Você está preparado para liderar uma equipe de pessoas e de máquinas? Como anda sua gestão de reputação em diversas redes de relacionamento? E se você tivesse que reunir um time ideal para um projeto que vai iniciar na próxima semana… sem tê-los em sua empresa?
Estas são apenas três das cinco zonas de performance levantadas no estudo Global Youth Skills (Habilidades Jovens Globais), conduzido em seis países, em diferentes regiões do mundo. A estudo aponta as novas habilidades que os futuros líderes deverão desenvolver para ser bem-sucedidos nas empresas do futuro.
Promovido pelo Instituto do Futuro (Institute for the Future) – organização sediada no Silicon Valley, na Califórnia, que faz previsões de cenários futuros em diversas áreas de conhecimento, há 52 anos – o estudo teve Gabe Cervantes como um dos futuristas da equipe.
Graduado em artes pela Williams College, em Massachussets, com especialização em Estudos Americanos na América Latina e África, Gabe trabalha como gerente de pesquisas e conduz workshops sobre pensamento futuro para organizações como LinkedIn, Walmart e United Rentals. Desde quando entrou para o Institute for the Future, há cerca de três anos, é assistente de pesquisa de Bob Johansen, uma das estrelas do Instituto, no ramo há mais de 40 anos.
“Meu trabalho é fazer previsões para um determinado setor ou negócio. Ou seja, indicar o que uma empresa deve esperar para os próximos dez anos”, afirma Cervantes. “O que esses jovens que serão a futura força de trabalho nos dizem é que não só eles não vão trabalhar em empresas tradicionais como vão criar seus próprios negócios inovadores para competir diretamente com essas empresas”, diz.
Em entrevista ao Experience Club, o futurista afirma que as empresas que não adotarem a inovação contínua e não adotarem métricas não-tradicionais de performance, não conseguirão atrair nem reter os melhores talentos no futuro.
Como é feito o trabalho de um futurista?
“Na verdade, não prevemos o futuro propriamente, o que queremos combater é o imediatismo, a visão de curto prazo”.
“Nós miramos o longo prazo, olhamos a incerteza do futuro e descobrimos como construir resiliência para os possíveis cenários que virão. Reconhecer os padrões de mudança e como podemos nos preparar para esse possível futuro”.
“Estes fenômenos são frequentemente globais e normalmente se movem lentamente. Tendências concretas como a chegada da inteligência artificial, o envelhecimento da população e a crescente disparidade econômica mundial terão impactos no futuro”.
“Por outro lado, olhamos também os sinais de mudança, que são inovações locais que ainda não escalaram, mas que têm esse potencial de ser transformador. Nós estudamos como esse novo comportamento ou tecnologia seria disruptiva se escalasse na próxima década”.
“Nesse sentido já trabalhei em projetos que apontavam as tendências de futuro em videogames, em equipamentos de construção ou como vamos criar nossos pets nos próximos dez anos”.
Vocês chegaram a prever o cenário da pandemia?
“Um ex-cliente veio conversar conosco sobre uma previsão que fizemos há onze anos, que dizia que pandemias globais seriam uma ameaça muito mais concreta do que há dez anos. Não previmos que a Covid especificamente aconteceria. Mas nossos cenários já falavam da tendência de pandemias globais eclodirem baseado em quanto o homem estava se aproximando da vida selvagem e de doenças zoonóticas. De certa maneira, previmos este cenário e como ele mudaria drasticamente o jeito que as pessoas trabalham e também os negócios”.
A pandemia acelerou processos de digitalização e também fez com que as empresas buscassem a inovação para sobreviver. Quais são os modelos de inovação que devem sobressair no pós-pandemia?
“A primeira coisa que todos perceberam é que a vida normal pode ser interrompida a qualquer momento. A pandemia também ressaltou muitas desigualdades em todo o mundo, coisas que mantivemos em silêncio por muito tempo. Quem é um trabalhador essencial e como estamos reconhecendo e protegendo ele? São questões que foram ignoradas por muito tempo porque estávamos focados no que ia acontecer no futuro imediato: na próxima eleição, na próxima crise. Temos que ser capazes de inovar e resolver esses desafios antes que eles se tornem incontroláveis”.
“Quando a pandemia durou mais tempo do que esperávamos começamos a pensar: qual é o novo normal na saúde, na governança, nos negócios? De certa forma, a pandemia nos levou a uma oportunidade única que é a de voltar para a estaca zero nos negócios”.
“Antes, 10% dos esforços da empresa eram dedicados à inovação, mas não é mais possível comparar 2020 com 2019, pré-Covid. Temos a oportunidade de nos desvencilhar das métricas do passado e ver isso como uma oportunidade única para a inovação”.
“É aí que entraram muitos negócios inovando rapidamente, empresas de bebidas usando suas estruturas para produzir álcool como desinfetante, ou fabricantes de carros que passaram a produzir respiradores”.
“Por último, vimos que a Covid não se preocupa com onde você mora, com qual é a sua política ou se o sistema de saúde é privatizado ou não. Claro que a pandemia afetou uns de forma mais dura do que a outros, mas no geral, para combater a doença, precisamos parar de fazer tudo somente para nós mesmos. Vimos as pessoas e empresas sendo mais colaborativas e quem não se abriu para isso vai ter problemas no futuro”.
“De certa forma, a pandemia nos levou a uma oportunidade única, que é a de voltar para a estaca zero nos negócios, nos desvencilhar das métricas do passado e inovar.”
E como fazer com que as empresas inovem e se abram para parcerias?
“Algumas indústrias são mais hierárquicas e tradicionais e funcionam com o tipo de gestão de comando e controle. Mesmo antes da pandemia, já alertávamos essas empresas das novas formas de trabalho”.
“No modelo antigo, quanto maior a organização, quanto mais recursos ela tinha e mais agressiva era, mais bem-sucedida. Mas então surgiu a Wikipedia e, com apenas 200 funcionários e milhões de colaboradores gratuitos, fez muito mais do que a enciclopédia Britannica fazia com uma estrutura parruda”.
“Neste novo modelo, não se trata de ter mais funcionários, mas sim mais colaboradores. Não se trata de ter recursos, mas de conseguir reunir recursos na hora certa, em um curto período de tempo”.
“Nos últimos anos, começamos a ver muitos exemplos de empresas que abriram mão do controle. Sei que é uma mudança difícil para os líderes. Mas eles terão de fazer isso, pois as novas gerações de jovens não vão querer mais trabalhar dessa forma”.
Sua mais recente pesquisa estudou os impactos que essa geração terá no futuro modelo de trabalho. Quais serão eles?
“Os verdadeiros nativos digitais são os que têm menos de 25 anos, em 2021. E os nativos XR são os que têm 15 anos de idade ou menos”.
“O que a pesquisa mostra é que essas crianças começaram a se tornar jovens adultos entre 13 e 15 anos. Elas têm um conhecimento de tecnologia muito grande, têm acesso à inteligência artificial, machine learning, e são muito inovadoras. Não vão querer trabalhar em empresas tradicionais. Elas vão dizer ‘certo, além de não trabalhar para você, vou criar um negócio que irá competir com o seu’”.
“Esse é o perigo real nos próximos dez anos para os líderes que ainda são resistentes à mudança”.
E como você vê a educação tradicional nesse contexto? Hoje já vemos jovens que conhecem e trabalham com tecnologia, são autodidatas e não fazem mais uma faculdade, por exemplo.
“Nós fizemos pesquisas em seis regiões do mundo. Na Árabia Saudita, no México, Alemanha, Texas (EUA), Nigéria e em Chongqing, na China. Conversamos com essas crianças jovens que chamamos de líderes aprendizes. Esses jovens estão fazendo coisas fora do sistema educacional”.
“Aqui nos Estados Unidos eles estão questionando o diploma universitário, já que podem aprender da mesma forma sem gastar tanto para estudar em uma universidade. Começam a estudar as ferramentas e tecnologias e a colaborar para construir reputação nessa rede. Assim, mostram que têm capacidade mesmo sem obter um certificado ou diploma universitário”.
“Em um futuro próximo, os sistemas educacionais vão ter dificuldade para oferecer o que esses jovens entendem por valor. Existem novas métricas de reputação, como as chamamos. Não é um pedaço de papel que vai dizer que esse jovem é bom, mas a experiência, a reputação e o crédito social”.
“Eles também começam a priorizar outras coisas. Não querem mais ter um automóvel, ou uma casa. Eles podem usufruir destes benefícios por meio de serviços como o Uber. O que é importante para eles é a experiência”.
“Isso vai impactar todo o modelo de recrutamento, liderança e empregadores do futuro”.
De que forma as empresas podem se preparar para trabalhar com essas novas gerações?
“Eu mencionei anteriormente os pequenos sinais de mudança causados por inovações locais que têm potencial de escala. Um desses sinais surgiu durante minha pesquisa.
“É um aplicativo para celular chamado Knack, que tem vários jogos. À medida que o usuário joga, um algoritmo roda em segundo plano analisando a maneira que você faz isso. Ele detecta suas habilidades, se você é multitarefa ou não”.
‘Se a pessoa é boa em lembrar coisas, se trabalha bem em equipe, se consegue tomar decisões de longo prazo. Quando você termina de jogar, ele fornecerá uma lista de empregos para os quais você deve se candidatar agora”.
“O aplicativo vai dizer aos empregadores que esse é o tipo de pessoa que ela precisa na empresa dela. Não importa se é alguém com cinco anos de experiência, um diploma de bacharel e um mestrado. Ela pode até ter essas métricas tradicionais, mas o aplicativo está dizendo que ela tem um talento especial para realizar o que o trabalho exige”.
“Não sei se esse aplicativo será bem-sucedido ou não, mas ele aponta para um futuro onde os recrutadores deveriam estar olhando a formas de usar a gamificação como experiência de recrutamento. Os criadores do aplicativo estão procurando métricas além das tradicionais e como isso impactará a trajetória profissional e a remuneração destes jovens.
“Inovações locais podem apontar para tendências de futuro. Existe um aplicativo que analisa suas habilidades enquanto você joga. No fim do jogo ele te dá a lista de empregos que você deve se candidatar agora.”
Basicamente esta inovação mostra a importância das soft skills nos ambientes de trabalho. Quais serão as mais importantes no futuro?
“No projeto Global Youth Skills (Habilidades Jovens Globais) olhamos para cinco zonas de performance que precisarão ser trabalhadas”.
“Fazer amizade com máquinas é a primeira. Estamos nos movendo para um mundo em que as máquinas estarão ao nosso redor e não nos substituirão. Teremos que trabalhar com elas, já que serão também parte do time. Como fazer isso de forma a executar bem seu trabalho?”
“A segunda é tornar-se conhecido e isso tem a ver com a gestão da reputação. Isso fala das métricas que estão crescendo em um mundo digital. Imagine que ao entrar em uma reunião no Zoom as pessoas já saberão suas métricas e habilidades e o que você pode contribuir para aquela conversa”.
“A terceira é que você deve ser capaz de construir sua própria equipe, uma rede de colaboradores e parceiros que podem ser rapidamente acessados no momento adequado de cada projeto. Ser capaz de formar uma equipe rapidamente e entender quem são as pessoas e as habilidades certas será cada vez mais importante. Você não precisa ter os recursos dentro de casa, mas sim a habilidade de reuni-los quando precisa”.
“O quarto é dar sentido a sistemas complexos, já que o uso da tecnologia torna as coisas mais complexas e interconectadas. O pensamento sistêmico será cada vez mais importante para os trabalhadores do futuro. Se você focar somente em uma parte, vai perder a noção do sistema e irá paralisar quando acontecer uma grande crise”.
“A última zona é seguir em frente, ser resiliente em face dos desafios. Seja ele uma pandemia, ataques de cibersegurança, ou uma disrupção climática. A única coisa certa é que o mundo será cada vez mais volátil e incerto”.
Que outras características importantes serão necessárias?
“Além dessas cinco habilidades, aqui no Instituto do Futuro acreditamos que o pensamento no futuro será sempre necessário”.
“As crianças de hoje já fazem isso, já se preocupam com as questões ambientais, por exemplo”.
“Outra questão é saber a diferença entre clareza e certeza. O mundo será cada vez mais incerto. No passado, os líderes empresariais e mundiais lidavam com um mundo mais controlado. O mundo não será mais desta forma. O que é preciso é ter clareza da direção, saber o que queremos, o como é que irá variar”.
“Por último, a diversidade. À medida que o mundo fica cada vez mais complexo é essencial ter pessoas que pensam de maneiras diferentes ao redor do seu negócio”.
“Existe a diversidade cognitiva, que é a diferença na maneira de pensar, nas abordagens e na mentalidade. E existe a diversidade de gênero, orientação sexual e de etnias. A empresa precisará dos dois tipos”.
“A diversidade não será só mais ‘algo bom’ de se ter, mas sim absolutamente necessário e irá afetar diretamente os resultados financeiros do negócio”.
Quando falamos de países em desenvolvimento como o Brasil, como esses modelos de inovação e novas habilidades podem ser adaptados para a nossa realidade?
“Quando você diz a alguém que deve pensar no que acontecerá nos próximos dez anos, e você sabe que essa pessoa está preocupada com a próxima refeição, é realmente um argumento difícil”.
“Líderes empresariais, pessoas e comunidades têm muita dificuldade em fazer isso por causa das pressões do dia a dia. Mas isso só torna ainda mais importante você criar tempo para pensar no futuro”.
“Você continua a atender as necessidades imediatas, mas deve criar uma lente para o futuro de longo prazo. Alguns países recebem muitos recursos que os países desenvolvidos estão jogando fora. Muitas comunidades inovam repensando o uso destas tecnologias”.
“Em Lagos, na Nigéria existem comunidades que não têm acesso à uma rede elétrica estável. As comunidades locais adaptaram seus telefones com essas baterias descartadas pelo mundo desenvolvido e elas duram até três dias. Porque foram forçados a fazer mais com menos, eles desenvolvem algumas inovações realmente extraordinárias”.
“Esses países podem mostrar essas competências e começar a inovar junto com os países desenvolvidos na busca de soluções globais”.
Qual será sua próxima pesquisa?
“Estou em um projeto com outros quatro futuristas sobre como levar o pensamento do futuro para idosos e para os jovens. Como trazer o pensamento futuro para públicos diferentes e uni-los, fazer com que os jovens ensinem algo às gerações mais velhas e vice-versa”.
Texto: Por Monica Miglio Pedrosa
Fotos: reprodução
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