O executivo Paulo Correa – com dez anos de C&A e quase cinco como CEO – tem moda na veia. Começou a carreira como engenheiro de produção na indústria de confecção e, após passagens breves por consultoria (McKinsey) e TI (Xerox), voltou ao seu universo por paixão e vocação.
Experiente na gestão do negócio, desde o final de 2019 Correa assumiu um novo divisor de águas na carreira: liderar a abertura de capital da companhia no mundo. Em 25 de outubro, a C&A estreou na bolsa movimentando R$ 1,63 bi em seu IPO na B3.
A C&A Brasil é a segunda maior subsidiária no mundo e está apenas atrás da Alemanha em importância para um grupo familiar fundado em 1841 na Holanda. Conhecida pelo estilo de poucas palavras com o mercado, a empresa agora enfrenta sua própria “Glasnost” (“transparência”, do russo, termo usado no fim da era soviética).
A estreia foi uma prova de fogo. A venda das ações pelo preço mínimo da oferta (R$ 16,50) veio acompanhada de comentários céticos de analistas do mercado financeiro. Sem histórico de resultados publicados, a empresa terá que descobrir na prática como se faz o jogo de corpo da bolsa.
“Para falar a verdade, eu estou aprendendo a lidar com essa nova realidade”, destacou Correa, em entrevista ao Experience Club na sede da companhia, em Alphaville, onde opera o cérebro criativo das coleções que a C&A coloca – cada vez mais rápido – no mercado.
Capitalizada e com uma previsão de investir por volta de R$ 400 milhões ao no ano, a varejista, com seus 15 mil funcionários e 287 lojas, pretende retomar a abertura de mais unidades. Serão 20 em 2020, superando a barreira psicológica dos 300 pontos de venda.
A seguir, o CEO da C&A conta em profundidade como enxerga o novo cenário da fast fashion, a sofisticação do omnichannel e a fusão de novos e clássicos modelos de gestão que estão ajudando a construir a moda do futuro.
A C&A tem uma comunicação leve e informal com o consumidor, mas é discretíssima como organização. Como o IPO está impactando na cultura da empresa? Vocês acabaram de criar uma diretoria de Relações com Investidores, por exemplo.
É uma jornada. Como corporação a gente era quase “no profile”. E sendo uma companhia fechada, nós não víamos muito ganho em dividir com o mercado as nossas estratégias. Em se tornando uma empresa pública, isso se torna um elemento muito crítico, estrategicamente diferenciador, então estamos num processo evolutivo. Você falou sobre nossa nova diretora de RI [Roberta Noronha], isso é uma das dimensões de relacionamento que temos que intensificar com os investidores.
Como o IPO mudou o seu papel como CEO?
Pessoalmente, eu tenho que seguir uma linha de comunicação um pouco diferente. Eu preciso disponibilizar alguns conteúdos de estratégia, porém ao mesmo tempo eu devo ter muito mais cuidado com o que falo, porque isso pode repercutir. Porque eu não posso trazer nenhum problema para a C&A e para mim que venha a ferir algum tipo de guidance.
Como CEO, quais são os desafios imediatos para conduzir a empresa a um novo ciclo após a abertura de capital?
O nosso case do IPO estava muito baseado no seguinte ponto: o nível de investimento que nós tivemos nos últimos cinco anos foi muito aquém do potencial e do tamanho da marca C&A no Brasil. Se a gente desbloqueasse esse fluxo de investimento, teríamos a possibilidade de criação de valor muito significativa. Então, o volume de investimento que nós projetamos para 2020 é realmente muito maior que a média dos últimos anos. Isso está proporcionando investimento em expansão, de supply, digital, reformas de lojas, tem uma aceleração da companhia como um todo acontecendo.
Meu maior desafio como executivo nesse momento é o de mudar o mindset de eficiência, de rentabilização, para um formato de aceleração e expansão.
Isso parece óbvio, mas não é. Mudar para uma cultura mais empreendedora e veloz é um desafio enorme. Sobretudo, sem perder todo o aprendizado e os valores que trouxe a companhia até aqui.
Como conjugar as expectativas dos acionistas de curto prazo com a visão de futuro?
É óbvio que vamos tentar alinhar os interesses dos investidores, com os interesses do management e dos clientes, mas não vamos pautar a companhia unicamente com o resultado de curto prazo. A gente sabe que o longo prazo é feito de bons resultados de curto prazo, mas o nosso programa é de médio a longo prazo. O desenho é atender ao cliente da melhor maneira. É isso que está pautando o nosso jeito de trabalhar e à nossa governança.
Em 20 anos de escalada da fast fashion, a indústria partiu do padrão impositivo de tendências para uma modelo muito mais responsiva. Como o varejo está adaptando a isso?
O cliente está, de fato, trazendo uma outra dinâmica para o negócio. É ele quem está no comando. A pessoa quer mais, quer mais rápido, e tem que ser do jeito que ela quer. Isso, obviamente, subverte toda a lógica do passado, em que as grandes casas de moda ditavam a tendência. Essa cena morreu, porque moda é o que está acontecendo agora. Por isso nós já mudamos nosso posicionamento de que moda é a sua forma de se expressar para o mundo. Isso de verdade está fazendo com que a indústria se reinvente, porque os ciclos estão ficando mais curtos.
Como a C&A está usando processos ágeis para se adaptar a esses ciclos mais curtos?
Quando eu comecei a trabalhar a gente estava no auge das técnicas automotivas japonesas. Era o tempo do modelo Toyota, do Lean, do Six Sigma e de toda essa filosofia de gestão. E eu experimentei muito dessas práticas em fábricas de moda. Eu vejo que todos aqueles conceitos são exatamente os mesmos de hoje, só que adaptados a uma lógica digital.
Os squads eram a células de produção que tínhamos no passado, assim como a filosofia ágil é o novo Lean. Isso me dá muito conforto, porque pratiquei isso em chão de fábrica.
Todo mundo tem um objetivo similar, está tudo integrado. O formato de célula traz um resultado mais do grupo e não do indivíduo. E no fim das contas, se o resultado não impacta o cliente, ele é nada.
Como esses conceitos se consolidaram na plataforma Mind7? Quando a gente montou o Mind7 [em 2017], juntamos o que tinha mais relevância em moda para a sociedade e isso significa mais velocidade. Essa conversa segmentada entre áreas é lenta, desfocada no cliente e tem uma desconexão natural, porque cada um tem os seus objetivos por si só. Quando você traz todo mundo para o squad, a funcionalidade é mais fácil.
Quais são os resultados práticos até agora?
A efetividade de um time desse aumenta de forma brutal, na velocidade e no volume de output. O mindset do que estamos fazendo é trazer para um período de mais ou menos trinta dias o que era feito entre quatro a seis meses. A relevância de trinta dias é muito maior. Se eu crio uma coleção a um mês do lançamento, a minha chance de errar é muito menor do que a seis meses. Esso resultado está aparecendo realmente. O Mind7 que começou somente com coleções no online, mas no ano passado nós começamos a trazer para o mundo físico, porque os nossos clientes iam às lojas e perguntavam sobre a linha. Agora estamos expandindo isso para mais lojas. Mas é lógico que é um espaço omni e por isso na loja você tem um tablet, com o qual é possível escolher a cor e o modelo para comprar online, receber em casa ou retirar na própria na loja depois.
Diversos estudos de tendências apontam que as lojas físicas estão ganhando mais importân
cia em branding e experiências, ao mesmo tempo em que o ecommerce se torna protagonista. Como a C&A enxerga esse movimento?
Acho que cada segmento tem a sua realidade e no nosso caso, os latinos gostam de sentir, de vestir as peças. Não é à toa que a penetração online do Brasil em vestuário é uma das menores do mundo. O mesmo ocorre na Itália e França em relação a outros países europeus. Estamos na média do Brasil no segmento, por volta de 3% a 4% das vendas. Por isso, a loja é um momento de muita conveniência, daí a importância de termos uma rede tão grande. Eu acredito que a lojas vão ter um papel muito relevante por muito tempo.
Como mudou o comportamento do cliente?
As jornadas [do cliente] estão se multiplicando. É difícil mensurar onde começa e onde termina. Se estou na rede social, passo na loja na hora do almoço, vejo produto. Se não estou com tempo, faço meu pedido e quero receber na minha casa. Ou peço para separar e volto no outro dia na loja, essa jornada tem múltiplas possibilidades.
É uma jornada mais conectada, porque o aprendizado do consumidor – ver os preços, avaliar se cabe no bolso, como pode receber – ganhou outra dinâmica.
Tudo vai muito junto e misturado.
Como adaptar a logística do varejo a esse novo fluxo de venda?
Agora estamos fazendo o ship from store, saindo com os produtos direto da loja. Todos os pontos de venda físicos vão fazer um papel de CD. Esse ano estamos testando também o corredor infinito: todo o estoque da C&A está disponível para você em qualquer loja, em qualquer momento. Se não tem a cor ou tamanho que o cliente quer, eu busco em qualquer loja do país para oferecer o produto e entregar na casa dele se for necessário.
A indústria da moda deverá ser uma das mais impactadas pelo 5G. Será uma virada para a ultrapersonalização. Como você enxerga essa tendência?
No nosso case do IPO, destacamos que uma das alavancas-chave da companhia nos próximos cinco anos é o digital. Nós dividimos essa estratégia em dois ramos: um é o verdadeiro omnicanal, a integração de toda a jornada de venda. O outro é a personalização, que vai acelerar muito forte. Se eu consigo impactá-lo com ofertas que sejam interessantes para ele, eu aumento minha proposta de valor e tenho propensão maior de conversão. A plataforma desse projeto nós chamamos de C&A e Você. Já agregamos 9 milhões de pessoas em um ano e meio de operação. Quando mais a pessoa se relaciona com a gente, vai abrindo portas e ofertas. Temos uma estrutura de gamification para que o usuário cumpra tarefas.
Vendo a minha base, eu faço o tracking desses clientes e tenho insights de determinadas tendências. Tudo com algoritmos e machine learning.
Assim, eu tento mapear o comportamento, segmentando e fazendo essa base de dados ficar mais interessante. A dimensão da personalização é crítica.
Como está a C&A além da moda? E como outras categorias influem no digital?
Como a moda é uma forma de expressão, conseguimos fazer uma conexão natural de outros segmentos com o nosso negócio. No mundo físico, a gente tem uma presença muito forte no que chamamos de fashiontronics, como relógios e celulares, que exercem uma relação importante com a moda. E agora mais recentemente a gente lançou nossa plataforma de beleza. Firmamos também uma parceria de store in store com a Sephora na nossa loja no Iguatemi. No digital já temos alguns parceiros no marketplace, para tamanhos grandes, relógios, beleza e roupas para cachorros, que são extensões naturais dessa expressão. Essa é uma tendência que vai aumentar.
As empresas enfrentam uma dificuldade imensa em formar liderança e engajar os jovens. Qual é a experiência da C&A nesse tema tão estratégico?
O que está havendo, até por questões de repertório, é um conflito de gerações. O que a gente vem orientando os líderes é que, no final do dia, as pessoas querem aprender. Essa tem sido a nossa maior arma de retenção. Se a pessoa sente que está parada no mesmo lugar, travada, ela vai procurar outra coisa. Independentemente de quanto a pessoas ganha, os benefícios ou se o lugar é bonitinho, se ela sente que está evoluindo, ela vai querer ficar. Isso gera desconforto, porque às vezes você tem uma pessoa que demorou para aprender, mas depois de um tempo está performando super bem, a tendência da empresa é segurar o profissional naquele lugar. Isso é exatamente o que você não deve fazer (risos). Se você quer manter aquela performance, você tem que treinar outras pessoas para aquele trabalho e oferecer outras coisas para o profissional que está ali. Seja a participação em outro projeto, manda fazer um curso legal no contexto dele. Você tem que criar essas situações de aprendizado. São os profissionais bons que mais precisam dessa alimentação.
Texto: Arnaldo Comin
Fotos: Luís Simione
