A cultura e os métodos de gestão usados por Jeff Bezos para transformar a Amazon, de uma pequena varejistas online de livros, nos primórdios da internet, em uma gigante de tecnologia
Ideias centrais:
1 – Jeff Bezos começou listando vinte categorias de produtos que tinham potencial de venda online, como software para computador, material de escritório, roupas e música. Depois de contemplar com cuidado, decidiu que o melhor ponto de partida deveriam ser livros – com sucesso estupendo.
2 – Bezos em carta aos investidores: “Vamos continuar a nos concentrar em contratar e reter funcionários versáteis e talentosos e continuaremos a pesar suas compensações para opções de ações, em vez de dinheiro. Nosso sucesso está ligado ao nosso poder de atrair e reter funcionários motivados”.
3 – O segredo da Amazon está nos dados e sistema de métrica gerados por IA de primeira classe, o padrão ouro da categoria, em que tudo o que importa pode ser acompanhado e analisado, com insights e decisões de rotinas automatizadas.
4 – Fracasso e invenção são irmãos gêmeos. Entre os dezoito fracassos da Amazon, o Fire Phone é, inegavelmente, um fracasso de bilhões de dólares. Mas das cinzas do Fire Phone a Amazon tirou o seu aprendizado que acelerou a criação do Echo e da Alexa.
5 – Na Amazon, pessoas com espírito de equipe não são definidas como pessoas que concordam com o consenso do grupo. Em vez disso, os líderes são obrigados a desafiar respeitosamente decisões quando discordam, mesmo que isso seja desconfortável.
Autores:
Ram Charan já publicou 27 livros que venderam mais de 3 milhões de cópias ao redor do mundo. Ele é conselheiro renomado de grandes CEOs, gerentes de unidades de negócios e conselhos administrativos. Possui MBA e doutorado pela Harvard Business School.
Julia Yang é conselheira para empreendedores, fundadores, CEOs e executivos. Anteriormente, foi consultora da McKinsey e investidora de private equity na Bain Capital. Atua no corpo docente do programa conjunto de MBA do MIT-Tsinghua.
O sistema de gestão Amazon é verdadeiramente revolucionário. Entrega uma experiência ponta-a-ponta para o consumidor, que é melhor, mais barata, mais rápida e mais convincente. Ela gera invenções contínuas, em nome de seus clientes, cria novos negócios, expande o ecossistema e, o mais importante, aumenta fluxos de caixa de margem bruta, que permitem um investimento contínuo em infraestrutura e inovação em tecnologia. Isso não só cria um valor tremendo para os clientes, mas também cria o melhor valor do mundo para investidores.
Na base de todos os empreendimentos da Amazon, está o sistema de gestão, um mecanismo digital composto de seis fundamentos que vem contínua e incansavelmente capacitando a empresa para mais crescimento e mais exploração no céu-sem-fim da era digital.
Fundamento 1: Modelo de negócio obcecado pelo cliente
Apesar de extremamente empolgado com o crescimento sem precedentes, Bezos se deu conta de maneira sensata de que era altamente impraticável lançar a “loja de tudo” desde o começo.
Então ele começou listando vinte categorias de produtos que tinham potencial de venda online, como software para computador, material de escritório, roupas e música. Depois de contemplar com cuidado, ele decidiu que o melhor ponto de partida deveriam ser livros.
1.0: loja virtual de livros
Por quê? Na época, uma livraria típica tinha cem mil livros em estoque, apenas uma fração dos cerca de três milhões de títulos publicados. Todas as livrarias físicas estavam restritas a um teto prático de quantos livros conseguissem ter, enquanto uma livraria online poderia oferecer uma “seleção ilimitada”.
Esse era exatamente o diferencial crucial que Bezos estivera buscando para alimentar sua ambição que mudaria o jogo. Ele entendia que a internet mudaria a experiência de compra dos clientes de uma forma fundamental. Então, quais outros truques de mágica uma internet recém-nascida poderia fazer?
Havia dois outros mais a notar. Um eram as resenhas de clientes. Ao contrário das avaliações elogiosas de figuras famosas incluídas nos livros físicos como parte das campanhas de marketing, as resenhas na internet viriam de leitores comuns, diretos, autênticos e sem filtro. O espaço sem limitações na internet queria dizer que todas as resenhas, positivas ou negativas, poderiam ser mostradas por inteiro, como eram postadas.
O outro é a personalização. Bezos tinha a visão de que um dia eles poderiam chegar ao máximo de personalização: uma versão diferente do site para cada cliente, baseado nos padrões e preferências derivados de seus registros de compra anteriores. Isso seria uma experiência totalmente nova para o cliente, que era possível apenas na internet emergente.
2.0: loja virtual de tudo
Apesar do florescente negócio de livros da Amazon, Bezos nunca se esqueceu de seu sonho da “loja de tudo”. Em 1998, iniciou sua primeira onda de expansão para novas categorias, como músicas, vídeos e presentes; e para novas geografias, como o Reino Unido e a Alemanha. Depois disso, a empresa acelerou sua expansão em brinquedos, software, videogames e muito mais. Esse era o núcleo da visão de Bezos.
A Amazon lançou a Amazon Prime em 2005, uma inscrição de US$ 79 por ano para entrega de até dois dias grátis. Havia mais de cem milhões de membros prime por todo o mundo em 31 de dezembro de 2018, o segundo maior número de inscritos pagos, perdendo apenas para a Netflix.
3.0: não loja – plataforma online
Para que a Amazon se tornasse verdadeiramente uma plataforma, Bezos criou o conceito da “não loja”, para emoldurar outra vez a noção da Amazon para aqueles que a viam apenas como uma varejista que tinha montado uma loja em um CEP digital. Ele explicou e elaborou repetidamente o porquê de a Amazon ser uma empresa de tecnologia, não uma varejista. Argumentou que a Amazon não estaria presa às regras tradicionais do varejo e, o mais importante, centraria seus esforços em como criar relacionamentos de longo prazo com base na confiança com os clientes, ajudando-os a fazer as melhores escolhas.
É por isso que depois de duas tentativas fracassadas de atrair vendedores externos (ambas lançadas em 1999, Amazon Auctions, abandonada em 2000, e ZShops, abandonada em 2007), a Amazon audaciosamente lançou o Marketplace, uma plataforma de e-commerce que pertencia e era operada pela Amazon, que autorizava vendedores externos a vender produtos novos ou usados ao lado de ofertas regulares da Amazon. No começo, muitas pessoas ficaram chocadas com a decisão da Amazon de listar resultados de buscas de itens tanto de vendedores diretos, de primeira parte, e de terceira parte, na mesma página, para capacitar vendedores externos com todo tipo de ferramentas poderosas de análise e gestão, e até mesmo compartilhando com eles a própria base de clientes da Amazon, além das competências centrais da empresa, como atendimento.
4.0: infraestrutura e plataforma online e offline
Com a aquisição de US$ 13,7 bilhões da Whole Foods em 2017 e a abertura do Amazon Go, a Amazon expandiu seu império para supermercados de produtos frescos e offline. Por que essa categoria em particular era tão importante para a Amazon? Porque ir às compras no mercado é uma atividade de alta frequência. Para alguns, pode ser uma vez por semana; ou duas ou três vezes por semana; para outros, uma rotina diária. Esse esquema de interações frequentes com clientes é um sonho realizado para a Amazon, uma plataforma que tem quase tudo para quase todo mundo.
O aspecto mais proeminente e também surpreendente do modelo de negócios da Amazon é provavelmente seu sucesso na questão de infraestrutura, como Fulfillment By Amazon (FBA, 2006), Amazon Web Services (AWS, 2006) e Alexa (2014). Apesar da forte pressão competitiva da Microsoft, Google e Alibaba, a AWS permanece sendo a número 1 no serviço global de nuvem, com mais de 40% da parcela do mercado mundial.
Fundamento 2: Aumento contínuo do nível de exigência do talento
É por seu comprometimento com a excelência da execução que, em 1994, antes de informar seus colegas na D. E. Shaw and Co. de sua decisão de deixar seu emprego em Wall Street para abrir sua própria empresa, Bezos fez uma viagem especial de Nova York à Califórnia para conduzir sua primeira rodada de entrevistas com experientes programadores. Ele atraiu Shel Kaphan, um veterano de startups que é um gênio técnico, para ser o primeiro funcionário da Amazon. Desde então, consistentemente foi alimentando o gasoduto de talentos com indivíduos que proveram valor imensurável para a empresa.
Bezos entende profundamente a importância do talento. Desde 1997, o último, mas não menos importante, ponto dentro da famosa abordagem de nove pontos para gestão e tomada de decisão declarando em sua primeira Carta aos Investidores fala de talento:
“Nós vamos continuar a nos concentrar em contratar e reter funcionários versáteis e talentosos, e continuaremos a pesar suas compensações para opções de ações em vez de dinheiro. Sabemos que nosso sucesso será altamente afetado por nosso poder de atrair e reter uma base de funcionários motivados, cada um dos quais deverá pensar como e, portanto, de fato ser um dono.”
Entre os catorze princípios da liderança da Amazon, logo depois do princípio número 1, obsessão pelo cliente, vem propriedade. Líderes são proprietários. Eles pensam no longo prazo e não sacrificam valor de longo prazo por resultado de curto prazo. Eles agem em nome da empresa inteira, além de seu próprio time. Eles nunca dizem: “Este não é meu trabalho”.
Enquanto definir o talento certo é um primeiro passo central, como a Amazon segue adiante recrutando as pessoas sistematicamente?
O artigo da revista Wired, de 1999, escrito por Chip Bayer, revelou um olhar precoce sobre a abordagem única e rigorosa de recrutamento de Bezos:
“Ele (Bezos) também transformou a contratação de pessoal em um teste Socrático. ’Jeff era muito, muito exigente’, diz Nicholas Lovejoy, que se juntou à Amazon.com como seu quinto empregado em junho de 1995. Em infinitas reuniões para contratação, Bezos, depois de entrevistar ele mesmo o candidato, avaliava cada um dos entrevistadores, ocasionalmente criando gráficos elaborados em um quadro branco, detalhando as qualificações de cada um que buscava o emprego. Se ele detectasse um mínimo de dúvida, a rejeição geralmente era subsequente. ‘Um de seus lemas era que cada vez que contratava alguém, essa pessoa deveria aumentar o nível para a próxima contratação de modo que o conjunto de talento total estivesse sempre melhorando’, diz Lovejoy.”
Pegue o cortejo de Rick Dalzell, um ex-executivo do Walmart, por exemplo. Durante seu período de dez anos na Amazon, Dalzell foi o braço direito de Bezos por muito tempo. Além de seu emprego como CIO, ele também tinha um papel essencial em desenvolver pessoas e organizações. Ele trouxe o talento certo no momento apropriado e desenvolveu muitas pessoas no seu caminho. Andy Jassy, o atual CEO da AWS, está entre um dos muitos coachees de Dalzell.
Entre os seis fundamentos do sistema de gestão Amazon, há dois que são bases fundamentais. Sem esses dois, todos os outros vão despencar e o sistema inteiro entrará em colapso.
Então, quais são esses dois? O aumento contínuo do nível de exigência do talento (Fundamento 2), elaborado neste capítulo, é um, e o outro é o sistema movido por dados e métricas gerados por IA (Fundamento 3).
Fundamento 3: Sistema movido por dados e métricas gerados por IA
Gerenciar a Amazon, o gigantesco império com complexidade sem precedentes, de negócios drasticamente diferentes, de geografias vastamente espalhadas pelo mundo todo e com operações de tamanho e alcance maciços é, sem dúvida, um desafio intimidador.
Sem digitalização, não se poderia fazer isso. O segredo de Bezos está nos dados e sistemas de métricas gerados por IA de primeira classe, o padrão ouro da categoria, em que tudo o que importa pode ser acompanhado, medido e analisado, com insights e decisões de rotinas automatizadas.
Em termos de fundar e gerenciar a Amazon, uma gigante em expansão rápida entrelaçada em quase todos os aspectos da economia e vida das pessoas, Bezos seguiu a mesma linha de raciocínio. Na Amazon, quando ele lança uma pergunta a você, não há espaço para dar voltas, para ofuscar ou para palavras vazias. Se você ousar tentar, ele vai xingá-lo sem misericórdia: “A resposta começa com um número!”. Todo mundo na Amazon conhece a famosa frase de W. Edwards Deming, “Em Deus nós confiamos; todos os outros devem trazer dados”.
Se pedissem que você escolhesse a localização para o novo data center, por exemplo, quantos fatores você levaria em consideração? Cerca de cinco, dez, vinte ou dúzias? De acordo com o sr. Wan Xinheng, prefeito de Zhongwei, uma pequena cidade situada no oeste da China, que foi o local escolhido pela Amazon para construir o seu primeiro data center no país em 2015, a Amazon usou um checklist de 282 métricas. Em uma entrevista em 2016, o sr. Wan afirmou ter ficado claramente chocado.
Se você estivesse encarregado da categoria de vendas de terceiros na Amazon, quantas métricas você conferiria todos os dias? Cerca de cinco, dez, vinte ou dúzias? A Amazon compilou vinte e cinco páginas de métricas variadas, como:
- Taxa de defeitos em pedidos (ODR): a porcentagem de pedidos com feedback negativo de clientes, seja uma reclamação explícita, uma avaliação baixa, ou uma disputa.
- Taxa de cancelamento pré-realização: a porcentagem de pedidos cancelados antes do envio.
- Taxa de envio tardio: a porcentagem de pedidos que chegaram mais tarde do que a data combinada.
- Os livros, palavras-chaves, autores, editoras e partes envolvidas que mais vendem.
- O tempo necessário para carregar uma página.
Permitida pelos dois fundamentos, ou seja, as pessoas certas (Fundamento 2) e as ferramentas certas de dados, métricas e movidas por IA (Fundamento 3), a Amazon agora está bem preparada para uma missão há muito imaginada ser impossível: criar uma máquina de invenções contínua e acelerada, mirando em gerar invenções revolucionárias que mudem as regras do jogo e moldem o comportamento do consumidor, criando novos espaços de mercado e oportunidades econômicas de imensa magnitude.
Fundamento 4: Máquina de invenções inovadoras
No caso do Kindle, a Amazon não apenas teve a coragem, em 2004, de entrar no mercado mais saturado e competitivo de eletrônicos, como também não se encolheu com o risco de canibalização.
Essa ameaça era muito real na época. A Amazon tinha obtido seu primeiro sucesso ao vender livros físicos online. Se o Kindle podia fazer o que prometia, os clientes conseguiriam facilmente encontrar e fazer o download de um e-book em sessenta segundos, sem a dificuldade de comprar ou carregar livros físicos. O sucesso extremo do Kindle poderia falir todos os vendedores de livros físicos, incluindo a própria Amazon.
Ousando fracassar. O fracasso é uma parte necessária e integral da invenção. Não há atalhos aqui. Para perseguir a invenção, tolerar o fracasso é uma obrigação. Ou, mais precisamente, a possibilidade de fracasso deveria ser encorajada e abraçada.
A Amazon entende com clareza esse objetivo e, na verdade, acredita em fracassar cedo e iterar até acertar. Tal crença confere à Amazon uma distinta vantagem competitiva, e a liberta para “ser pioneira nos espaços inexplorados”. Como Bezos explicou:
“Uma área em que penso que temos uma distinção especial é no fracasso. Acredito que somos o melhor lugar do mundo para fracassar (nós temos um monte de prática!), e fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis. Para inventar, você tem que experimentar, e se você sabe antes que vai funcionar, não é um experimento.”
Entre os dezoito fracassos da Amazon, o Fire Phone é, inegavelmente, um fracasso de bilhões de dólares. No entanto, das cinzas do Fire Phone, a Amazon conseguiu colher seus aprendizados e alavancar a experiência de seus desenvolvedores para acelerar o Echo e a Alexa. Esses dois provaram consistir em vitórias que se revelaram muito maiores em escala e muito longas em termos de tempo e prazo.
Fundamento 5: Decisões em alta velocidade e de alta qualidade
Bezos categorizou todas as decisões como dois tipos e estabeleceu perfis diferentes de processos de tomada de decisão, dependendo se elas eram uma decisão do tipo 1 ou tipo 2.
Decisões do tipo 1 se referem àquelas que são “consequentes e irreversíveis, ou quase irreversíveis portas de mão única… Se você entrar e não gostar do que vê do outro lado, não consegue voltar para onde estava antes”.
Por causa das implicações de longo prazo, Bezos sugeriu que decisões do tipo 1 devem passar por um processo pesado para garantir que são de boa qualidade. “Essas decisões devem ser feitas metodicamente, com cuidado, devagar, com grande deliberação e consulta.”
Decisões do tipo 2 se referem àquelas que são “mutáveis, reversíveis: são portas de mão dupla. Se você tomou uma decisão mediana do tipo 2, não precisa viver com as consequências por tanto tempo. Você pode reabrir a porta e voltar”.
Combata o pensamento de manada. Bezos reconhece tão bem a fraqueza humana embutida na tomada de decisão, os vieses subsequentes e os erros de julgamentos (independentemente de quão excelente a pessoa seja) que coloca ênfase imensa em lutar contra a uniformidade, desafiar o pensamento de grupo e resistir à importância superestimada da harmonia.
Na Amazon, pessoas com espírito de equipe não são definidas como “pessoas que concordam com o consenso do grupo”. Em vez disso, os líderes são “obrigados a desafiar respeitosamente decisões quando discordam, mesmo quando fazer isso seja desconfortável ou exaustivo; eles não encontram meios-termos só pelo bem da coesão social”. As pessoas na Amazon tendem a entender essa obrigação, não apenas com a empresa, mas também com o cliente e o investidor.
Metodologia consistente. O dia 9 de junho de 2004 testemunhou uma inovação brilhante em práticas de gestão de recursos humanos. Tudo começou com um e-mail de Bezos: fim de apresentações em PowerPoint daquele momento em diante no S-team (o time de executivos centrais da Amazon, incluindo Bezos, e aqueles que respondiam a ele de forma direta e dois executivos seletos de dois níveis abaixo). Daquele dia em diante, a Amazon começou uma cruzada contra a divisão em tópicos, e embarcou em uma jornada rumo ao que seria conhecido como “Narrativas de Seis Páginas” (às vezes, apenas duas páginas).
Você pode rir dessa ideia, e duvidar seriamente do significado dessa metodologia, em especial na era atual em que o PowerPoint se tornou virtualmente o segundo idioma dos negócios. Você não está sozinho. Em algumas empresas, existe um departamento funcional, cujo único trabalho é produzir apresentações em PowerPoint.
Como Bezos observou em uma entrevista em 2012 com Charlie Rose, “quando você tem que escrever suas ideias em frases completas e parágrafos inteiros, isso força uma clareza mais aprofundada de pensamento”. Esse é um grande contraste com tópicos estilo PowerPoint que dão pouca informação. “Isso é fácil para o apresentador, mas difícil para a audiência”, explicou Bezos.
Mas Bezos falava sério. Isso não era uma extravagância caprichosa, mas uma decisão pensada por completo, em particular pelo fato de que as discussões e interações requeriam que se produzisse um memorando de seis páginas de alta qualidade, podendo demorar uma semana ou mais.
Fundamento 6: Cultura do eterno Dia 1
Que tipo de organização Bezos queria construir quando começou uma aventura chamada Amazon?
Se você ler com cuidado todas as cartas para investidores que Bezos escreveu meticulosamente ao longo dos últimos vinte e dois anos (1997-2018), a expressão “Dia 1” apareceu surpreendentes vinte e duas vezes, com consistência notável. Ao longo dos últimos dez anos, todas as cartas aos investidores foram finalizadas com a mesma frase:
“Como sempre, anexo uma cópia da carta original de 1997. Nossa abordagem permanece a mesma, e ainda estamos no Dia 1.” (2009-2015, com um desvio de uma palavra em 2014.)
“Como sempre, anexo uma cópia de nossa carta original de 1997. Ainda estamos no Dia 1.”
Obsessão pelo cliente e pensamento de Dia 1 são os motores gêmeos ligados do sistema de gestão Amazon. A Amazon tem que melhorar continuamente em tudo o que faz, e com velocidade e agilidade em ascensão.
Para criar uma organização eternamente no Dia 1, você precisa de uma cultura corporativa correspondente que reforce o crescimento contínuo dessa qualidade. Uma vez estabelecida, goste ou não, a cultura tende a se tornar tão enraizada na psique de uma organização, ou tão ligada ao DNA da organização, que será longa, duradoura e muito difícil de mudar. Ninguém negará a importância da cultura certa. O problema real é como definir e como construir isso.
Os princípios de liderança da Amazon evoluíram ao longo dos anos. Ainda em 1998, a Amazon tinha apenas cinco valores: “obsessão pelo cliente, frugalidade, viés para agir, propriedade e altos níveis de exigência para o talento”; muito diferente das empresas tradicionais. Mais tarde, adicionou inovação. Hoje, a Amazon usa um conjunto de 14 princípios de liderança para definir sua cultura corporativa. Isso é definido pelo time de liderança da Amazon, não por Bezos sozinho.
- Obsessão pelo cliente.
- Propriedade.
- Invente e simplifique.
- Esteja certo, muito.
- Aprenda e tenha curiosidade.
- Contrate e desenvolva os melhores.
- Insista nos padrões mais altos.
- Pense grande.
- Viés para ação.
- Frugalidade.
- Ganhe confiança.
- Mergulhe fundo.
- Tenha firmeza; discorde e se comprometa.
- Entregue resultados.
Com ligeiras variações (invente e simplifique em vez de inovação, e contrate e desenvolva os melhores em vez do alto patamar de exigência para talento), os valores originais foram herdados e enriquecidos.
Na Amazon, a escrivaninha de porta é um símbolo de frugalidade duradoura. Ela lembra a cada um dos primeiros dias, quando Bezos usou portas para mesas. O Door Desk Award, Prêmio da Escrivaninha da Porta, premia aqueles que tiveram “uma ideia bem construída que nos ajuda a entregar preços mais baixos para os clientes”, e o prêmio é um ornamento de escrivaninha de porta.
Isso tem sido a estrela-guia desde o Dia 1 que constantemente mantém a Amazon concebendo um modelo de negócios obcecado pelo cliente (fundamento 1), cultivando um aumento contínuo do nível de exigência do talento (fundamento 2), construindo um sistema movido por dados e métricas gerados por IA (fundamento 3), criando uma máquina de invenções inovadoras (fundamento 4) e construindo um mecanismo de tomada de decisões em alta velocidade e de alta qualidade (fundamento 5).
Isso encoraja, ou de muitas maneiras, impele as pessoas na Amazon a continuamente desafiar o status quo para o melhor, para buscar ideias novas sem cessar, grandes e únicas, para inventar de forma implacável, recomeçar, fazer mais uma vez, e repetir de novo e de novo. Não importa quão pequena aquela semente inicial seja, um espírito imortal do Dia 1 a tornará grande. Todos esses empreendimentos vão, em resposta, reforçar a convicção da cultura do Dia 1.
Como acontece com tudo o mais deliberadamente planejado por Bezos, o sistema de gestão Amazon também é uma flywheel, um ciclo, autorreforçador.
Ficha técnica:
Título: O sistema Amazon – Descubra o método de gestão que pode trazer resultados extraordinários para você e sua empresa
Título original: The Amazon Management System
Primeira edição: Planeta Estratégia
Resenha:
Fotos: divulgação
