Para Ricardo Ruffo, CEO da Echos Escola de Design Thinking, não existe “receita de bolo”, mas é fundamental o alinhamento com o negócio principal da empresa para potencializar o resultado dos investimentos na área
Com o rápido avanço do processo de transformação digital na pandemia, inovar se tornou parte fundamental de qualquer estratégia de negócio de sucesso. Muitas vezes, no entanto, é difícil identificar qual é o modelo de inovação mais adequado à empresa. Internalizar? Comprar startups? Investir em treinamento? Copiar o que deu certo e adaptar para outra realidade?
“O que a gente percebe é que tem muitas empresas tentando inovar, buscando inovação, tentado criar novos produtos e serviços, comprando startups. Só que a inovação não está alinhada. Tem aquela incoerência estratégica. Não faz sentido aquela aquisição, aquele projeto, ou a alocação daquele recurso”, afirma Ricardo Ruffo, CEO da Echos Innovation Lab e da Echos Escola de Design Thinking.
Fundada em São Paulo, em 2012, a Echos tem hoje atuação global, com escritórios em três países – Brasil, Portugal e Austrália -, nos quais já atendeu mais de 40 mil alunos. Entre os objetivos da escola estão a formação e o amadurecimento de profissionais na área do design, através da capacitação para desenhar modelos de inovação estratégica.
A solução para o dilema dos modelos de inovação, segundo Ruffo, é tangibilizar estratégias que traduzam um mundo cada vez mais fígital – contração de palavras do inglês para ilustrar a mescla entre o mundo físico e o digital, que ganhou impulso com a pandemia. “Existem hoje profissionais em alta que vão desenhar essas experiências”, afirma.
Por conta dessa transformação, posições como liderança em design, design de fígital services e design de futuros têm grande potencial de crescimento, diz Ruffo.
Confira a seguir os principais insights da entrevista:
Modelo de inovação estratégica
“Desde que a pandemia começou, as empresas avançaram no quesito inovação, até por um certo desespero. A pandemia bateu e não se sabia o que fazer. Agora, as empresas precisam de um modelo de inovação estratégico, um modelo que esteja alinhado com o seu core business (negócio principal). O que a gente percebe é que tem muitas empresas tentando inovar, buscando inovação, tentado criar novos produtos e serviços, comprar startups. Só que a inovação não está alinhada. Tem aquela incoerência estratégica. Não faz sentido aquela aquisição, aquele projeto, ou a alocação daquele recurso”.
Estratégia, cultura e sistema
“Além de ter essa estratégia de inovação intencional – onde eu quero chegar, que produtos eu quero construir, que tipo de frente eu quero explorar nos próximos períodos – eu também preciso olhar para dois grandes elementos que as empresas geralmente esquecem. Um deles é o sistema, ou seja, como os meus recursos e competências estão alocados na minha empresa para gerir ou não a inovação, como eu me organizo para a inovação acontecer, como são os meus processos, como é o dia a dia da operação da empresa. O terceiro elemento, e o mais importante, é a cultura. Como que eu preparo as pessoas para aceitar a inovação, para ter a inovação, para minimamente ter a linguagem sobre inovação.”
Novas formas de gerar valor
“Percebemos com a pandemia que muitos dos processos, das crenças, dos modelos de gestão em que a gente acreditava, deixaram de fazer sentido. Tivemos que mudar a operação, o jeito de gerar valor para a empresa. Com isso, a busca por profissionais de design, especialistas em inovação, explodiu nos últimos dois anos. Estou falando do design estratégico, e não só do design visual ou de produto especificamente. Designers de produtos digitais, de experiências, designers estratégicos. São profissionais que constroem a inovação ou a estratégia de inovação das empresas”.
Liderança em design em alta
“Existe um novo perfil de liderança, que não é a liderança cartesiana, a liderança tradicional, da escola militar, como a gente conhece até hoje, das escolas de negócio. É uma liderança pelo olhar do design. Esse olhar tem muito mais a ver com as pessoas, com a colaboração, com esse mundo ambíguo e caótico. Um perfil que está super em alta que é o de liderança em design. Quem são esses líderes? Há 10 anos, 20 anos atrás, a liderança em design não estava nos boards, nas grandes mesas das diretorias das empresas. Agora, designer líder chegou nesse lugar e está sendo a voz do design de forma estratégica.”
Fígital services
“As empresas buscam pelo conceito fígital, que é físico com digital. É saber mesclar. O Facebook acabou de lançar o metaverso, mas o mundo físico não vai acabar. O que vamos ter cada vez mais são mundos virtuais. E existem hoje profissionais em alta que vão desenhar essas experiências, de fígital services, de físico com digital”.
Designer de Futuros
“O designer de futuros é uma profissão que vai emergir ainda e ser mais comum no nosso dia a dia. É o profissional que vai construir a visão estratégica da empresa, mas não para daqui a 18 meses e sim para um horizonte de 10, 15, 20 anos”.
“A gente constrói o que chamamos de protótipos do futuro, traz para o presente e se relaciona com esse produto ou serviço no presente. São coisas super divertidas e super diferentes.”
Cursos globais
“Percebemos no último ano que a liderança em design precisa amadurecer e esse é um território em que entramos. Já temos um curso global. Rodamos a primeira turma em 2021, com quase 200 profissionais. É um produto global. O aluno tem a interação dos capítulos locais, os workshops locais. Por exemplo, a gente tem um capítulo Brasil em que você interage com outros brasileiros, mas tem o programa global, e você interage com os 200 participantes de todo o planeta”.
“Um outro território em que a gente está investindo cada vez mais é o do design de futuros. E ainda temos os produtos e serviços fígital.
“São as três áreas que a gente vai ficar em cima, nos próximos um ou dois anos”.
Receita de bolo nem sempre funciona
“Em 95% dos casos, as empresas perdem a oportunidade de inovar em processos e em cultura que são quase únicos para elas. Elas querem copiar modelos de outras empresas que deram certo. Na grande maioria dos casos, exemplos do próprio setor. E a gente tenta provocar na conversa, evitar que elas façam isso. Porque hoje a concorrência é transversal, vem de qualquer ângulo.”
“Tem o modelo de organização do Spotify, em squads, que todo mundo quer copiar. Ou o modelo de cultura da Netflix. Ou o modelo de sprints, de aceleração de experimentos, que é usado no Google. São todos modelos validados. É legal trazer, mas não existe um modelo exclusivo, que funcione para todo mundo”.
“O que as empresas querem é a receita de bolo, e aí é que começa a dar o ruído entre as partes. O que a gente fala é: conheça e seja proficiente em inovação. Depois, como chef da sua cozinha, você vai brincar com esses ingredientes, vai testá-los. Caso contrário, vai acabar copiando um modelo.”
Texto: Ana Letícia da Rosa
Foto: divulgação
