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Atravessando o abismo 

Os ensinamentos do guru da nova economia Geoffrey A. Moore sobre os desafios de marketing enfrentados por startups na hora de vender produtos disruptivos para clientes tradicionais

Ideias centrais:

1 – Para uma transição suave dos segmentos de mercado pragmático para o conservador, é necessário manter uma forte relação com o primeiro, sempre deixando a porta aberta para o novo paradigma, mas mantendo o último feliz por adicionar valor à antiga infraestrutura.

2 – Replique o Dia D e conquiste a entrada no mercado tradicional. Atravesse o abismo visando um nicho muito específico onde possa dominar desde o início, retire os concorrentes desse nicho de mercado, então, use-o como base para operações maiores.

3 – Tradicionalmente, a alta tecnologia entrega de 80% a 90% de um produto completo a muitos possíveis clientes-alvo, mas 100% a poucos. Infelizmente, qualquer coisa abaixo de 100% significa que os clientes conseguem o resto sozinhos ou se sentem enganados. Muito menos que 100% sinaliza um mercado-alvo não atingido.

4 – O sistema de valor centrado no mercado, complementado (mas não substituído) pelo centrado no produto, é que deve ser a base para o perfil de valor dos clientes-alvo, ao atravessar o abismo.

5 – O principal objetivo corporativo, ao atravessar o abismo, é assegurar um canal no mercado tradicional que deixa o cliente pragmático à vontade. Esse objetivo vem antes das receitas, dos lucros, da imprensa, até mesmo da satisfação do cliente. Todos os outros fatores podem ser corrigidos mais tarde, desde que o canal seja estabelecido.

Sobre o autor:

Geoffrey A. Moore é autor, palestrante e consultor. Ele divide seu tempo de consultoria entre startups no grupo Mohr Davidow e o portfólio Wildcat Venture Partners. Seu campo é o das inovações disruptivas, focando os desafios que as startups enfrentam na transição da adoção inicial para os clientes tradicionais.

PARTE UM – Descobrindo o abismo

Introdução

Temos um bom histórico de marketing da alta tecnologia agora para vermos onde nosso modelo deu errado e como corrigi-lo. Para ser específico, o ponto de maior perigo no desenvolvimento desse mercado está em fazer a transição de um mercado inicial dominado por um grande bloco de clientes visionários para um mercado tradicional dominado por um grande bloco de clientes que são predominantemente pragmáticos em sua orientação. A lacuna entre esses dois mercados, ignorada com muita frequência, é tão importante que é chamada de abismo, e sua travessia deve ser o principal foco de qualquer plano de marketing de longo prazo para a alta tecnologia. Uma travessia bem-sucedida é como são feitas fortunas nesse setor; fracassar na tentativa significa perdas.

Nas últimas duas décadas, eu e meus colegas no Chasm Group, Chasm Institute e TCG Advisors, vimos inúmeras empresas tentando manter o equilíbrio durante este período difícil. É uma transição muitíssimo complicada por motivos que serão resumidos nos capítulos de abertura deste livro. Do capítulo 3 ao 7 são apresentados os princípios necessários para orientar as tentativas de alta tecnologia durante esse período de grande risco. O material visa basicamente o marketing, porque é de onde vem a liderança. Mas, em última análise, argumento na conclusão que deixar o abismo para trás requer grandes mudanças em toda a empresa de alta tecnologia. Assim, o livro fecha com uma recomendação de novas estratégias nas áreas financeira, de desenvolvimento organizacional e P&D.

1 – Ilusão do marketing de alta tecnologia

Vamos supor que os carros elétricos funcionem como qualquer outro, exceto que são mais silenciosos e melhores para o ambiente. A pergunta é: quando você vai comprar um? A resposta depende de como você se relaciona com o Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia, um modelo para entender a aceitação de novos produtos. Se sua resposta é “só no dia de São Nunca”, provavelmente você adota tarde a tecnologia, o que chamamos no modelo de retardatário. Se a resposta é “Quando os carros elétricos provarem seu valor e quando houver bastantes postos de serviço nas estradas”, você pode estar no meio do caminho ou no modelo da maioria inicial. Se diz “Só depois que a maioria fizer a troca e for realmente inconveniente dirigir um carro a gasolina”, provavelmente é um seguidor, um membro da maioria tardia. Por outro lado, se deseja ser o primeiro em sua rua com um carro elétrico, está apto a ser um inovador ou visionário.

Os grupos são diferenciados por sua resposta característica a uma inovação descontínua com base em nova tecnologia. Cada grupo representa um perfil psicográfico único, isto é, uma combinação de psicologia e demografia que diferencia suas respostas de marketing daquelas dos outros grupos. Entender o perfil e sua relação com os vizinhos fornece uma base crítica para o marketing de alta tecnologia em geral.

Os inovadores buscam novos produtos de tecnologia com agressividade. Às vezes, eles os procuram até antes de um programa formal de marketing ter sido lançado. Isso porque a tecnologia é um interesse central na vida deles, independentemente de qual função está sendo executada.

Os visionários, como os inovadores, apoiam novos conceitos de produtos bem no início do ciclo de vida, mas, diferentemente dos inovadores, não são tecnólogos. Pelo contrário, são pessoas que acham fácil imaginar, entender e apreciar os benefícios de uma nova tecnologia e que relacionam esses benefícios em potencial a suas outras preocupações.

A maioria inicial compartilha parte da capacidade do visionário em relação à tecnologia, mas basicamente é movida por um forte senso de praticidade. Eles sabem que muitas dessas invenções modernas acabam como modas passageiras, portanto, ficam contentes em esperar e ver como as outras pessoas se saem antes da adesão.

A maioria tardia compartilha todas as preocupações da maioria inicial, além de uma maior: a maioria inicial se sente bem com a capacidade de lidar com um produto tecnológico, caso finalmente decida comprá-lo, os membros da maioria tardia, não. Como resultado, eles esperam até algo se tornar um padrão aceito.

Por fim existem os retardatários. Essas pessoas simplesmente não querem nada com a nova tecnologia, por muitas razões, algumas pessoais e outras econômicas.

2 – Entendimento do marketing da alta tecnologia

Os inovadores, apaixonados pela Tecnologia, são aquelas pessoas que gostam primeiro da arquitetura do seu produto e por isso elas têm uma vantagem competitiva sobre o grupo atual de produtos estabelecidos no mercado. São pessoas que passarão horas tentando fazer os produtos funcionarem que, em sã consciência, nunca deveriam ter sido enviados. Elas não darão importância à documentação pavorosa, ao desempenho muitíssimo lento, à falta absoluta de funcionalidade e aos métodos curiosamente estúpidos de invocar alguma função necessária, tudo em nome de fazer a tecnologia seguir em frente.

Visionários ou idealistas. Quando John F. Kennedy lançou o programa espacial dos EUA, ele se mostrou como alguém que os EUA não conheciam ainda: um presidente visionário. Quando Henry Ford implementou a linha de produção em massa de automóveis para que cada família nos EUA pudesse comprar um carro, ele se tornou um dos visionários mais conhecidos nos negócios. Quando Steve Jobs tirou a interface de usuário Xerox PARC do laboratório e a colocou em um computador pessoal Macintosh “para todos nós”, fez o resto do setor aceitar essa nova abordagem involuntariamente e mostrou ser um visionário de respeito.

Quem são os pragmáticos? Na verdade, como são importantes, fica difícil caracterizá-los porque eles não têm a inclinação dos visionários de chamar a atenção para si mesmos. Não são Hamlets, mas Horácios, não são Don Quixotes, mas Sancho Panças, estão mais para o Harry Potter do que para o Harry Perseguidor Implacável, ou seja, pessoas que não expressam uma posição na vida ou sequer conseguem uma com o que a vida fornece.

Para uma transição suave dos segmentos de mercado pragmático para o conservador, é necessário principalmente manter uma forte relação com o primeiro, sempre deixando a porta aberta para o novo paradigma, mas mantendo o último feliz por adicionar valor à antiga infraestrutura. É um equilíbrio, para dizer o mínimo, mas, devidamente gerenciado, os ganhos em potencial nos segmentos maduros e leais são muito altos.

PARTE DOIS Atravessando o abismo

3 – A analogia do Dia D

Vamos começar com a falta de novos clientes. Quando as oportunidades do mercado inicial dos visionários ficam cada vez mais saturadas (com produtos caros, isso pode ser após três ou cinco contratos) e com o mercado tradicional dos pragmáticos longe do nível de conforto necessário para comprar, simplesmente há um mercado insuficiente de moeda disponível para sustentar a empresa. Tendo flertado com um fluxo de caixa positivo e contínuo (sobretudo durante os meses após um dos grandes pedidos do mercado inicial), a tendência agora se inverte e a empresa acelera em direção a um fluxo de caixa cada vez mais negativo. Pior ainda, os concorrentes tradicionais, que até o momento não tinham prestado atenção na entrada do novato em seu mercado, agora avistaram um novo alvo, passaram por uma ou duas perdas maiores e colocaram em movimento equipes de venda para contra-atacar.

Até os investidores com demandas razoáveis e uma atitude de apoio podem ter problemas com o abismo. No melhor cenário, é pedido que eles refreiem suas expectativas quando parece mais natural deixar que corram soltas. Há uma sensação latente de que, de algum modo, em algum lugar, alguém fracassou. Eles podem querer lhe dar o benefício da dúvida por um tempo, mas você não tem tempo a perder. Você precisa entrar logo no segmento do mercado tradicional, estabelecendo relações duradouras com compradores pragmáticos, pois apenas com eles é possível controlar o próprio destino.

Replique o Dia D [invasão da Normandia] e conquiste a entrada no mercado tradicional. Atravesse o abismo visando um nicho muito específico onde possa dominar desde o início, retire os concorrentes desse nicho de mercado, então use-o como uma base para operações maiores. Concentre uma força muito superior no alvo altamente focado. Funcionou em 1944 para os Aliados e tem sido assim para muitas empresas de alta tecnologia.

As empresas que acabaram de começar, assim como qualquer programa de marketing que trabalha com recursos escassos, devem operar em um mercado bem limitado para serem competitivas. Do contrário, suas mensagens de marketing “incríveis” ficarão dispersas muito rápido, a reação em cadeia da comunicação boca a boca morrerá e a equipe de vendas voltará a vender “produtos comuns”. Esse é um sintoma clássico do abismo, quando a empresa deixa para trás o entusiasmo latente do mercado inicial. Normalmente é interpretado como uma diminuição na equipe de vendas ou um resfriamento da demanda quando, de fato, é apenas uma consequência de tentar expandir um mercado com limites muito imprecisos.

A estratégia do Dia D impede esse erro. Ela tem a capacidade de estimular a empresa inteira focando uma meta muito específica que é 1) possível de imediato e 2) capaz de ser aproveitada diretamente no sucesso de longo prazo. A maioria das empresas não atravessa o abismo porque, confrontadas com a enorme oportunidade representada por um mercado tradicional, elas perdem o foco, seguindo cada oportunidade que aparece, mas não conseguindo entregar uma proposta vendável para qualquer comprador pragmático real. Essa estratégia mantém todos no ponto que interessa; se não tomamos a Normandia, não temos que nos preocupar com o modo como tomamos Paris.

4 – O alvo é o ponto de ataque

O princípio fundamental para atravessar o abismo é visar um nicho de mercado específico como seu ponto de ataque e focar todos os recursos em seguir uma posição de liderança dominante nesse segmento o mais rápido possível. De certo modo, é um problema simples de entrada no mercado, para o qual a abordagem certa é muito conhecida. Primeiro, divida o universo dos possíveis clientes em segmentos de mercado. Então, avalie cada segmento quanto à sua atratividade. Depois que os alvos se reduzirem a um número muito pequeno, os “finalistas”, desenvolva estimativas de tais fatores como o tamanho dos nichos de mercado, a acessibilidade à distribuição e o quanto são bem defendidos pelos concorrentes. Assim, analise um após o outro. Qual a dificuldade?

A resposta prática é que eu não sei, mas parece que ninguém faz isso muito bem, ou seja, é muito raro que as pessoas cheguem ao Grupo do Abismo com uma estratégia de segmentação de mercado já em mãos e, quando têm, em geral não confiam muito nela. Agora, são pessoas inteligentes, muitas fizeram administração de empresas e sabem tudo sobre essa segmentação, portanto não é por falta de capacidade intelectual nem de conhecimento que suas estratégias de segmentação têm problemas.

Caracterização do cliente-alvo (cenários). Primeiro, observe que não focamos aqui a caracterização do mercado-alvo. Grande parte dos esforços de segmentação do marketing para atravessar o abismo tem problemas no começo, quando focam em mercado-alvo ou um segmento-alvo, mas não um cliente-alvo.

A caracterização do cliente-alvo é um processo formal para criar essas imagens, tirando-as das cabeças individuais e colocando-as diante de um grupo de tomada de decisão para o desenvolvimento do mercado. A ideia é criar o máximo possível de caracterizações, uma para cada tipo diferente de cliente e aplicação do produto. (Quando isso começa a acumular, elas começam a parecer umas com as outras, de modo que, entre vinte e cinquenta, você percebe que está apenas repetindo as mesmas fórmulas com pequenos ajustes e que, de fato, traçou de oito a dez alternativas distintas). Assim que construímos uma biblioteca básica de possíveis perfis de clientes-alvo, podemos aplicar um conjunto de técnicas para reduzir esses “dados” em uma lista priorizada de oportunidades desejadas de segmentos de mercado-alvo. As aspas em dados são importantes, claro, porque ainda estamos operando em uma situação com poucos dados. Apenas temos um conjunto melhor de material com o qual trabalhar.

5 – Reúna a força de invasão

Conceito do produto completo. Uma das construções mais úteis em todo o mercado de alta tecnologia é o conceito do produto completo, uma ideia escrita em detalhes há mais de duas décadas no livro A Imaginação de Marketing, de Theodore Levitt, e que teve papel importante no livro original Marketing de Alta Tecnologia, de Bill Davidow.

O modelo formal, como diagramado por Levitt, identifica quatro níveis de totalidade do produto completo:

1. Produto genérico: O que é enviado na caixa e é coberto pelo contrato de compra.

2. Produto esperado: É o que o consumidor pensou ter comprado quando adquiriu o produto genérico. É a configuração mínima de produtos e serviços necessária para ter qualquer chance de atingir o objetivo de compra. Por exemplo, quando você compra um tablet, precisa ter uma rede Wi-Fi em casa ou uma conexão de celular.

3. Produto aumentado: É o produto completo para fornecer a possibilidade máxima de atingir o objetivo de compra. No caso do tablet, isso incluiria e-mail, navegador, calendário, diretório pessoal, mecanismos de pesquisa e uma loja de aplicativos, por exemplo.

4. Produto em potencial: Representa o espaço de crescimento do produto conforme cada vez mais produtos adicionais entram no mercado e são feitas melhorias específicas do cliente no sistema. Para o iPad da Apple havia, na época da escrita deste livro, cerca de 374.090 apps na App Store que podiam ser comprados para aumentar seu alcance e valor.

Para citar outro exemplo, o produto genérico na categoria navegador da internet seria o conjunto de funções popularizado primeiro pela Mosaic, então pela Netscape Navigator, depois pela Internet Explorer e mais recentemente pelo Firefox e pelo Chrome. O produto esperado incluiria a portabilidade para cada uma das plataformas cliente populares, inclusive IOS, Android e Windows. O produto aumentado teria plugins de terceiros para fornecer mais recursos. E o produto em potencial seria a redefinição do cliente, podendo excluir a exibição do sistema operacional, um mundo em que não há aplicativos específicos do dispositivo, apenas applets HTML5 rodando em toda parte.

Planejamento do produto completo. O modelo de produto completo fornece um elemento-chave no fenômeno do abismo. A diferença mais importante entre os mercados iniciais e tradicionais é que o primeiro quer assumir a responsabilidade de montar o produto completo (em troca de dar um salto na concorrência), ao passo que o último, não. Não reconhecer esse princípio tem sido a ruína de muitas empresas de alta tecnologia. Com muita frequência, as empresas jogam seus produtos no mercado como se fossem fardos de feno na carroceria de um caminhão. Não há planejamento para o produto completo, apenas a esperança de que ele será tão incrível que clientes surgirão em legiões demandando que terceiros se mobilizem em torno dele.

Tradicionalmente, a alta tecnologia entrega de 80% a 90% de um produto completo a muitos possíveis clientes-alvo, mas 100% a poucos, se tanto. Infelizmente, qualquer coisa abaixo de 100% significa que os clientes conseguem o resto sozinhos ou se sentem enganados. Muito menos que 100% significa que o mercado-alvo simplesmente não se desenvolveu como o previsto; mesmo que o produto genérico (o produto enviado na caixa) seja superior a qualquer outra coisa em sua categoria.

Enfim, se você quisesse rastrear a decepção com a capacidade da alta tecnologia de cumprir sua promessa para investidores e clientes, a falta de atenção com o marketing do produto completo é o que chega mais perto da fonte. Resolvendo a equação do produto completo para qualquer grupo de clientes-alvo, a alta tecnologia supera seu maior obstáculo no desenvolvimento do mercado.

6 – Defina a Batalha

No desenvolvimento do Ciclo de Vida de Adoção da Tecnologia, a natureza da concorrência muda drasticamente. Essas mudanças são tão radicais que, em um sentido muito real, pode-se dizer que em mais de um ponto no ciclo não há uma concorrência óbvia. Infelizmente, onde não há concorrência, não há mercado. A título de introdução, precisamos repensar a importância da concorrência e como ela se relaciona com o abismo.

Existem quatro domínios de valor no marketing de alta tecnologia: tecnologia, produto, mercado e empresa. Conforme os produtos seguem no Ciclo de Vida da Adoção da Tecnologia, o domínio de maior valor para o cliente muda. No mercado inicial, onde as decisões são dominadas por apaixonados por tecnologia e visionários, os principais domínios de valor são a tecnologia e o produto. No tradicional, onde as decisões são dominadas pelos pragmáticos e conservadores, os principais domínios são o mercado e a empresa. Nesse contexto, atravessar o abismo representa uma transição de valores baseados em produtos para os baseados em mercado.

Para resumir, é o sistema de valor centrado no mercado, complementado (mas não substituído) pelo centrado no produto, que deve ser a base para o perfil de valor dos clientes-alvo ao atravessar o abismo.

Por sua vez, esse perfil de valor modelará como os clientes-alvo possivelmente perceberão o cenário competitivo e qual posição eles concederão a um novo participante que entra em cena.

Mais especificamente, criar a concorrência envolve usar dois concorrentes como faróis para que o mercado possa localizar a proposta de valor único da sua empresa. Chamaremos o primeiro deles de mercado alternativo. É um revendedor no qual o cliente-alvo compra por anos. O problema que eles enfrentam é o que abordamos e o orçamento alocado para eles representa o dinheiro, que nós, como participantes alternativos, adquiriremos. Para termos direito a esse orçamento, usaremos uma inovação disruptiva para lidar com um limite problemático e resistente na oferta tradicional.

Chamaremos o segundo concorrente de referência de produto alternativo. É uma empresa que também mobiliza a mesma inovação disruptiva que nós (ou pelo menos, quase) e se posiciona como nós, como líder da tecnologia. Sua simples existência dá credibilidade à noção de que agora é a hora de adotar essa nova descontinuidade. Nossa intenção aqui é reconhecer a tecnologia delas, mas diferenciar devido ao nosso próprio foco específico do segmento.

Exemplo. O desafio que o Box enfrentou era que as empresas já tinham uma solução muito propagada para o compartilhamento de arquivos para o usuário final chamada SharePoint da Microsoft. Ao mesmo tempo, DropBox era a marca mais conhecida com um apelo do consumidor formado. Como o Box poderia vencer aqui?

Na verdade, acaba que é a situação de posicionamento perfeita. O SharePoint representava o mercado alternativo viável, enquanto o DropBox era o produto alternativo viável. Tudo o que o Box tinha que fazer era se posicionar na interseção; a facilidade de uso do DropBox encontra os padrões corporativos do SharePoint. O melhor nos dois casos.

7 – Comece a Invasão

O principal objetivo corporativo, ao atravessar o abismo, é assegurar um canal no mercado tradicional que deixe o cliente pragmático à vontade. Esse objetivo vem antes das receitas, dos lucros, da imprensa, até mesmo da satisfação do cliente. Todos os outros fatores podem ser corrigidos mais tarde, mas apenas se o canal for estabelecido. Isto é, se o canal não for criado, nada mais poderá ser feito. Por fim, como o estabelecimento do canal é a principal meta, a função fundamental do preço durante esse mesmo período é atingir o mesmo fim. Em outras palavras, durante o período do abismo, a primeira preocupação com o preço não é satisfazer o cliente nem os investidores, mas motivar o canal.

Vendas 2.0. Os compradores de departamento que fazem compras de TI ficam numa encruzilhada. Como fazem parte de uma empresa maior, precisam de sistemas à altura das exigências nesse contexto. Mas eles não têm orçamento nem equipe para dar suporte a tais aquisições. Historicamente, eles tinham que se contentar com soluções montadas com uma qualidade muito variada e entregue por revendedores locais de valor agregado. Mas a internet e a web criaram um canal alternativo de vendas poderoso, que alguns chamam de Vendas 2.0.

Vendas 2.0 consiste em um marketing direto, vendas e serviços feitos inteiramente na mídia digital. O marketing lembra muito o marketing transacional de autoatendimento na web para os usuários finais. A diferença é quando o interessado clica em um link. Em vez de ir para um sistema de resposta automático, o clique alerta um vendedor real, que entra em contato com o usuário final via e-mail, bate-papo ou chamada de voz. Com base no nível de interesse do prospecto, isso pode levar a uma indicação de um site, o download da literatura relevante, um convite para um webinar ou um demo ao vivo da oferta na web. Conforme os interessados demonstram cada vez mais envolvimento, o sistema rastreia o status e alerta os vendedores quanto ao próximo passo no ciclo de vendas. O processo inteiro, desde o interesse até o fechamento, é realizado na web.

Assim que o interessado se torna um cliente, a responsabilidade muda da equipe de vendas para a da entrega. No novo mundo do SaaS, os revendedores são muito mais incentivados a cumprir suas promessas porque os clientes estão a um clique de cancelar suas assinaturas. Essa dinâmica é bem descrita no livro Consumption Economics, de Todd Hewlin, um colega de longa data, e J. B. Wood, um velho amigo. Essa economia leva os revendedores a meios cada vez mais eficientes de fornecer suporte digital, diretamente ou pela comunidade.

Conclusão

Os princípios e as práticas para uma gestão bem-sucedida pós-abismo das questões financeiras, organizacionais e de desenvolvimento de produtos são muito diferentes das suas equivalentes do pré-abismo, e nem todas se adaptam ou são receptivas às mudanças necessárias para operar na nova ordem. A boa notícia é que, em qualquer caso, sempre haverá muitos trabalhos, ou seja, embora empresas individuais de alta tecnologia tenham mostrado um histórico muito instável nos últimos dez anos, a soma total da receita e da contratação do setor inteiro aumentou radicalmente. Todos nós lembramos disso durante a estruturação do abismo.

Especificamente, nossa meta é estabelecer um novo conjunto de normas comportamentais, não converter indivíduos em um novo estilo de comportamento. Nosso trabalho é fornecer uma estrutura para ajudar as pessoas a entenderem por si só onde se enquadrarão melhor, então permitir que tomem a devida ação. Algumas transições podem ser forçadas (realmente não há tempo para protelar), mas, mesmo assim, pode-se esperar redirecionar talentos para um espaço mais natural em si.

Ficha técnica:

Título: Atravessando o Abismo –Marketing e Venda de Produtos Disruptivos para Clientes Tradicionais

Título original: Crossing the Chasm

Autor: Geoffrey A. Moore

Primeira edição: Alta Books

Fotos: CHUTTERSNAP, Daniel Romero / Unsplash; U.S. Government / Rawpixel

Resenha:

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