Perguntas mais assertivas. Comunicação engajadora. Competências mais versáteis. Diante de tantas dúvidas em relação ao futuro pós-pandemia, o papel da liderança deve se adaptar a estas novas habilidades até então menos demandadas.
“Vivemos o momento da imprevisibilidade. Ninguém mais tem as respostas”, diz Sylvia Leão, membro do conselho de administração de Baumgart, Mendelics, Raia Drogasil e Totvs. E isso não necessariamente é ruim, afirma. A conselheira, que teve uma carreira extensa na área de RH e marketing, com cargos de liderança em grandes grupos de varejo como Carrefour e GPA, participou da live “Qual a sua aposta de futuro”, realizada pelo Experience Club.
Durante o encontro digital, Sylvia destacou os novos desafios dos líderes diante da crise e da pandemia, para atuar de maneira descentralizada e participativa. “A maioria dos executivos, até então, estava acostumada a lidar com controle total da situação. Mas o jogo virou. As pessoas vão começar a ter a humildade de dizer não sei. Por isso, o novo líder é aquele que tem as melhores perguntas e está disposto a construir com as demais lideranças. Aquela figura centralizadora e autoritária não terá mais espaço”, comenta.
As novas relações de trabalho e a reorganização dos modelos também exigem atenção dos comandos das empresas. O home office, por exemplo, pode dar lugar a uma solução híbrida, que mescla liberdade com produtividade e mais interação física de qualidade. “O contato humano é essencial na nossa cultura”, diz Sylvia.
A seguir, seis reflexões da conselheira para o futuro dos negócios e das lideranças no mundo pós-pandemia.
1 – Mundo imprevisível
“O momento é de total imprevisibilidade. Como isso impacta as lideranças? A grande maioria foi treinada e acostumada a lidar com comando e controle, a ter todas as respostas e informações para orientar para a sua visão. A grande mudança é que o novo líder não tem mais as melhores respostas, ele tem as melhores perguntas. Porque ele precisa construir com o time, com as demais lideranças, a busca por alternativas. Outra mudança é a força da comunicação, que já era importante e agora é crucial. E a comunicação é feita com os times de maneira remota, com uma nova forma de engajamento. O terceiro ponto: o novo modelo de competências dos bons profissionais, que precisam ser avaliados na capacidade de mudar rapidamente, se adaptar e ter versatilidade. Este é o grande desafio do líder neste momento: reaprender a liderar usando skills que não estava acostumado a usar”.
2 – Cuidado ampliado
“Essa crise teve impacto diferente por segmentos, mas todos os setores, os que tiveram atividades suspensas e os que não tiveram, continuam com os mesmos desafios: a responsabilidade de garantir a integridade dos colaboradores e dos clientes para construir uma execução consistente; e a responsabilidade de manter uma execução coerente com o seu discurso. Aquelas empresas que tiveram as atividades suspensas têm desafios diferentes, mapear onde estão as maiores oportunidades. A maior dificuldade das empresas é pensar que o negócio já será diferente. Não vamos mais voltar para a etapa atual. Os desafios são outros: como se descobrem oportunidades? Como controlar o caixa? Como retomar e se reinventar? Como estão os meus fornecedores? A responsabilidade é com todos os stakeholders. Os impactos são diferentes, mas todos têm a mesma obrigação: cuidar dos negócios, cuidar das pessoas e dos seus stakeholders”.
3 – Liderança com os 4Cs
“Para os líderes em tempos de crise algumas diretrizes vão ser fundamentais. A primeira é capacidade de adaptação. A segunda, atuação integrada. Já falávamos muito sobre colaboração e inovação, mas não sentíamos o peso, a importância e a necessidade de como transformá-las em benefício para o cliente no dia a dia. As companhias vão ter que olhar para os famosos 4 Cs: capacidade de antecipar e entender rapidamente que o consumidor/cliente/segmento já mudou; capacidade de se adaptar a esta nova realidade; coerência e consistência com o posicionamento de negócio. Se as lideranças entenderem estes novos tempos sob esta ótica, acho que as empresas têm grande chance de sair mais fortalecidas deste momento”.
4 – Governança, estratégia e pessoas
“Essa é uma crise que, como todas as outras, tem início, meio e fim. Vai passar. (Nós, do Conselho) temos que ter a capacidade de pensar no futuro. O que é urgente, o management vai fazer. Precisamos voltar a aprender a confiar nas pessoas, delegar, para que não tenhamos esta mistura de papéis. Este não é o papel do conselheiro. Se pensarmos que as grandes missões dos conselhos são governança, estratégia e pessoas, temos a obrigação de dizer que a única certeza que temos nesta crise é que nunca mais seremos iguais. Nossas relações de trabalho nunca mais serão iguais. As pessoas precisam de acolhimento. E a melhor forma de tratar este acolhimento é com engajamento. Significa ouvir, acolher, entender, prover, desenvolver”.
5 – Construção de credibilidade
“As empresas vão entender que não construímos mais marca e credibilidade com mídia tradicional, com produto, da velha forma que aprendemos. Hoje, as marcas vão entender que o que vai fazer, efetivamente, a diferença na construção da credibilidade é o que elas demonstram com ações, não necessariamente de vendas. Podemos traduzir isto no impacto que as mídias sociais têm, para o bem e para o mal, quando qualquer empresa tem algum deslize ou faz alguma ação. É outra relação de confiança e de conquista com os consumidores. Após a crise, as empresas que vão ter sucesso são aquelas que atuaram durante esta crise com muita consonância e coerência com seus valores e ética.”
6 – Consistência e coerência
“Acho que empresas e pessoas têm que ter a preocupação de ter consistência e coerência entre discurso e prática, além de despertar a capacidade de se questionar. Somos treinados e estimulados a ter só convicções. Neste momento temos que ter tantas dúvidas quanto convicções. Acima de tudo a maior mensagem é: seja coerente com seus valores, essência e dê atenção ao seu compromisso de longo prazo”.
