Categories

Most Viewed

O que a Google faria? 

Como atender às novas exigências de um mercado digital em acelerado processo de transformação

Ideias centrais:

1 – O maior poder de transformação da internet e do Google tem pouco a ver com a tecnologia ou mesmo negócios. Tem a ver com as pessoas e com fazer novas conexões entre elas. Tudo remete a relacionamentos.

2 – Quase todos os novos serviços que o Google lança estão em versão beta – um teste, um experimento, um trabalho em andamento, um produto semipronto. No Vale do Silício existe uma brincadeira que diz que os produtos do Google ficam em beta para sempre.

3 – Você não pode fazer tudo sozinho. Ao fazer parte de redes colaboradoras, você pode conseguir ajuda. No caso de jornais, isso pode significar solicitar ajuda do público para terminar reportagens, recrutar e mobilizar o público para enviar reportagens, colocá-los no negócio.

4 – A GT&T (Google Telefone & Telégrafo, versão de AT&T) se esforça constantemente para conseguir mais acesso à internet para mais pessoas por preços menores. “Se tivermos 10% a mais de conectividade nos EUA, teremos 10% a mais de receita nos EUA, e esses números são grandes para nós”, disse Larry Page.

5 – Não há motivos para nossos filhos se limitarem ao curso da faculdade, hoje; eles já podem fazer trabalhos online para cursos de nada menos que MIT e Stanford. E você que está há muito tempo formado, pode fazer o mesmo.

Sobre o autor:

Jeff Jarvis, teórico da mídia, é uma das vozes mais influentes no debate sobre como a imprensa pode se reinventar na era da internet. As suas propostas: ouvir mais os leitores, fazer deles repórteres, hiperlocalizar. É professor de jornalismo da University of City of New York.

Introdução

A pergunta que faço no título é sobre pensar de maneiras novas, enfrentar novos desafios, resolver problemas com novas soluções, ver novas oportunidades e entender com outra perspectiva a estrutura da economia e da sociedade. Tento ver o mundo como a Google o vê, analisando e desconstruindo seu sucesso ao longe, de modo que possamos aplicar o que aprendemos a nossas próprias empresas, instituições e carreiras. Juntos, faremos uma engenharia reversa na Google. Você pode fazer o mesmo com outros concorrentes, empresas e líderes cujo sucesso você considera estarrecedor, mas admirável. Na verdade, você deve fazer isso.

Não fique preso tentando ser a Google, imitando o que ela faz. Este livro vai além da Google e suas regras e além de tecnologia e negócios. Ele tenta ver o mundo como a Google o vê, buscar sua nova visão de mundo e ver diferente. Dessa maneira, este não é um livro sobre a empresa Google. É um livro sobre você, sobre seu mundo, como ele está mudando para você e o que você pode ganhar com isso. É difícil citar um setor ou instituição – propaganda, aviação, varejo, montadoras e concessionárias de automóveis, marcas de produtos de consumo, empresas de computação, designers de moda, empresas telefônicas, operadoras de TV a cabo, candidatos políticos, líderes governamentais, educadores universitários – que não esteja se perguntando: o que a Google faria?

Vou ajudá-lo a responder a essa pergunta para seu mundo na próxima seção deste livro, interpretando a sabedoria do jeito da Google como um conjunto de regras de acordo com as quais devemos viver e fazer negócios em qualquer setor da sociedade. Depois, na seção seguinte, vou ilustrar como essas leis podem ser aplicadas a muitas empresas, setores e instituições, analisando cada uma como um exercício para pensar e agir diferente.

AS REGRAS DO GOOGLE

Novo relacionamento

Quando liguei o computador da Dell pela primeira vez, ele estava com problemas. Basta dizer que o computador tinha inúmeros defeitos e eu tentei consertá-los inúmeras vezes, passando horas sem fim ao telefone, aguardando por pessoas de países distantes. Embora eu tivesse pagado pelo serviço domiciliar, tinha que levar o aparelho para conseguir consertá-lo. A cada vez que ele voltava eu descobria um novo defeito. Por fim, eu cansei e escrevi um post com o título “Dell sucks” (“A Dell é uma porcaria”):

Acabei de comprar um novo laptop da Dell e paguei uma fortuna pelo serviço domiciliar garantido por quatro anos.

A máquina vive dando defeito e o serviço é mentiroso.

Tenho todos os tipos de problemas com o hardware: aquece demais, a placa da rede não funciona, estoura a capacidade de uso da CPU. É uma roubada.

Mas o que realmente me irrita é eles dizerem que, se mandarem alguém a minha casa – serviço pelo qual eu paguei –, o técnico não terá as peças, então é melhor eu enviar a máquina e ficar sem ela por 7 a 10 dias – mais o tempo que vou gastar com o envio… A Dell é uma porcaria. A Dell mente. Busque isso no Google e saiba a verdade, Dell.

Choveram comentários irados. Muitos e-mails e ligações narravam a mesma história de mau atendimento. Ou seja, os amigos dos amigos ficaram sabendo dos maus bocados de quem tinha comprado o produto da Dell. 

Os sinais vitais da Dell começaram a falhar. As análises de satisfação do cliente caíram; os resultados financeiros desapontavam os analistas, o preço das ações despencou.

Depois de muitas atitudes contraproducentes, a Dell mudou de ideia. Em fevereiro de 2007, Michael Dell ordenou o lançamento do IdeaStorm, um site em que os clientes podiam dizer à Dell o que fazer, discutindo e votando as ideias favoritas da comunidade. Ali, a empresa não apenas ouvia, mas agia. Os clientes queriam que a Dell fizesse computadores para consumidores com o sistema operacional do Linux, em vez do Microsoft Windows. O pessoal da Dell argumentou que poderiam surgir problemas se eles instalassem uma versão do Linux em vez de outra, mas os clientes indicaram o caminho. Hoje, a Dell vende computadores com Linux. Em uma entrevista posterior, Michael Dell reconheceu que as máquinas com Linux podiam não ser um excelente negócio, mas esse foi um importante ato simbólico, o marco de uma nova parceria entre empresa e clientes.

Ao longo deste livro, voltaremos ao tema deste capítulo – relacionamentos – com frequência. Isso porque o maior poder de transformação da internet e do Google tem pouco a ver com tecnologia ou mesmo negócios. Tem a ver com pessoas e com fazer novas conexões entre elas. Tudo remete a relacionamentos.

Nova exposição pública

Eu aprendi que devia observar as buscas no Google com o site About.com, a primeira empresa de mídia feita para a era Google. A ampla maioria de seu tráfego vem do Google. Uma grande proporção de sua receita de propaganda também vem do Google. O site About.com poderia ser uma divisão da Google, mas não é. É simplesmente construído sobre a plataforma do Google. O About.com é de propriedade da The New York Times Company, que o comprou em 2005 por US$ 410 milhões (e me contratou para ser seu consultor). Confesso que tive dúvidas sobre a aquisição quando aconteceu, mas eu estava errado. Hoje, enquanto os jornais lutam na nova economia, o About.com é um dos raros pontos luminosos no resultado financeiro das empresas jornalísticas.

O About.com trabalha muito para ficar acessível para o Google. Os autores aprendem sobre otimização de mecanismos de busca (SEO – search engine optimization) – como criar manchetes, leads, títulos das páginas e textos em torno das palavras-chave de modo que o Google reconheça o tema de cada artigo. Os autores também aprendem a monitorar as consultas feitas nas buscas. Se os usuários fazem perguntas para as quais o About.com não tem respostas, eles escrevem artigos com essas respostas. Manter um olho nos termos de busca é uma pesquisa preemptiva com os leitores. Só que, em vez de perguntar o que as pessoas leram, o About.com descobre o que elas querem ler.

O que é bom para grandes empresas como a About.com é bom para qualquer empresa ou organização pequena – ou para qualquer pessoa. Todos queremos ser encontrados no Google. Todos queremos Google Guice (se pronuncia “Google juice”). Os clientes agora esperam que todas as informações do mundo estejam disponíveis com um único clique. Por isso, todo restaurante deveria ter online seu cardápio, pratos do dia, horário de funcionamento, endereço e outras informações.

Nova atitude

Dê controle às pessoas e nós o usaremos, declara minha primeira lei. Não dê e você nos perderá. Em uma reunião de gurus da web 2.0 na National Public Radio algum tempo atrás, ouvi David Weinberger – coautor de The Cluetrain Manifesto, autor de Everything is Miscellaneous e meu colega em Harvard – ampliou essa lei. Ele pode ter pensado que essa lei era dele, mas prefiro cooptá-la como Corolário de Weinberger à Primeira Lei de Jarvis: “Existe uma relação inversa entre controle e confiança.” Existe uma lição contraintuitiva da era Google: quanto mais você controla, menos as pessoas confiam em você; quanto mais você repassa o controle, mais confiança você recebe. Isso é a antítese de como as empresas e instituições funcionavam na história pré-internet. Elas acreditavam que seu controle engendrava nossa confiança.

Os algoritmos da Google e seu modelo de negócio funcionam porque a empresa confia em nós. Este foi o momento tóin que levou Sergey Brin e Larry Page a fundarem a empresa: a percepção de que, ao rastrear nossos cliques e links, nós os levaríamos às coisas boas e eles, por sua vez, poderiam levar outras pessoas a elas. “Coisas boas”, evidentemente, é um termo muito relativo e exagerado. “Relevante” é uma descrição melhor para o que a classificação das páginas (PageRank) do Google nos apresenta.

O Google não vê todos os links de todas as pessoas da mesma forma. Quantos mais links você tem para seu site, mais valem seus links para outros sites. Portanto, o Google dá mais importância àqueles que damos mais importância. O Google percebe que a confiança é algo que compartilhamos uns com os outros. Ou, dito de maneira diferente, quem for nosso amigo é amigo do Google.

O Google encontrou valor na confiança. Outros estão criando sistemas de confiança como essência de seu negócio. O eBay transformou a desvantagem do comércio na internet – medo de ser roubado por comerciantes que não conhecemos – em uma oportunidade única ao se transformar na plataforma para o comércio confiável de produtos físicos entre estranhos. A Amazon também criou um sistema de confiança em suas avaliações (embora possa ser invadido por autores e seus inimigos) e no valor “boca a boca” de nos dizer que as pessoas que compraram determinado produto também compraram o produto X.

Nova Ética 

Quase todos os novos serviços que a Google lança estão em versão beta – um teste, um experimento, um trabalho em andamento, um produto semipronto. No Vale do Silício existe uma brincadeira que diz que os produtos da Google ficam em beta para sempre – o Google News supostamente não estava terminado e ficou em teste mais de três anos –, enquanto a Microsoft lança produtos e lança novamente e lança uma terceira vez antes de finalmente conseguir que fiquem (quase) certos.

“Beta” é o novo modo de a Google jamais precisar pedir perdão. Também é a nova maneira de a Google dizer: “Certamente existem erros aqui, então, por favor, nos ajudem a encontrá-los e consertá-los para melhorar o produto. Diga-nos o que você quer que ele seja. Obrigado”. A maioria das empresas estabelecidas consideraria um crime lançar produtos inacabados no mercado: você não pode fabricar um produto que não seja perfeito – e não esteja terminado – ou a marca será prejudicada, certo? Não se você errar de maneira correta. “Inovação, e não perfeição instantânea” foi o conselho da vice-presidente da Google, Marissa Meyer, aos alunos de Stanford. “A chave é o recomeço. Quando você lança algo, consegue aprender o suficiente com os erros que cometeu e aprender o suficiente com seus usuários para recomeçar com muita rapidez?”. A internet possibilita o recomeço e o desenvolvimento instantâneos.

A próxima questão é se a Google consegue viver de acordo com sua regra de ouro à medida que se torna imensa e desengonçada – à medida que gerentes intermediários começam a criticar seus chefes, à medida que os bônus e a avareza ou o simples egoísmo suplantam o evangelho da Google. Só o tempo dirá.

Portanto, a Google é malvada? Pensando de modo equilibrado, acho que não. Isso é mais do que se pode dizer de algumas empresas que eu e você certamente poderíamos citar. Será que outras empresas deveriam assumir o mesmo compromisso com o mal? Isso deveria estar esculpido sobre as portas de Wall Street. Se, no processo corrompido que levou à crise financeira de 2008, um número suficiente de pessoas perguntasse se procurar e contratar hipotecas tóxicas e construir e vender ativos tóxicos era ruim – em vez de ser problema de outras pessoas –, fico imaginando se teríamos chegado a esse nadir.

SE O GOOGLE FOSSE O DONO DO MUNDO

Mídia

Edward Russell, editor digital do Telegraph Media Group, estava seguindo uma regra fundamental deste livro: decida em que negócio você está. No dia seguinte, lancei o mesmo desafio para seu concorrente, o Guardian, onde trabalho e onde estimulei uma série de seminários sobre o futuro do jornalismo. Minha tarefa era propor dez perguntas a que os jornais deveriam responder atualmente. A primeira: quem somos nós? Os jornais não deveriam mais pensar em si mesmos como fabricantes ou distribuidores. Eles estão no negócio de informações? Parece óbvio, mas, quando a informação pode ser muito rápida e muito facilmente comoditizada, essa é uma posição perigosa. Eles estão no negócio de comunidades, como o Facebook? Não exatamente; poucos jornais permitem que as comunidades se organizem. Eles estão no negócio do conhecimento, como a Google e a Amazon? Ainda não; eles não se colocaram na posição de saber o que seus leitores sabem. Ao final, estimulei os jornais a se tornarem plataformas para redes maiores de notícias – mas eles ainda não chegaram lá.

Você acha tolice? A velha mídia de massa ainda tem valor, você argumenta. A receita online não acompanha a receita impressa, à medida que os leitores se mudam para a internet, o dinheiro das bancas de jornal desaparece. Na propaganda, os dólares da imprensa são substituídos por meros centavos online. Você não acha que eles ainda precisam de papel? Sim, mas a escala de negócios em jornais nunca mais será a mesma, agora que eles não têm mais os monopólios locais. Na mudança do físico para o digital e da massa para o nicho, a melhor maneira de explorar o valor do legado de um jornal é usar o megafone da velha mídia para promover e construir o que vem a seguir. Em primeiro lugar, o jornal tem de decidir o que vem a seguir. Tem de projetar e construir seus produtos pós-jornal – retreinando e reestruturando os funcionários e se livrando de custos desnecessários – antes que as prensas silenciem. Tem de projetar os novos produtos até mesmo à custa dos antigos; canibalize-os. Convencer o público e os anunciantes a se mudarem para o futuro é melhor do que segui-los depois que eles descobrirem outras fontes de notícias.

Seja uma plataforma. Faça parte de uma rede. Você não pode mais fazer tudo sozinho. Ao fazer parte de redes colaboradoras, você pode conseguir ajuda. No caso de jornais, isso pode significar solicitar ajuda do público para terminar reportagens, recrutar e mobilizar o público para enviar reportagens, colocá-los no negócio. Certamente, significa receber com prazer suas contribuições e correções (um jeito de seguir a regra: erre de maneira correta).

Os jornais podem oferecer aos colaboradores matéria-prima para criar produtos – reportagens para comentar, vídeos para remixar, tarefas para cumprir. O The New York Times e o NPR anunciaram programas para tornar o conteúdo disponível para mashups e remixagens via APIs (Application Programming Interfaces) [Interfaces de Programação de Aplicativos].

Serviços públicos

Cia. de Energia & Luz Google. Eis aqui nosso único exemplo de indústria que está sendo remodelada de acordo com a imagem do Google e que não é hipotético. A Google.org , parte filantrópica da empresa – sustentada por 1% do lucro do Google – está tentando reinventar a indústria energética e, com isso, todo o setor energético. Está financiando empresas e pesquisas em busca de maneiras de produzir energia que custem menos do que a gerada por queima de carvão. O nome geeky da iniciativa: RE<C (energia renovável mais barata que carvão).

Diferentemente de outros projetos da Google.org –dedicados a alertas precoces de epidemias de doenças, melhor administração dos serviços públicos e aumento de empreendedores no mundo em desenvolvimento –, RE<C não é meramente altruísta. É um exercício de egoísmo iluminado. A Google e seus megaplexos de servidores são consumidores gigantescos de eletricidade, com crescente impacto sobre a economia e a Terra. A Google não está livre do atraso dos átomos. Se a Google puder ajudar a criar eletricidade mais limpa e mais barata em todos os locais onde opera, melhorará seus próprios resultados financeiros (o custo da energia está se aproximando do custo dos computadores na demonstração de resultados da Google). Isso vai amenizar as acusações de que a Google está se tornando uma das maiores contribuidoras para a poluição por carbono).

GT&T: o que a Google pode fazer. Este é o verdadeiro sonho: Google em toda parte. A Google se esforça constantemente para conseguir mais acesso à internet para mais pessoas por preços menores. Essa campanha é do seu interesse. “Se tivermos 10% a mais de conectividade nos Estados Unidos”, disse Page à Reuters, “teremos 10% a mais de receita nos Estados Unidos, e esses números são grandes para nós”.

Page estava na capital para fazer lobby no governo com o objetivo de pegar os chamados espaços em branco entre canais de TV – que ficarão disponíveis quando os Estados Unidos passarem à televisão digital – e torná-los livremente acessíveis, como as frequências usadas para o wi-fi. A mudança permitiria a criação de um “wi-fi turbinado”, que os proponentes dizem que nos proporcionaria velocidade de bilhões de bits por segundo, em vez dos dez milhões que temos hoje. Poderíamos assistir, criar e transmitir vídeos de qualquer lugar. Isso seria um susto na vergonhosa penetração da banda larga nos EUA que, em 2007, ficou em 15º lugar no mundo de acordo com a OCDE.

Como seria uma empresa ideal de cabo e comunicações – Google Telefone & Telégrafo (GT&T)? Em primeiro lugar, seria uma plataforma para nos ajudar a fazer o que queremos fazer. Mais do que fazer ligações e construir conteúdo, ela daria uma guinada e nos ajudaria a criar, compartilhar e vender. Seria o lar de nossas ambições. Assim como a Google comprou a Blogger, permitindo que publicássemos, e o YouTube, permitindo que transmitíssemos vídeos, sua empresa de cabo seria nossa plataforma de tecnologia pessoal, com ferramentas para criar conteúdo, produtos e até mesmo empresas. Se fôssemos bem-sucedidos, ela também seria.

Previdência social

Com muita frequência, quando entro em discussão sobre jornalistas cidadãos, algum membro da mal-humorada classe da imprensa – achando-se esperto e aparentemente acreditando pensar apenas em si mesmo – rosna para mim: “Por que eu deveria confiar em um jornalista cidadão? Você não quer um cirurgião cidadão, quer?” Não, realmente não.

Mas quero que o setor de saúde se abra para a era Google e obtenha vantagem total das oportunidades que ela lhes apresenta para reunir e compartilhar mais dados; para conectar os pacientes com outros pacientes em uma comunidade de experiência e necessidades compartilhadas; e para usar o potencial das ferramentas colaborativas e do movimento de código aberto para avançar a ciência médica.

Hospital São Google: os benefícios da exposição pública. Em 2008, a Google lançou um serviço de saúde online (disponível em google.com/health), no qual os usuários podem inserir suas condições físicas e os medicamentos que tomam, bem como os resultados de exames, como taxas de colesterol, que eles podem baixar de uma quantidade limitada de empresas de saúde que se inscreveram até agora. As informações dos pacientes não são públicas, apesar de que alguns de nós gostaríamos de poder publicar nossas páginas abertamente para obter os benefícios das redes médicas. O objetivo da Google é dar aos usuários mais informações (ela me envia novas histórias sobre fib-A) e deixá-los no controle de suas próprias informações, porque atualmente eles têm pouquíssimo controle.

Se universidades, governos e médicos compartilhassem seus dados padronizados, abertos e gratuitos – com estímulo para que os pacientes inserissem seu conhecimento e sua experiência –, isso geraria um benefício maior do que a atual estrutura menos transparente? Se mais pesquisas se tornassem abertas, que medicamentos e empresas poderiam surgir daí? Quem poderia organizar esse conhecimento para nós? A Google abriu a maior parte do conhecimento humano atual – tudo que for digital e buscável –, então acredito que faria o mesmo com o conhecimento médico. Espero estar vivo quando esse dia chegar.

Google Seguros Mútuos: o negócio da cooperação. Imagine uma empresa com visão de futuro – a Google, por exemplo – criando um novo contrato de seguro: se a comunidade se tornar mais saudável e diminuir os custos – e aumentar a eficácia – de seus cuidados, o prêmio do seguro diminui. A oferta poderia motivar a comunidade a pressionar seus membros a se tornarem mais saudáveis e inteligentes. As seguradoras de hoje tentam nos fazer agir de modo mais saudável, orientando-nos a entrar para academias de ginástica ou comer com mais sabedoria. Mas – além de nos sentirmos melhores – o benefício econômico direto sobre os custos médicos é quase todo da seguradora, e nós nunca vemos uma contabilidade transparente do impacto. O contrato de seguro 2.0 coloca a comunidade no comando e lhe oferece benefícios e responsabilidades mútuos. Dar controle à comunidade significa lhe dar informação. A seguradora teria de oferecer aos membros transparência total em termos de dados atuariais, custos e lucros. A seguradora teria de pressionar os médicos a entregarem dados sobre seu trabalho para que os membros da comunidade pudessem tomar decisões mais inteligentes sobre tratamento.

Instituições Públicas

Quem precisa de universidade quando se tem o Google? Todo o conhecimento digital do mundo está disponível para busca. Podemos conectar aqueles que querem saber àqueles que sabem. Podemos conectar alunos aos melhores professores para eles (que podem ser alunos também). Podemos encontrar especialistas em qualquer assunto. Os livros-texto não precisam mais ser petrificados em páginas, mas podem ser links para informações e discussões; podem ser produto da colaboração, atualizados e corrigidos, podem responder a perguntas e fazer competições sobre conhecimento geral, até mesmo cantar e dançar. Não há motivo para meus filhos se limitarem aos cursos de uma faculdade; hoje, eles já podem fazer trabalhos online para cursos de nada menos que MIT e Stanford. E não há motivo para eu, formado há tanto tempo, não frequentar esses cursos também.

Talvez precisemos separar a juventude da educação. A educação é eterna. A juventude é a época para explorar, amadurecer e socializar. Podemos criar uma preservação da juventude – como a Google faz com seus inventores –para alimentar e desafiar os jovens. E se disséssemos aos estudantes que, como os engenheiros da Google, eles deveriam tirar um dia na semana ou uma disciplina ou um semestre na faculdade para criar algo: uma empresa, um livro, uma música, uma escultura, uma invenção? A faculdade poderia agir como incubadora, aconselhando, estimulando e alimentando suas ideias e esforços. O que poderia sair daí? Coisas excelentes e coisas medíocres. Porém, obrigaria os alunos a assumirem mais responsabilidade pelo que fazem e a saírem da camisa-de-força da uniformidade. Isso os faria perguntar antes de receberem as respostas. Poderia lhes revelar seus próprios talentos e necessidades.

Estados Unidos do Google. E se um dos caras da Google fosse presidente? Anteriormente, contei que testemunhei as visões de mundo contrastantes de Larry Page e Sergey Brin versus a de Al Gore em termos de crise ambiental e energética. Os fundadores da Google viam o mundo e seus problemas através de seus olhos de engenheiros. Em vez de buscar soluções por meio da regulamentação e da proibição, eles se apoiaram em invenções e investimentos: não fazer versus poder fazer. Se os geeks assumirem o controle – e eles o farão –, podemos entrar em uma era de racionalidade científica no governo. Outros não políticos melhoraram o governo. Michael Bloomberg administrou Nova York como uma empresa. Arnold Schwarzenegger com o poder da personalidade. Um cara da Google poderia simplesmente administrar o governo como um serviço de solução de problemas.

Quer eles assumam o controle ou não, a Google e a internet terão um impacto profundo sobre como o governo é administrado, sobre seu relacionamento conosco e nossas expectativas em relação a ele. Agora que temos os meios tecnológicos para abrir o governo e tornar cada ação transparente, devemos insistir em uma nova ética da abertura. Então, vamos abolir a lei norte-americana da liberdade de informação (Freedom of Information Act) e revirá-la do avesso. Por que temos de pedir informações ao nosso governo? O governo deveria pedir para escondê-las de nós. Todas as ações do governo devem ser abertas, encontráveis e linkáveis por padrão. A informação que o governo conhece deve estar online com endereços permanentes para que possamos linká-la, discuti-la e baixá-la para analisar. O governo precisa de uma atitude nova e transparente: os funcionários e agências do governo devem escrever blogs e se envolver em conversas abertas com os eleitores. Eles deveriam transmitir pela web todas as reuniões, já que a tecnologia agora facilita isso. Lembre-se do Corolário de Weinberger à Primeira Lei de Jarvis: existe uma relação inversa entre controle e confiança. Quanto mais nossos líderes nos confiam informações, mais confiaremos na governança deles. Neste momento, existe pouquíssima confiança de ambos os lados.  

Conclusão. Quando falamos da era Google, estamos falando de uma nova sociedade. As regras exploradas neste livro – as regras da Google – são as regras dessa sociedade, construída sobre conexões, links, transparência, abertura, exposição pública, escutar, confiança, sabedoria, generosidade, eficiência, mercados, nichos, plataformas, redes, velocidade e abundância. Essa nova geração e sua nova visão de mundo mudarão o modo como vemos e interagimos com o mundo e o modo como empresas, governos e instituições interagem conosco. Está só começando. Gostaria de saber aonde essa mudança nos levará. Mas fico muito feliz de estar aqui hoje com você para testemunhar esse nascimento.

Ficha técnica:

Título: O que a Google faria – Como atender às novas exigências do mercado

Título original: What Would Google Do?

Autor: Jeff Jarvis

Primeira edição: Editora Manole

Fotos: Matthew Fournier, Stéphan Valentin / Unsplash; divulgação

Resenha:

    Leave Your Comment

    Your email address will not be published.*

    Forgot Password

    Header Ad