“Why digital transformation fails? ” Esse foi um dos temas abordados no MKT Lab que o Experience Club realizou no dia 9 de abril, na Casa Charlô, em São Paulo. No palco para falar sobre esse assunto estiveram os experientes executivos Jaime Szulc (Ex-CEO da Goodyear para América Latina e ex-CMO da Levi Strauss & Co.) e Marcio Chaer (ex-diretor de Adversiting Acceleration para a América Latina da Telefónica e consultor em telecom e mobile).
A dupla é sócia do americano Micheal Leadbetter, referência em negócios exponenciais, na nova consultoria Pivot Factory. Com base na Florida, a companhia oferece soluções de inovação baseada em resultados rápidos para as empresas. Na entrevista a seguir, Chaer conta um pouco sobre a filosofia da Pivot Factory sobre transformação digital. “Inovação só faz sentido se gera caixa no fim do mês”.
Experience Club – A pressão para implementar a transformação digital dentro das empresas é cada vez maior. Quais são os riscos que esse nível de ansiedade pode trazer para as iniciativas de inovação?
Marcio Chaer – A primeira coisa que a ser considerada é que a transformação digital deve ser encarada como uma ferramenta. Para nós, na Pivot Factory, ela é um pedaço da inovação. O segundo ponto é entender o que as pessoas entendem por inovação. Se você perguntar para dez diretores, provavelmente vai ter dez respostas diferentes. E a visão da companhia vai ser outra também. Existe um grande desalinhamento pessoal e corporativo sobre esse assunto. Dito isso, insistimos bastante que a inovação costuma ser vista como uma ferramenta. As empresas seguem o que os concorrentes estão fazendo e fica uma corrida eterna atrás do próprio rabo. Não há um pensamento estratégico sobre o significado da inovação. Para nós, a inovação tem um sentido muito claro: gerar receita. Inovação para ganhar prêmio não serve para nada.
A Pivot Factory se propõe a ajudar as empresas nesse entendimento. Qual é o modelo que vocês oferecem ao mercado?
A gente trabalha um pouco diferente das consultorias tradicionais. As consultorias costumam cobrar antecipadamente, alisar a fundo a empresa e depois passar vários frameworks mostrando o que o cliente deveria fazer. Isso leva tempo. A gente primeiro entra na empresa e faz um trabalho de alinhamento sobre o sentido da inovação em todo o C-Level. Fazemos isso em duas semanas. No segundo momento a gente ajuda a estruturar a companhia para gerar um mindset de resultado mais rápido. O que buscamos são soluções de inovação que deem receita logo. Isso é bom, porque mesmo se não for tão estratégico, vai mostrar que a inovação é uma geradora de caixa. Quando se fala de dinheiro, qualquer departamento da empresa vai entender. Esse estágio leva um mês. Aí a gente parte para a execução, cria a estrutura e começa a fazer o projeto funcionar. Nossa meta é gerar US$ 1 milhão em três meses, seja com receita ou redução de custo. A gente acaba virando sócio da empresa, porque a gente quer uma participação em cima desse resultado. Outra coisa muito importante, que o Jaime [Szulc] costuma falar bastante em suas apresentações, é o trabalho de entendimento com as pessoas sobre inovação. A mudança cultural dentro da companhia. Você muitas vezes tem pessoas com 20 anos na empresa e outras que acabaram de chegar, e isso provoca choques. Nós focamos muito em como achar uma pista comum para que todo mundo corra na mesma direção.
Qual é o papel específico do marketing no processo de inovação?
O marketing tem um papel fundamental na inovação, é ele quem traz as novas ideias, é quem está em contato direto com o consumidor. Se ele não o faz, deveria ser o condutor da inovação dentro da companhia. O que muitas empresas fazem é colocar um departamento de inovação separado do marketing. Pelo contrário, eu acho que o CMO deveria ser o Chief Innovation Officer das empresas. O problema que eu vejo hoje é que o marketing está olhando muito por uma ótica da tecnologia, sobretudo nas ferramentas de mídia. É como se tudo estivesse checando se está usando todas as possibilidades corretamente. Inovação não é tecnologia, ela é só um facilitador para acelerar a inovação. O marketing está sempre baseado numa receita não recorrente, tem sempre que vender o mesmo produto, seja uma pasta de dentes ou um refrigerante. E isso custa muito dinheiro. O marketing deveria agora pensar em modelo de negócio, aquilo que pode trazer de receita recorrente para a empresa. O marketing precisa pensar mais com a cabeça do software. A inovação separada do marketing, que é muito comum na indústria, está focada no produto, não no modelo de negócio.
Texto: Arnaldo Comin
Foto: Marcos Mesquita/Experience Club
