Superando as forças invisíveis que ficam no caminho da verdadeira inspiração, por Ed Catmull com Amy Wallace
Ideias centrais:
1 – A Pixar, crescida dentro da Lucasfilm, precisava de independência para conseguir suas metas na animação computadorizada. Steve Jobs foi procurado. Após intensas tratativas, ele incorporou-se ao grupo. Steve pagou 5 milhões de dólares para tirar a Pixar da Lucasfilm e cedeu mais 3 milhões para tocar a firma.
2 – Vale a pena repetir: conseguir a equipe certa é a condição para conseguir boas ideias. É fácil dizer que quer pessoas talentosas, mas a maneira pela qual elas interagem umas com as outras é o segredo.
3 – O Banco de Cérebros, que se reúne a cada dois ou três meses para avaliar cada filme que esteja sendo produzido, é o principal sistema da Pixar para conversas diretas. A premissa é simples: junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas para idenfificar e solucionar problemas.
4 – As reuniões diárias são parte da cultura da Pixar, não só devido àquilo que realizam – feedback construtivo a meio caminho – mas também pelo modo com que fazem isso. Os participantes aprenderam a deixar seus egos na entrada – elas estão prestes a mostrar trabalhos incompletos a seu diretor e colegas.
5 – Os gerentes de empresas criativas nunca devem se esquecer de perguntar a si mesmos: Como podemos utilizar a inteligência de nosso pessoal? Para isso, foi criado o Dia de Observações, que se baseia na ideia de que de que consertar coisas é um processo permanente e incremental, com liberdade para dizer o que se pensa.
Sobre os autores:
Ed Catmull (foto) é cofundador da Pixar Animation Studios e presidente da Pixar Animation e da Disney Animation. Foi cinco vezes agraciado com o Oscar, incluindo o Gordon E. Sawyer Award pelo conjunto de sua obra no campo da computação gráfica.
Amy Wallace é jornalista, com publicações em veículos como GQ, The New Yorker, Wired, The New York Times Magazine e no Los Angeles Times, onde trabalha atualmente.
Introdução
No nível pessoal, Toy Story representou a realização de uma meta que eu perseguia havia mais de duas décadas e com a qual sonhava desde menino. Tendo nascido nos anos 1950, eu queria muito ser animador da Disney, mas não tinha nenhuma ideia de como chegar lá. Hoje percebo que escolhi a computação gráfica – na época um novo campo – como meio para perseguir aquele sonho. Se eu não conseguia fazer animações à mão, tinha de haver outra maneira. Na faculdade, havia, em silêncio, definido a meta de fazer o primeiro longa-metragem animado por computador, e trabalhei incansavelmente por vinte anos para realizar.
A tese deste livro é que existem muitos obstáculos à criatividade, mas também há medidas ativas que podemos tomar para proteger o processo criativo. Nas próximas páginas irei expor muitas das medidas que adotamos na Pixar, mas para mim os mecanismos mais eficazes são aqueles que lidam com incerteza, instabilidade, falta de sinceridade e coisas que não podemos ver. Acredito que os melhores gerentes reconhecem e abrem espaço para aquilo que não conhecem – não apenas porque a humildade é uma virtude, mas porque até que a pessoa adote esta atitude mental, os grandes avanços mais importantes não podem acontecer. Acredito que os gerentes devam afrouxar os controles, e não apertá-los. Eles devem aceitar riscos, devem confiar nas pessoas com quem trabalham e lutar para abrir caminho para elas. Além disso, os líderes bem-sucedidos aceitam a realidade de que seus modelos podem estar errados ou incompletos. Só quando admitimos não saber algo é que podemos aprender.
PARTE I – COMEÇANDO
Capítulo 1 – Animado
Quatro anos depois, em 1969, formei-me pela Universidade de Utah com dois diplomas, um em física e outro do campo emergente de ciência da computação. Quando me inscrevi para um curso de pós-graduação, minha intenção era aprender como criar linguagem de computador. Mas logo depois que me matriculei, na mesma universidade, conheci um homem que iria me incentivar para mudar de rumo: Ivan Sutherland, um dos pioneiros da computação gráfica interativa.
O campo da computação gráfica – em essência, a criação de imagens digitais a partir de números ou dados, que podem ser manipulados por uma máquina – ainda estava na infância, mas o professor Sutherland já era uma lenda. No início de sua carreira, ele havia desenvolvido o Sketch-pad, um engenhoso programa de computador que permitia que figuras fossem desenhadas, copiadas, movidas, giradas ou tivessem seu tamanho mudado sem perder suas propriedades básicas. Em 1968, ele havia participado da criação daquele que pode ser o primeiro sistema de display de realidade virtual usado na cabeça.
A ARPA (Advanced Research Projects Agency – Agência de Projetos de Pesquisa Avançada) havia sido criada em resposta ao Sputnik e um de seus mais importantes princípios organizacionais era que a colaboração podia conduzir à excelência. De fato, uma das realizações de que a ARPA mais se orgulhava era ligar universidades com algo que eles chamavam de “ARPANET”, a qual evoluiu e transformou-se na internet. Os quatro primeiros nós da ARPANET estavam no Stanford Research Institute, na UCLA, na UC Santa Bárbara e na Universidade de Utah; assim, eu estava num lugar privilegiado para observar aquele grande experimento e o que vi teve profunda influência sobre mim.
Capítulo 2 – Nasce a Pixar
Entrei para a Lucasfilm, que estava situada em Marin County. E, então, encarreguei Alvy Ray Smith do grupo de computação gráfica, que era inicialmente dedicado à criação de uma abordagem digital para o blue-screen matting (chroma key) – o processo pelo qual uma imagem (p. ex., um homem numa prancha de surfe) pode ser inserida numa imagem separada (digamos, uma onda de trinta metros). Antes de tecnologia digital, esse efeito era realizado em filme com o uso de sofisticados dispositivos ópticos, e os magos dos efeitos especiais da época não tinham nenhum interesse em deixar esse meticuloso método para trás. Nossa tarefa era convencê-los do contrário. A equipe de Alvy preparou-se para projetar um computador altamente especializado que dispunha de resolução e poder de processamento para escanear filmes, combinar imagens de efeitos especiais com cenas de ação ao vivo e registrar o resultado final em um filme. Levamos cerca de quatro anos, mas nossos engenheiros construíram o dispositivo, que foi chamado de Pixar Image Computer.
Depois de Guerra nas Estrelas, a Lucasfilm atraía grandes nomes. Mas a visita mais surpreendente foi a de um grupo de animadores da Disney em meados de 1983. Entre eles, estava John Lasseter, que logo em seguida perdeu o emprego na Disney, vindo então à Pixar e tornando-se um dos líderes do grupo.
A Pixar precisava de independência para conseguir seus objetivos, suas metas na animação computadorizada. Steve Jobs foi procurado. Após intensas tratativas, ele incorporou-se ao nosso grupo. Uma aliança essencial para os negócios da Pixar, não só pelo capital, mas também por sua inegável liderança.
No final, Steve pagou 5 milhões de dólares para tirar a Pixar da Lucasfilm – então, depois de fechada a venda, concordou em pagar mais 5 milhões para financiar a empresa, com 70% das ações indo para Steve e 30% para os funcionários.
Capítulo 3 – Uma meta definidora
Uma coisa que tivemos de descobrir nos primeiros dias da Pixar foi o yin e yang de se trabalhar com Steve. Sua determinação para o sucesso e sua disposição para pensar grande com frequência eram inspiradoras. Por exemplo, ele insistiu para que Alvy e eu abríssemos escritórios de vendas para a Pixar Image Computer em todo o país – um movimento ousado, que nunca teríamos sonhado em propor. Alvy e eu achávamos que estávamos vendendo um produto sexy, mas altamente especializado, o que significava que havia um limite natural para o tamanho de seu mercado. Porém, Steve, vindo do mundo dos computadores de consumo, nos forçava a pensar além. Para vender nossa máquina, raciocinava ele, precisávamos estabelecer uma presença nacional.
Passaram-se décadas antes que as ideias de Deming fossem aceitas na América. Foi só na década de 1980, quando algumas empresas do Vale do Silício, como Hewlett Packard e Apple, começaram a incorporá-las. Mas a obra de Deming iria causar uma enorme impressão em mim e ajudar a moldar minha abordagem ao gerenciamento do avanço da Pixar. Embora a Toyota fosse uma organização hierárquica, ela era guiada por um princípio central democrático: não é preciso obter permissão para assumir responsabilidade.
Ao mesmo tempo, enquanto lutávamos para terminar Toy Story, o trabalho que havíamos iniciado na Lucasfilm estava começando a ter um impacto perceptível em Hollywood. Em 1991, os dois maiores sucessos do ano em bilheteria – A Bela e a Fera e Exterminador 2 – tinham se baseado fortemente em tecnologias desenvolvidas na Pixar e o pessoal de Hollywood estava antenado.
Capítulo 4 – Estabelecendo a identidade da Pixar
Em 1997, executivos da Disney vieram nos fazer uma solicitação: conseguiríamos fazer Toy Story 2 como um lançamento diretamente para vídeo – isto é, sem lançá-lo nos cinemas? Na época, a sugestão da Disney fazia muito sentido. Na sua história, o estúdio havia lançado nos cinemas somente uma sequência animada, Bernardo e Bianca na terra dos cangurus, na década de 1990, que tinha sido um fracasso de bilheteria. Desde então, o mercado de lançamentos diretamente para vídeo tinha se tornado extremamente lucrativo; assim, quando a Disney propôs Toy Story 2 para lançamento somente em vídeo – um produto de nicho com menos pretensões artísticas -, nós dissemos que sim. Apesar de questionarmos a qualidade da maior parte das sequências feitas para o mercado de vídeo, achamos que poderíamos fazer melhor.
Alguns meses depois do início do projeto, convocamos uma reunião com os executivos da Disney para lhes vender a ideia de que o modelo direto para o vídeo não iria funcionar para nós. Não estava dentro dos objetivos da Pixar. Propusemos uma mudança de curso e fazer Toy Story 2 para lançamento nos cinemas. Para nossa surpresa, eles concordaram prontamente. De repente, estávamos fazendo dois filmes ambiciosos ao mesmo tempo – dobrando da noite para o dia nossa produção para lançamento em cinemas. Isso era algo assustador, mas também era como uma afirmação de nossos valores centrais. Enquanto nosso quadro crescia, eu sentia orgulho por havermos insistido na qualidade. Para mim, decisões como aquela iriam garantir nosso futuro.
No final, cumprimos nosso prazo, com nossos esforços no limite – e lançamos nosso terceiro filme de sucesso. Os críticos disseram que Toy Story 2 era uma das poucas sequências que superavam o filme original e a bilheteria rendeu 500 milhões de dólares. Todos estavam esgotados, mas também havia um sentimento de que havíamos produzido algo importante, que iria definir a Pixar nos anos seguintes.
Vale a pena repetir: conseguir a equipe certa é a condição necessária para conseguir boas ideias. É fácil dizer que você quer pessoas talentosas, mas a maneira pela qual elas interagem umas com as outras é o segredo.
PARTE II – PROTEGENDO O NOVO
Capítulo 5 – Honestidade e franqueza
Neste capítulo, examinaremos o funcionamento de um dos mecanismos vitais da Pixar: o Banco de Cérebros, do qual dependemos para nos levar à excelência e eliminar a mediocridade. O Banco de Cérebros, que se reúne a cada dois ou três meses para avaliar cada filme que estamos produzindo, é nosso principal sistema para conversas diretas. A premissa é simples: junte numa sala pessoas inteligentes e apaixonadas, encarregue-as de identificar e solucionar problemas, e as encoraje a ser sinceras umas com as outras. De certa forma, as pessoas forçadas a ser honestas sentem-se mais livres quando perguntadas a respeito de sua sinceridade; elas podem optar por ser ou não ser sinceras e quando optam por sê-lo, isso tende a ser genuíno. O Banco de Cérebros é uma das mais importantes tradições da Pixar. Ele não é perfeito – às vezes suas interações só servem para salientar as dificuldades de se chegar à sinceridade -, mas quando acertamos os resultados são fenomenais. O Banco dá o tom para tudo que fazemos.
Há alguma disputa a respeito de quando exatamente nasceu o Banco de Cérebros. Isso ocorre porque ele se desenvolveu de forma orgânica, a partir do raro relacionamento de trabalho entre os cinco homens que lideraram e editaram a produção de Toy Story – John Lasseter, Andrew Stanton, Pete Docte, Lee Unkrich e Joe Ranft. Desde os primeiros dias da Pixar, esse quinteto nos deu um sólido exemplo de como deve ser um grupo de trabalho altamente funcional.
Capítulo 6 – Medo e fracasso
Em sua maioria, as pessoas não querem falhar. Mas Andrew Stanton não é a maioria. Como já mencionei, ele é conhecido na Pixar por repetir as frases “falhe cedo e falhe rápido” e “erre o mais rápido que você puder”. Ele acha que fracassar é como aprender a andar de bicicleta; não é concebível fazê-lo sem cometer erros – sem cair algumas vezes. “Consiga a bicicleta mais baixa que puder, vista tornozeleiras e joalheiras para não ter medo de cair e vá em frente”, diz ele. Se você aplicar esse modo de pensar a tudo de novo que tentar, poderá começar a subverter a conotação negativa associada ao cometimento de erros. Diz Andrew: “Você não diz a uma pessoa que está aprendendo a tocar violão que ela pense a respeito de onde irá pôr os dedos antes de dedilhar, porque ela irá tocar aquele acorde somente uma vez. E se ela errar, os outros irão prosseguir. Não é assim que se aprende, certo?”
Como então transformar o fracasso em algo que as pessoas possam enfrentar sem medo?
Parte da resposta é simples: se, como líderes, podemos falar a respeito de nossos erros e da nossa parte nós mesmos, então podemos torná-los mais seguros para os outros. Você não foge deles nem finge que não existem. É por isso que faço questão de ser aberto a respeito de nossos erros na Pixar, porque acredito que eles nos ensinam algo importante. Ser aberto a respeito de problemas é o primeiro passo no sentido de aprender com eles. Minha meta não é eliminar completamente o medo, porque ele é inevitável em situações em que muito está em jogo. O que quero fazer é afrouxar o aperto. Apesar de não querermos erros demais, devemos pensar no custo do fracasso como um investimento no futuro.
Capítulo 7 – A fera faminta e o bebê feio
Como você deve se lembrar, a Pixar havia assinado um contrato para desenvolver um sistema gráfico para a Disney – o Computer Animation Production System, ou CAPS, que iria criar e gerenciar células de animação. Começamos a trabalhar no CAPS quando a Disney estava produzindo A pequena sereia; assim, eu estava em lugar privilegiado para ver que o sucesso do filme levou à expansão do estúdio e à necessidade de mais projetos de filmes para justificar (e ocupar) o crescente quadro de pessoal. Em outras palavras, eu era testemunha da criação da fera da Disney – e com “Fera” quero dizer qualquer grupo grande que precise ser alimentado de forma ininterrupta com novos materiais e recursos para poder funcionar.
A originalidade é frágil. E em seus primeiros momentos em geral ela está longe de ser bonita. É por isso que chamo os primeiros esboços de nossos filmes de “bebês feios”. São versões em miniatura feias dos adultos que virão a ser. Eles são realmente feios: desajeitados e ainda não formados, vulneráveis e incompletos. Eles precisam ser nutridos – na forma de tempo e paciência para que cresçam. Isso significa que têm dificuldades para coexistir com a Fera.
É claro que a Fera não floresce somente nas empresas de animação ou de filmes. Nenhuma empresa criativa está imune. Mas todas as Feras têm uma coisa em comum. Com frequência, as pessoas encarregadas delas são as mais organizadas da empresa – pessoas preocupadas com fazer as coisas da maneira certa e dentro do orçamento, como seus chefes esperam que façam. Quando essas pessoas e seus interesses tornam-se demasiado poderosas – quando não há forças compensatórias suficientes para proteger as novas ideias –, as coisas dão errado. A Fera assume.
O segredo para evitar isso é o equilíbrio. Vejo as trocas entre os diferentes participantes de uma empresa como centrais para seu sucesso. Assim, quando falo a respeito de domar a Fera, o que quero de fato dizer é que manter as necessidades dela em equilíbrio com as necessidades de outras facetas mais criativas da sua empresa irá torná-lo mais forte.
Capítulo 8 – Mudança e aleatoriedade
Pete tem alguns métodos que usa para ajudar a gerenciar pessoas através dos temores gerados pelo caos anterior à produção. “Em algumas reuniões, sinto as pessoas travadas, não querendo nem falar a respeito de mudanças”, diz ele. “Então, eu tento enganá-las e digo: ’Esta seria uma grande mudança se realmente fôssemos fazê-la, mas apenas como um exercício de pensamento, e se…’ Ou: ‘Na verdade, não estou sugerindo isso, mas sigam-me por um minuto…’ Se as pessoas anteciparem as pressões da produção, irão fechar a porta para novas ideias – assim é preciso fingir que você de fato não vai fazer nada, apenas conversar, trocar ideias. Então, se você encontrar uma nova ideia que realmente funciona, as pessoas se entusiasmam e ficam mais felizes em trabalhar na mudança.”
Até aqui falei a respeito de aleatoriedade no contexto de eventos. Mas o potencial humano também pode ser imprevisível. Conheci alguns gênios com quem era tão difícil trabalhar que tive de deixá-los ir embora; por outro lado, alguns de nossos funcionários mais brilhantes, agradáveis e eficazes foram demitidos por empregadores anteriores por não serem nada disso. Seria bom se houvesse uma bala mágica que transformasse pessoas difíceis em histórias de sucesso, mas não há. Existem apenas demasiadas características pessoais desconhecidas e imensuráveis para podermos pretender que descobrimos como fazer isso. Todos dizem que querem contratar pessoas excelentes, mas na verdade não sabemos logo de início quem irá se destacar e fazer uma diferença. Acredito em instalar uma estrutura para determinar potencial e depois estimular talento e excelência, na crença de que muitos irão surgir, sabendo ao mesmo tempo que nem todos irão fazê-lo.
Capítulo 9 – O oculto
Em 1995, quando Steve Jobs estava tentando nos convencer de que deveríamos abrir nosso capital, um dos seus principais argumentos era que um dia faríamos um filme que seria um fracasso de bilheteria e precisávamos estar financeiramente preparados para esse dia. A abertura do capital nos daria recursos para financiar nossos projetos e para ter mais voz ativa e respeito de para onde iríamos, e também nos ajudaria a enfrentar um fracasso. O sentimento de Steve era de que a sobrevivência da Pixar não podia depender exclusivamente de cada filme.
A lógica subjacente a seu raciocínio deixou-me abalado. Um dia iríamos cometer um grande erro; era inevitável. E não sabíamos quando ou como. Portanto, precisávamos nos preparar para um problema desconhecido., um problema oculto. Daquele dia em diante, resolvi trazer para a luz o máximo possível de problemas ocultos, um processo que iria exigir um compromisso incomum com a autoavaliação. Ter um amortecedor financeiro ajudaria a nos recuperar de um fracasso e Steve estava certo ao garantir que haveria um. Mas a meta mais importante para mim era tentar permanecer alerta, sempre em busca de sinais de que estávamos cometendo erros – sem saber, é claro, quando iria ocorrer ou como viria à luz.
Se adotarmos a atitude de que pontos de vista diferentes são aditivos, e não competitivos, seremos mais eficazes porque nossas ideias ou decisões serão afiadas e temperadas por esse discurso. Numa cultura sadia e criativa, o pessoal da produção sente-se livre para falar e trazer à luz visões diferentes que poderão ajudar a nos dar clareza.
PARTE III – CONSTRUINDO E SUSTENTANDO
Capítulo 10 – Ampliando nossa visão
Esta terceira seção do livro é dedicada a alguns métodos específicos empregados na Pixar para evitar que nossas visões díspares prejudiquem nossa colaboração. Em cada caso, procuramos nos forçar – individualmente e como empresa – a questionar nossos preconceitos. Neste capítulo exponho vários dos mecanismos usados por nós para colocar nossas cabeças coletivas numa atitude diferente.
Reuniões diárias. As reuniões diárias são parte da cultura da Pixar, não só devido àquilo que realizam – feedback construtivo a meio caminho –, mas por causa de como elas fazem isso. Os participantes aprenderam a deixar seus egos na entrada – eles estão prestes a mostrar trabalhos incompletos ao seu diretor e seus colegas. Isso requer empenho de todos os níveis e é função dos diretores promover e criar um lugar seguro para isso. Mark Andrews fez isso na reunião de Valente sendo irreprimível: cantando canções dos anos 1980, brincando com os apelidos das pessoas, zombando da sua própria habilidade para desenhar enquanto rabiscava apressadamente as mudanças sugeridas.
Arte x tecnologia. Como John Lasseter costuma dizer: “A arte desafia a tecnologia e esta inspira a arte.” Não é um slogan, mas sim nossa filosofia de integração. Quando tudo está funcionando como deve, arte e tecnologia incentivam uma à outra. Como as duas atitudes podem ser muito diferentes, pode ser difícil mantê-las alinhadas e engajadas. Mas, pela minha visão, o esforço sempre vale a pena. Nossas qualificações e nossos modelos mentais são questionados quando nos integramos com pessoas diferentes. Se pudermos mudar constantemente e melhorar nossos modelos usando a tecnologia na busca da arte, nos manteremos atualizados. Toda a história da Pixar é um atestado dessa interação dinâmica.
Capítulo 11 – O futuro desfeito
Byron Howard, um dos nossos diretores na Disney, contou-me que quando estava aprendendo a tocar guitarra um professor ensinou-lhe a frase: “Se você pensa, você fede.” Ele gostou da ideia – e até hoje ela baliza seu trabalho como diretor. “A meta é ficar tão à vontade e relaxado com seu instrumento ou processo que você fica zen com ele e deixa a música fluir sem pensar”, disse ele. “Sinto a mesma coisa quando faço um storyboard. Meu trabalho fica melhor quando percorro a cena, não pensando demais nem me preocupando com a perfeição de cada desenho, mas apenas fluindo com a cena e me conectando a ela – um coisa muito instintiva.”
Michael Arndt, que escreveu Toy Story 3, e eu temos um diálogo permanente a respeito de como ele vê seu trabalho. Ele compara escrever um roteiro a escalar uma montanha com os olhos vendados. “O primeiro truque”, ele gosta de dizer, “é encontrar a montanha”. Em outras palavras, você precisa sentir seu caminho, deixando que a montanha se revele a você. Segundo ele, escalar uma montanha não significa necessariamente subir. Às vezes, você sobe por algum tempo e a seguir é forçado a descer por uma fenda antes de voltar a subir. E não há como saber antes onde estarão as fendas.
PARTE IV – TESTANDO O QUE SABEMOS
Capítulo 12 – Um novo desafio
Em janeiro de 2006, foi fechado o acordo entre a Pixar e a Disney. Mas a aquisição da Pixar Animation Studios pela Walt Disney Company por 7,5 bilhões de dólares não foi uma fusão típica. Steve havia se certificado disso. Ele propôs que John e eu cuidássemos da Pixar e também da Disney Animation – eu seria presidente e John, diretor criativo principal – porque pensou, e Bob concordou, que se a liderança dos estúdios fosse separada, iria surgir uma competição pouco saudável que acabaria prejudicando ambos. (Francamente, ele também pensou que, como administradores das duas entidades, iríamos garantir que as tradições da Pixar não fossem superadas pelas tradições da Disney, uma corporação muito maior.)
Ao mesmo tempo, no lado da Pixar havia uma grande preocupação a respeito da possibilidade da burocracia da Disney destruir inadvertidamente o que havíamos construído. Assim, ambos os lados sentiam-se em risco considerável. Contudo, o resultado foi que no centro daquela fusão estava um entendimento de que ambas as empresas precisavam confiar uma na outra. Cada lado sentia uma obrigação pessoal de cumprir o acordo – e creio que essa foi a maneira ideal de iniciar nosso relacionamento.
Decidimos desde o início que a Pixar e a Disney Animation deveriam permanecer entidades completamente separadas. Isso significava que nenhuma delas executaria qualquer trabalho de produção para a outra, por mais prementes que fossem os prazos ou mais terrível que fosse a situação. Sem exceções. Por quê? Porque misturar os dois quadros seria um pesadelo burocrático. Mas também havia um princípio gerencial abrangente em ação. Em poucas palavras, queríamos que cada estúdio soubesse que podia resolver sozinho os seus próprios problemas.
Capítulo 13 – Dia de observações
Não existe nada como uma crise para trazer para a superfície aquilo que incomoda uma empresa. E então vieram três crises ao mesmo tempo: (1) nossos custos de produção estavam subindo e precisávamos controlá-los; (2) forças econômicas externas estavam pressionando nosso negócio; e (3) um dos princípios centrais da nossa cultura – boas ideias podem vir de todas as partes; assim, todos deve sentir-se à vontade para falar – estava tropeçando. Um número excessivo de funcionários – e para mim isso quer dizer todos – estava se autocensurando. Isso precisava mudar.
Aqueles três desafios – e nossa crença de que não havia uma só grande ideia que os resolvesse – nos levaram a tentar uma coisa que, esperávamos, iria romper o impasse e revigorar o estúdio. Nós o chamamos de Dia de Observações e eu o vejo como um ótimo exemplo de como preparar o terreno para a criatividade. Os gerentes de empresas criativas nunca devem se esquecer de perguntar a si mesmos: “Como podemos utilizar a inteligência do nosso pessoal?” Da sua criação à execução, da boa vontade que gerou às mudanças que provocou em toda a empresa, o Dia de Observações foi um sucesso, em parte porque foi baseado na ideia de que consertar coisas é um processo permanente e incremental. As pessoas criativas precisam aceitar que os desafios nunca cessam, o fracasso não pode ser evitado e a “visão” com frequência é uma ilusão. Mas elas também devem sempre sentir-se seguras para dizer o que pensam. O Dia de Observações foi um lembrete de que colaboração, determinação e sinceridade nunca deixam de nos estimular.
Ficha técnica:
Título: Criatividade S. A. – Superando as forças invisíveis que ficam no caminho da verdadeira inspiração
Título original: Creativity, Inc.: overcoming the unseen forces that stand in the way of true inspiration
Autores: Ed Catmull e Amy Wallace
Primeira edição: Rocco
Resenha:
