A volatilidade crescente do mundo têm imposto novas questões às lideranças corporativas. Como as empresas podem se preparar para enfrentar cenários imprevisíveis como o da pandemia? Que estratégias elas devem ter para serem invencíveis?
Na visão de Alex Osterwalder, o criador do Business Model Canvas, utilizado por organizações do mundo inteiro, de modo mais específico, os caminhos vão depender da história de cada empresa. De forma geral, porém, a única resposta possível é a reinvenção constante.
Classificado como o número 4 dos 50 melhores pensadores de gestão mundial, Osterwalder será o palestrante principal do Innovation Lab, que acontece no próximo dia 5 de outubro às 9h. Conhecido por simplificar o processo de desenvolvimento de estratégias e por transformar conceitos complexos em modelos visuais tangíveis, ele irá falar sobre as mais novas ferramentas de modelagem de negócios.
Nesta entrevista ao Experience Club, ele, que é também palestrante e outros de livros como Business Model Generation, Testing Business Ideas e The Invincible Company, tratou do perfil das empresas mais adaptáveis à volatilidade do mercado, da dicotomia entre o antigo e o novo nas organizações e dos desafios para inovar, entre outros assuntos.
Na pandemia, as empresas tiveram de se reinventar muito rapidamente. Que tipo de empresas conseguem se adaptar melhor a cenários imprevisíveis como este?
Este foi um cenário extremo de disrupção, mas há muitos outros cenários para os quais as empresas precisam estar preparadas e para isso é essencial se tornarem resilientes. Empresas que estão prontas para cenários disruptivos são as que se reinventam constantemente enquanto ainda são bem-sucedidas. Isso significa que elas são realmente boas na gestão e operação dos seus negócios e, em paralelo, testam novas propostas de valor e novos modelos de negócio para substituir os anteriores. Estas empresas são excelentes na gestão e no crescimento do negócio enquanto inventam o futuro. Isso é algo muito difícil de fazer, pois são necessárias duas culturas muito diferentes, com competências e processos distintos, para atuar nessas duas frentes.
Muitas empresas priorizaram o processo de transformação digital ou aumentaram o investimento em inovação após os acontecimentos de 2020. Na sua opinião, quais serão os modelos de inovação predominantes na era pós-pandemia?
É evidente que as empresas precisam estar muito mais preparadas para o mundo digital, na comunicação com seus clientes e na operação de toda a cadeia de fornecedores. Mas estes são os requisitos para que ela possa competir no mercado. É necessário explorar constantemente novos modelos de negócio, aos quais a empresa deverá se adaptar. Ela deve ter a capacidade de gerir o negócio atual e descobrir novos modelos para o futuro. Não existe um modelo de negócios mágico que todos devem seguir. Cada empresa precisa encontrar o que funciona para ela, enquanto faz a gestão da operação e foca no crescimento do negócio. Elas devem estar repensando esse modelo de forma contínua. A última coisa que as empresas devem querer é encontrar esse modelo de negócios mágico em seu concorrente.
Considerando países em desenvolvimento como o Brasil e a América Latina, como estes modelos podem ser adaptados ou implementados para a nossa realidade?
O que toda empresa enfrenta é essa dicotomia entre o antigo e o novo. Uma vez que a empresa tenha encontrado um modelo de negócios, ela tende a ficar complacente e a não desafiar os modelos e propostas de valor existentes, elas não se reinventam. Esse desafio é o mesmo em empresas da Europa, Ásia, América do Norte ou América Latina. O que muda é o tipo de modelo de negócios de cada empresa.
Quais são as principais restrições e desafios das empresas para evoluir e ter uma cultura verdadeiramente inovadora?
O desafio está frequentemente no topo da empresa, porque os líderes nem sempre compreendem totalmente como a inovação funciona e como ela é diferente de gerir um negócio. Acredito que os CEOs precisam gastar de 20% a 40% do seu tempo em inovação, caso contrário, ela não acontecerá na empresa. Além disso, precisam ter uma pessoa dedicada para cuidar de inovação e que reporte diretamente ao CEO. A área de inovação deve ter uma equipe e recursos próprios para explorar as possibilidades do futuro, testar ideias e lançar novas propostas de valor e modelos de negócio.
Isso vale para empresas de qualque tamanho?
Sejam empresas de pequeno ou grande porte, o investimento no futuro é crucial. Existem ainda alguns mitos quando se fala de inovação. Muitos pensam que se trata de tecnologia, mas inovação é muito mais do que isso: é sobre criar valor para os clientes, de novas formas. Às vezes, até mesmo com novos modelos de negócio. É muito além do que inovar apenas com base em tecnologia. O grande desafio para as empresas é compreender que elas precisam transcender as fronteiras da indústria, não pensar em si mesmas como bancos, farmacêuticas ou varejistas, mas olhar para o modelo de negócios e ir além das fronteiras do seu segmento de atuação.
É possível fazer isso mesmo com poucos recursos?
Outro mito sobre a inovação é que ela é cara e arriscada. Normalmente acredita-se que é necessário um grande orçamento de pesquisa e desenvolvimento. Mas a inovação não tem necessariamente a ver com P&D e sim com a criação de valor para os clientes e para a própria empresa. Em estágios iniciais não são necessários grandes investimentos. Isso só acontece quando se ganha escala. Mas, nesse ponto, a maior parte do risco já foi eliminada. É possível testar ideias com orçamentos muito pequenos, apenas falando com os clientes. Se eles tiverem os problemas que você espera resolver, isso não é de nenhuma maneira um investimento alto a ser feito.
Quais são os prós e os contras das empresas que focam a sua estratégia de inovação apenas em aquisições de startups?
Investir em startups é uma excelente forma de aprender sobre inovação e de ter opções no futuro. Não é necessário fazer isso com as equipes internas, o que é ótimo porque reduz o investimento em gestão dos times. A desvantagem é que cada vez mais startups não querem ser compradas por grandes organizações. Por exemplo, a Discord recusou uma oferta de aquisição de US$ 10 bilhões da Microsoft. Está cada vez mais difícil e caro adquirir startups.
Quais as alternativas?
Eu prefiro um modelo misto em que, por um lado, se investe em startups e, por outro, em equipes internas, para então misturá-las e permitir que aprendam umas com as outras. As startups podem ter acesso a alguns dos recursos internos das empresas, como marca de patentes e propriedade intelectual. E os times internos têm acesso a novas tecnologias e podem aprender o quão rápido é o mundo das startups.
Seu livro The Invincible Company (A Empresa Invencível) mostra o que é essencial para as empresas que querem estar à frente dos concorrentes. Pode falar um pouco sobre isso?
Não se trata necessariamente de um modelo de negócio inovador. É mais do que competir por tecnologia, serviços, produto ou preço. Se olharmos para a Apple, por exemplo, ela é uma empresa difícil de competir, não por causa de seus aparelhos celulares, que podem ser ótimos, mas porque é difícil competir contra o ecossistema que foi criado e que reúne tantos desenvolvedores de aplicativos. Essa é mais uma razão pela qual as pessoas vêm para o ecossistema iOS. Elas estão atrás dos aplicativos que foram desenvolvidos pela comunidade. Outro aspecto é que a Apple mantém os dados dos usuários em seu próprio ecossistema o que os mantém atrelados a ela.
Pode citar mais um exemplo?
Se olharmos para a Amazon, o que torna o seu negócio muito poderoso é que eles usam sinergias de forma muito intensa. Se por um lado eles dominam o e-commerce, por outro alimentam seu negócio de infraestrutura com todo o backend utilizado pelo e-commerce. Esse negócio hoje vale mais do que a IBM. Assim as sinergias criadas entre o e-commerce e a venda de infraestrutura com seus serviços web é impressionante. É por isso que a Amazon vende muitos outros aspectos do seu modelo de negócios, sempre com fortes sinergias entre eles.
Quais são as principais ferramentas que a Strategyzer fornece para ajudar as empresas a chegar a modelos de negócio inovadores?
O mapa de portifólio Strategyzer é um dos principais, porque ele permite visualizar os modelos de negócio atuais das empresas e o portifólio de modelos de negócio futuros que estão sendo explorados. Assim o líder consegue gerenciar o que existe agora e o que virá no futuro ao mesmo tempo. É possível ainda olhar para o Canvas e analisar esses modelos de negócios. Em nosso livro mais recente, The Invincible Company, oferecemos uma grande biblioteca inspiradora de padrões de modelo de negócio para ajudar as empresas a desenhar modelos melhores para sua empresa. É preciso testá-los e adaptá-los constantemente com a metodologia Lean Startup e junto ao cliente. Essa combinação de ferramentas com o processo de testes é o que trará os melhores resultados para a empresa.
Texto: Monica Miglio Pedrosa
Foto: reprodução
