Como os Inconformistas Mudam o Mundo, de Adam Grant
Ideias centrais:
– Conformismo significa seguir a multidão, percorrendo os caminhos convencionais e mantendo o status quo. Originalidade é tomar o caminho menos trilhado, defendendo um conjunto de ideias que contrariam o pensamento corrente, mas que resultam em algo melhor.
– Na apresentação de novas ideias, é mais eficaz adotar uma comunicação desempoderada, acentuando os defeitos de sua ideia. A vantagem é que deixar os pontos fracos em primeiro plano desarma a audiência.
– Não é mera coincidência que alguns dos maiores inventores e investidores mais originais tenham sido procrastinadores. Um exemplo é Leonardo da Vinci. Estudiosos calculam que Da Vinci pintou Mona Lisa ao longo de vários anos, interrompendo e retomando o trabalho.
– Centenas de estudos apontam a mesma conclusão: embora os primogênitos costumem ser dominantes, conscienciosos, os caçulas são os mais abertos ao risco e à adesão a ideias originais.
– Triplique o número de ideias que você tem. Assim como os grandes jogadores de beisebol só acertam a bola a cada três tentativas de rebatê-la, todos os inovadores tentam e erram. A melhor forma de fortalecer sua originalidade é produzir mais ideias.
Sobre o autor:
Adam Grant é conhecido como influente estudioso de recursos humanos. Seu primeiro livro, Dar e receber, foi um best-seller do The New York Times. Grant tem PhD em psicologia organizacional pela Universidade de Michigan e bacharelado na Universidade Harvard.
Prefácio
Neste prefácio, Sheryl Sandberg, executiva do Facebook, mostra algumas peculiaridades do autor Adam Grant. Para ela, Grant desmistifica o senso comum, segundo o qual, a criatividade é coisa de poucos. Mas para ele, qualquer um de nós pode aprimorar a criatividade. Revela como identificar ideias que são realmente originais e prever quais vão funcionar.
Por outro lado, Grant conta quando devemos confiar em nosso instinto e quando é melhor buscar o apoio dos outros. Para Sandberg, este livro oferece imensa riqueza de orientações sobre como superar a dúvida e o medo, como falar em público e vender ideias, como encontrar aliados etc.
1 Destruição criativa
O capítulo começa com um case. Nele, verifica-se a possibilidade real de vender óculos online, via internet. Um grupo de estudantes, vendo o sucesso do grupo Zappos em vender sapatos online, se perguntou se não seria possível vender óculos pela mesma via e mais baratos. Depois de hesitações e procuras, botaram um site operacional no ar. Batizaram a empresa de Warby Parker, com a proposta de vender óculos online muito mais baratos que a Luxotica, gigante do setor. A revista Fast Company, em 2015, divulgou a lista das maiores empresas inovadoras no mundo, no topo estava a Warby Parker.
Com esse case em vista, o autor tira lições para o processo, o caminho da originalidade.
Os psicólogos descobriram a existência de dois caminhos para a realização: conformismo e originalidade.
Conformismo significa seguir a multidão, percorrendo os caminhos convencionais e mantendo o status quo. Originalidade é tomar o caminho menos trilhado, defendendo um conjunto de ideias novas que contrariam o pensamento corrente, mas que resultam em algo melhor.
Encontrar justificativas para o sistema corrente cumpre uma função de consolo. É como um analgésico emocional: se é assim que o mundo deve ser, não precisamos ficar descontentes com ele. Mas a transigência também nos rouba a indignação necessária para nos posicionarmos contra a injustiça e a vontade criativa de considerar modos alternativos de funcionamento do mundo.
Antes de as mulheres conquistarem o direito ao voto nos Estados Unidos, muitas jamais haviam considerado seu status quo degradante como nada além de natural, observa a historiadora Jean Baker. À medida que o movimento sufragista ganhou força, “um número crescente de mulheres começou a perceber que os costumes, o preceito religioso eram, na verdade, criações humanas e, portanto, reversíveis”.
2 Inventores cegos e investidores caolhos
Neste capítulo, Grant traz dois cases. O primeiro diz respeito a um invento, que recebeu o nome de Segway. O produto era um transportador pessoal autoequilibrado. Prognóstico de vendas: 10 mil unidades por semana. O inventor foi Dean Kamen, descrito como um novo Thomas Edison. Entre outras invenções, ele havia projetado o iBOT, uma cadeira de rodas capaz de subir escadas. Mas as vendas do Segway não ocorreram como previsto. O produto acabou em fracasso.
O outro case: dois comediantes se juntaram para criar um especial de 90 minutos para a televisão. Eles não tinham experiência em escrever no gênero e logo passaram para programa semanal de meia hora. Apresentado o roteiro, a maior parte dos executivos de emissoras não aprovou o produto.
O episódio foi submetido a teste de auditório. Foi descartado. O episódio-piloto foi ao ar, mas nada de sucesso. Pediram-se mais quatro episódios, que foram ao ar um ano depois do piloto, mas não conseguiram um público fiel. Mesmo assim, a emissora encomendou produção de meia temporada para substituir um outro programa retirado do ar. A produção se firmou e, ao longo da década seguinte, dominou as pesquisas de opinião.
Este capítulo trata dos obstáculos e das melhores práticas de seleção de ideias para descobrir como reduzir o número de apostas furadas que se fazem. É preciso recorrer a profissionais especializados em prognósticos, que aprenderam a evitar os riscos do falso positivo e do falso negativo, como nos dois cases.
Será que os inventores conseguem ser objetivos ao julgar as próprias ideias?
Um dos alunos de Adam Grant, Justin Berg, hoje brilhante professor em Stanford passou aos estudantes esse problema. Berg se especializou em prognósticos criativos, a arte de prever o sucesso de ideias inovadoras. Num estudo ele mostrou a diferentes grupos vídeos de números circenses e lhes pediu que fizessem projeções sobre o sucesso que cada um faria. Artistas do Cirque Du Soleil e outras trupes, bem como administradores de circo, submeteram prognósticos sobre o êxito dos próprios vídeos.
Os criadores revelaram-se péssimos na avaliação de como suas performances se sairiam no teste de audiência. Em média, ao classificar seus vídeos em um ranking com outros nove artistas diferentes, puseram-nos duas posições acima do real. Os administradores foram mais realistas: tinham um distanciamento maior das performances, o que os deixava em posição mais neutra.
O excesso de confiança pode ser uma tendência especialmente complicada de superar quando se trata de criatividade. No momento em que você concebe uma ideia nova, que por definição é única, pode ignorar todas as considerações que recebeu no passado relacionadas a outras criações. Mesmo que suas ideias tenham fracassado, esta é diferente.
Segundo o psicólogo Dean Simonton, até os próprios gênios têm dificuldade de reconhecer quando têm nas mãos um grande êxito. Na música, Beethoven é conhecido como um artista dotado de autocrítica perspicaz, mas Simonton observa que as obras que ele preferia entre as próprias sinfonias, sonatas e quartetos não eram as que seriam mais executadas e gravadas pela posteridade.
3 – No limbo: como dizer verdades aos poderosos
O capítulo 3 começa narrando como uma analista da CIA quis corrigir um problema que ela achava essencial resolver, mas encontrou muitas dificuldades pelo caminho. Carmen Medina foi para uma missão na Europa Ocidental, por três anos. Retornou a seu país e, após passar por várias funções acabou participando de grupos de trabalho sobre o futuro da inteligência na própria CIA. E ela percebeu que o sistema convencional de compartilhamento de informações baseava-se em relatórios fechados de inteligência, divulgados uma vez por dia e difíceis de coordenar entre as agências.
Todas as agências produziam os próprios jornais diários e Medina enxergou a necessidade de haver um sistema radicalmente diferente de compartilhamento entre as agências. Urgia acelerar a comunicação e propôs: em vez de imprimir relatórios de papel, as agências de inteligência deveriam publicar suas descobertas instantaneamente pelo Intelink, a internet sigilosa da comunidade de inteligência.
No entanto, seus colegas abriram fogo contra a ideia. A internet, argumentaram, era uma ameaça à segurança nacional. Medina continuou a externar as suas ideias, mas ninguém lhe deu ouvidos. Ela continuou persistindo nas suas ideias e foi relegada a cargos mais burocráticos. Pediu licença para alguns dias para procurar outro emprego. Não conseguindo, retornou. De vez em quando erguia sua voz.
Menos de uma década depois, Carmen Medina desempenhou papel indispensável na criação de uma plataforma chamada Intellipedia, uma Wikipedia interna que permite às agências de inteligência acessar a base de dados uma da outra. Ela se mostrou à altura das necessidades da CIA. De qualquer forma, a solução online só surgiu quando Medina foi promovida a vice-diretora da inteligência, o que lhe deu autoridade para apoiar a Intellipedia, quando já de posse de maior status.
Todos nós já consideramos, em algum momento, expressar uma opinião minoritária, criticando uma medida administrativa que não faz sentido, defendendo uma nova maneira de fazer as coisas. Este capítulo trata de quando falar e de como fazê-lo de forma eficaz, sem pôr em risco a carreira nem os relacionamentos. Para entender as barreiras que Carmen Medina encontrou, é preciso separar duas dimensões da hierarquia social que em geral aparecem agrupadas: poder e status.
Ter poder envolve exercer controle e ter autoridade sobre os outros. Ter status é ser respeitado e admirado.
As pessoas são punidas quando tentam exercer poder sem status. Quando tentam ter uma influência sobre os outros sem contar com seu respeito, são vistas como difíceis, coercitivas e egoístas. Foi o que aconteceu com Medina, só quando teve status, foi ouvida. Anteriormente, sua defesa do compartilhamento digital de informações tinha soado como ameaça à segurança. Agora, ela podia enquadrá-la como parte de sua missão de proteger a segurança.
Quando você está vendendo uma nova ideia ou fazendo uma sugestão de mudança, é provável que seu público seja cético. Os investidores estão à procura de furos em sua argumentação, os administradores vão achar razões para dizer que não vai funcionar e assim por diante. Em tais circunstâncias é mais eficaz adotar uma comunicação desempoderada, acentuando os defeitos de sua ideia. A vantagem é que deixar os pontos fracos em primeiro plano desarma a audiência. Uma autoconfiança excessiva representa um sinal vermelho, um alerta.
4 – O apressado come cru
Era o mês de agosto de 1963 e, embora a Marcha em Washington por Trabalho e Liberdade estivesse marcada para a manhã seguinte, Martin Luther King Jr. ainda não havia preparado seu discurso de encerramento. Seria o último a falar e suas palavras seriam levadas por rádio e televisão a milhões de pessoas nos Estados Unidos e ao redor do mundo. King só começou a escrever seu discurso, depois das 10 horas da noite anterior à marcha. No entanto, o ato de procrastinar teria sido a razão de King ter feito o melhor discurso de sua vida?
Independentemente de qualquer conclusão, é bom analisar a procrastinação sob um ponto de vista mais amplo, mais fiel à realidade. Este capítulo levanta considerações sobre o melhor momento para agir de forma original. Quando está se preparando para remar contra a maré, você pode escolher entre começar com a aurora, esperar até o meio-dia ou se segurar até o pôr-do-sol. O objetivo aqui é desmistificar as crenças comuns sobre o momento ideal, examinando os benefícios inesperados de adiar o início e a conclusão de uma tarefa, bem como a hora de divulgar nossas ideias para o mundo.
Adam Grant tinha uma aluna doutoranda, Jihae Shin, que dizia que a procrastinação poderia conduzir à originalidade. Grant desafiou-a a testar a sua hipótese. Shin pediu a estudantes universitários que elaborassem propostas para um negócio com a intenção de ocupar um terreno do campus deixado vago por uma loja de conveniência. Quando se lançaram à tarefa de imediato, eles tenderam a propor ideias convencionais – como outra loja de conveniência.
Então, Shin separou aleatoriamente alguns estudantes e os fez procrastinar a tarefa enquanto se distraíam no computador com jogos, como Campo minado, FreeCell e Paciência. Estes produziram, em seguida, ideias de negócio mais inovadoras, como um centro de tutoria e uma unidade de armazenamento. Um júri independente avaliou as propostas finais, sem saber quais eram de procrastinadores e quais não eram. As propostas dos procrastinadores foram consideradas 28% mais criativas.
Talvez não seja coincidência que alguns dos pensadores e inventores mais originais da história tenham sido procrastinadores.
Um exemplo típico é Leonardo da Vinci, cujos feitos originais abarcaram pintura, escultura, arquitetura, música, matemática, engenharia, geologia, cartografia, anatomia e botânica. Estudiosos calculam que Da Vinci pintou a Mona Lisa ao longo de vários anos, interrompendo e retomando o trabalho. Ele começou a pintura em 1503, mas deixou o trabalho inacabado e só foi concluí-lo perto de sua morte.
O mesmo Da Vinci passou cerca de 15 anos desenvolvendo ideias para a Última Ceia, enquanto trabalhava em uma variedade de outros projetos. Embora se irritasse frequentemente com a própria procrastinação, Da Vinci achava que a originalidade não podia ser apressada.
5 – Cachinhos Dourados e o cavalo de Troia
O case aqui aborda a luta de Lucy Stone, a maior lutadora pela causa do voto das mulheres nos Estados Unidos. Além disso, ela foi a primeira mulher do Estado de Massachusetts a obter um diploma universitário, sem falar de outros pioneirismos. Ela não ficou sozinha na luta sufragista. Juntaram-se a ela a professora de Rochester Susan B. Anthony e outra sufragista, Elizabeth Cady Stanton, para levar avante o direito das mulheres ao voto político. As três, infelizmente, entraram num conflito aberto entre si, o que acabou prejudicando o próprio projeto sufragista. Ou seja, um projeto original, mas mal conduzido.
Este capítulo examina como as pessoas formam alianças para perseguir seus objetivos e como superar os obstáculos que impedem as coalizões de darem certo. Por definição, a maioria das tentativas de transformar o status quo envolve o movimento de um grupo minoritário que desafia a maioria.
Coalizões são poderosas, mas também instáveis, pois dependem fortemente das relações entre seus membros.
O conflito de Lucy Stone com Susan B. Anthony e Eizabeth Cady Stanton pulverizou a aliança mais importante do movimento sufragista, quase provocando seu fim. No fundo, a construção de coalizões efetivas envolve um equilíbrio delicado entre virtudes louváveis e políticas pragmáticas.
A percepção-chave para tanto é uma teoria Cachinhos Dourados (a menina de Os Três Ursos) da formação de coalizões.
*Os originais que dão início a um movimento costumam ser os membros mais radicais, com ideias e ideais que, às vezes, se revelam fortes demais para quem segue.
A fim de formar alianças com grupos opostos, o melhor é temperar a causa, esfriando-a tanto quanto possível. No entanto, para que as pessoas se sintam atraídas pela causa, é necessário temperá-la com moderação, que não seja nem quente nem fria demais, mas no ponto certo.
É comum que as coalizões se desmanchem quando as pessoas se recusam a moderar seu radicalismo. Esse foi um dos maiores defeitos do movimento Occupy Wall Street, um protesto contra a desigualdade econômica e social, com início em 2011. O movimento, após adesões iniciais, logo ruiu. Segundo o ativista Srdja Popovic, o maior erro foi escolher um nome que fazia referência à tática radical do acampamento permanente, que poucas pessoas acham atraente.
Foi com concessões e rodadas de conversa que o filme da Disney, O Rei Leão, acabou sendo lançado e com um sucesso retumbante. Mas no início, por pouco a ideia não foi para o espaço. A ideia inicial era um tema diferente das histórias de fadas, já tradicionais na Disney: Bambi na África com leões. Jeffrey Katzenberg, chefe do estúdio Disney, estava cético em relação à ideia.
Alguém aventou uma hipótese de aproveitar a peça teatral Rei Lear, de Shakespeare. Do Rei Lear passou-se à peça Hamlet, piorando ainda mais a adesão ao filme. Até que, por fim, alguém sugeriu O Rei Leão, unindo as savanas e reminiscências de Shakespeare. O Rei Leão foi o filme de maior bilheteria em 1994, vencendo dois Oscars e um Globo de Ouro. Com concessões, o tema original se salvou.
6 – Rebelde com causa: como irmãos, pais e mentores alimentam a originalidade
Com o objetivo de determinar por que alguns jogadores de beisebol tomam mais bases do que outros, o historiador de ciência Frank Sulloway e o psicólogo Richard Zweigenhaft fizeran algo intrigante. Identificaram mais de 400 irmãos que jogavam beisebol profissional, o que lhes permitiu comparar indivíduos da mesma família que compartilhavam do mesmo DNA e haviam tido criações semelhantes. O resultado revelou um fato impressionante: a ordem de nascimento permitiu prever qual irmão tentava combater mais bases no decorrer de partidas de beisebol. Irmãos mais novos tinham probabilidade 10, 6 vezes maior do que os mais velhos de tentar roubar uma base.
Quando os mais novos da família optam por jogar beisebol profissionalmente, eles costumam arrasar as bases. Este capítulo examina as raízes familiares da originalidade. O que há de único na condição de ser um filho mais novo, qual a importância do tamanho da família e quais suas implicações para a criação dos filhos.
Centenas de estudos apontam a mesma conclusão: embora os primogênitos costumem ser dominantes, conscienciosos, os caçulas são os mais abertos ao risco e à adesão a ideias originais.
Os primogênitos tendem a defender o status quo, enquanto os caçulas se inclinam por desafiá-lo
Com base em estudos, sabe-se que os irmãos mais novos têm maiores chances de se tornarem grandes comediantes. Como as carreiras mais convencionais já estariam tomadas pelos mais velhos, os mais novos poderiam, em vez de tentar superá-los em inteligência ou força, ser mais engraçados. Quando o presente autor examinou a ordem de 100 comediantes mais originais, descobriu que 47 deles eram caçulas, contra apenas 20 primogênitos.
Um fato que afeta a originalidade. Mesmo quando os pais delegam seu papel para os filhos, os pais costumam ser disciplinadores rigorosos com os primogênitos e se tornar cada vez mais flexíveis com os mais novos. Às vezes, pode haver inversão: a disciplina ser maior com o caçula ou os mais novos. É o caso do tenista Andre Agassi. Como os três filhos mais velhos não tivessem grande êxito no tênis, o pai descarregou a incumbência de ser campeão ao mais novo, Andre. O treinamento costumava ser de muitas horas exaustivas e Andre não podia praticar outro esporte.
7 – Repensando o pensamento de grupo
Na Polaroid, um protótipo de câmera digital de alta qualidade estava pronto em 1992, mas a equipe da divisão eletrônica não conseguiu convencer seus colegas a lançá-la até 1996. Apesar de ganhar prêmios pela excelência técnica, o produto da Polaroid fracassou: àquela altura, mais de 40 concorrentes já tinham colocado as próprias câmeras digitais no mercado.
*A Polaroid foi à lona por causa de uma premissa errada. Dentro da empresa, havia o consenso generalizado de que os consumidores sempre iriam querer cópias físicas de suas fotos.
E os principais tomadores de decisão deixaram de questionar essa certeza. Foi um caso clássico de pensamento de grupo – a tendência de buscar o consenso, em vez de estimular o dissenso. O pensamento de grupo é inimigo da originalidade: as pessoas se sentem pressionadas a se adaptar às ideias dominantes e estabelecidas, em vez de defender a diversidade de pensamento.
Em meados dos anos 1990, um grupo de especialistas ficou curioso sobre como os fundadores moldavam o destino de suas empresas. Liderados por sociólogo James Baron, eles entrevistaram os fundadores de cerca de 200 startups de ponta no Vale do Silício. A equipe perguntou sobre seus modelos originais: que modelo eles tinham em mente quando criaram suas companhias.
Três modelos dominantes foram revelados: o profissional, o estelar e o comprometido. Fundadores com um modelo comprometido encaravam de modo diferente a tarefa de contratar. Capacidade e potencial eram ótimos, porém o mais importante era certa adaptação cultural. A prioridade era empregar pessoas que combinassem com os valores e normas da empresa. O modelo comprometido também envolvia uma abordagem diferente de motivação.
Enquanto fundadores com modelos profissionais ou estelares davam autonomia e tarefas desafiadoras aos funcionários, aquelas com modelos comprometidos trabalhavam para criar fortes laços emocionais entre os funcionários e destes com a organização.
Com frequência usavam palavras como família e amor para descrever o pertencimento à companhia. O modelo comprometido também significou chance maior de chegar à Bolsa de Valores, com a probabilidade de oferta pública de ações mostrando-se três vezes maior que no modelo estelar e mais de quatro vezes sobre a do modelo profissional.
O outro lado das empresas com modelo comprometido. Quando são comprometidos com um conjunto compartilhado de objetivos e valores, os funcionários conseguem executar seu trabalho de forma efetiva em ambientes previsíveis. No entanto, em contextos mais voláteis como o das indústrias de computação, exploração espacial e aviação comercial, os benefícios de uma cultura forte desaparecem.
Quando um mercado se torna dinâmico, as grandes empresas de cultura forte se tornam insulares com menor probabilidade de reconhecer a necessidade de mudar e uma maior probabilidade de rejeitar contribuições de quem pensa diferente. O resultado é que não aprendem, não se adaptam e não obtêm resultados financeiros melhores ou mais confiáveis do que seus concorrentes.
8 – Balançar o barco e mantê-lo estável
Este capítulo examina o drama emocional envolvido na tarefa de nadar contra a maré. Na empresa de seguros de saúde, do presente autor, investigou-se quanto os funcionários sabiam sobre estratégias efetivas de controle das emoções, comparando suas respostas com os conselhos de especialistas sobre a melhor forma de lidar com situações emocionalmente desafiadoras, como ser rebaixado no emprego, ficar nervoso antes de uma apresentação importante. Aqueles que tiveram melhores notas no teste emocional eram os mesmos que defendiam com maior frequência ideias e sugestões desafiadoras do status quo – e que por isso eram avaliados como mais eficientes por seus superiores.
Desafiar o status quo significa encarar uma batalha difícil e é provável que haja derrapadas, obstáculos e retrocessos ao longo do caminho.
A psicóloga Julie Norem estudou duas estratégias diferentes para lidar com esses desafios: o otimismo estratégico e o pessimismo defensivo.
Os otimistas estratégicos preveem o melhor, mantêm-se calmos e com expectativas elevadas. Os pessimistas defensivos esperam o pior, sentem-se ansiosos e imaginam tudo o que pode dar errado. Se você é um pessimista defensivo, cerca de uma semana antes de fazer aquele grande discurso, você se convence de que está fadado ao fracasso.
A maioria das pessoas imagina que é melhor ser um otimista estratégico do que um pessimista defensivo. No entanto, Norem descobriu que, embora os pessimistas defensivos sejam mais ansiosos e menos autoconfiantes em tarefas analíticas, verbais ou criativas, seu desempenho é tão bom quanto o dos otimistas estratégicos.
Norem não demorou em se dar conta de que elas estavam se saindo bem por causa do seu pessimismo. A psicóloga vai além. O pessimismo defensivo é uma estratégia usada em situações específicas para controlar a ansiedade, o medo e a preocupação. Quando a insegurança bate, os pessimistas defensivos não se deixam dominar pelo medo. Imaginam, de modo deliberado, um cenário desastroso, a fim de intensificar sua ansiedade e convertê-la em motivação.
Ações de impacto
Algumas dicas de Adam Grant, entre outras, para gerar e reconhecer ideias originais:
1-Questionar o saber convencional. Em vez de presumir que o status quo está certo, pergunte por que, para começo de conversa, ele existe. Quando você leva em conta que regras e sistemas foram criados por pessoas, fica claro que eles não são inquestionáveis – e nesse momento você passa a considerar formas de aprimorá-los.
2-Triplique o número de ideias que você tem. Assim como os grandes jogadores de beisebol só acertam a bola a cada três tentativas de rebatê-la, todos os inovadores tentam e erram. A melhor forma de fortalecer sua originalidade é produzir mais ideias.
3-Procrastine estrategicamente. Quando estiver gerando novas ideias, faça uma pausa programada antes de concluir. Interrompendo no meio o processo de brainstorming ou escrita, você terá maiores chances de considerar pontos de vista divergentes e dará às ideias o tempo necessário de incubação.
Texto: Rogério H. Jönck
Imagens: Steve Johnson/Pexel e Reprodução
Ficha técnica:
Título: Originais – Como os inconformistas mudam o mundo
Título original: Originals
Autor: Adam Grant
Primeira edição: 2016
Edição Brasileira: GMT Editores Ltda.
