou seja, que seu valor vitalício (LTV, sigla em inglês de “lifetime value”) suba.
O growth hacking oferece várias maneiras de criar testes para otimizar a renda obtida desses clientes. No entanto, observa-se que muitos times de crescimento não exploram essas estratégias, concentrando-se apenas na aquisição e na ativação. Ignora-se com isso rico potencial de crescimento.
O primeiro passo é analisar dados para determinar que testes teriam o maior potencial. Quando o assunto é monetização, a análise se inicia com o mapa básico da jornada completa do cliente – que a equipe deve criar assim que começar o processo de growth hacking. A meta nesse estágio é destacar todas as oportunidades na jornada capazes de trazer receita.
Depois do mapeamento básico, é hora de analisar onde, na jornada do cliente, a empresa está ganhando mais dinheiro e onde parece haver “pinch points”: pontos de sangria nos quais um ganho potencial se esvai e que variam conforme o modelo de negócio.
Há muitas maneiras de segmentar a base de clientes para gerar ideias. Para melhorar a monetização dessa base, um dos primeiros passos para qualquer time de crescimento é identificar grupos de clientes com características semelhantes; que moram no mesmo lugar, têm uma mesma experiência etc.
A meta é gerar ideias para satisfazer necessidades e desejos específicos desses clientes. Existe aqui um trabalho semelhante à criação de personas pela publicidade para identificar grupos.
Capítulo 9 – Um ciclo virtuoso de crescimento
A busca do crescimento é um desafio que nunca acaba. Para conseguir resultados excepcionais e sustentar esse sucesso, uma empresa tem de estar constantemente procurando mais. Precisa alavancar seu sucesso, criar um círculo virtuoso de crescimento.
Em 2017, o time de crescimento do Facebook completou dez anos de vida. O grupo de cinco pessoas encarregadas de reverter a lenta adoção da rede social se multiplicou: hoje, são várias equipes responsáveis por diversas iniciativas com o objetivo de manter o crescimento aparentemente irrefreável da maior rede de todos os tempos. Mais de um bilhão de pessoas passam diariamente pela rede.
Uma das maiores ameaças ao sucesso de uma empresa no longo prazo é baixar a guarda e não responder a mudanças no mercado, não detectar a fadiga do produto ou de um canal, não reconhecer novos concorrentes. Bom exemplo desse perigo é o Skype, que teve inquestionável sucesso, mas não foi capaz de continuar inovando, depois da compra pela Microsoft.
O time de crescimento também pode (erroneamente) concluir que não há mais como produzir resultados com determinada alavanca, uma vez esgotado o potencial dos dados, aos quais tem acesso.
Se esse for o caso, é preciso considerar investir tempo e dinheiro para montar um banco de dados mais completo, o que significa reforçar os recursos de analytics.
Depois de quase um ano em operação, o time de crescimento do Facebook interrompeu os testes e, durante todo o mês de janeiro de 2009, tratou de melhorar o acompanhamento (ou “tracking”) e, assim, poder analisar os dados, de modo mais profundo e detalhado. Foi a solução para a queda contínua de ideias do time para crescer.
Resenha: Rogério H. Jönck
Imagens: Unsplash
Ficha técnica:
Título: Hacking growth: a estratégia de marketing inovadora das empresas de crescimento mais rápido
Título original: Hacking growth: how Today’s Fastest-Growing Companies Drive Breakout Success
Autores: Sean Ellis e Morgan Brown
Primeira edição: 2017
Edição Brasileira: Alta Books
