Ideias centrais:
1 – Esse é o poder do puxar sobre empurrar – ele aproveita as modernas tecnologias e comunicação e o custo reduzido da inovação para mover o poder do núcleo para as bordas, permitindo descobertas afortunadas e proporcionando oportunidades aos inovadores.
2 – Tal como colocar a prática acima da teoria, o princípio do risco acima da segurança pode soar irresponsável, mas é essencial para destravar todo o potencial da inovação moderna e de baixo custo que o capacita.
3 – À medida que um gerente ou líder permite que a prática supere a teoria (uma estratégia praticamente exclusiva da era digital), os objetivos de alguns outros princípios apresentados neste livro se tornam mais fáceis de alcançar.
4 – Quando funciona – e ao contrário do exagero promocional inicial, dificilmente se constitui numa panaceia digital –, o crowdsourcing exibe uma eficácia quase mágica. Instituições públicas como a NASA, o LEGO Group e a Samsung integraram as contribuições públicas no modo como fazer negócios.
5 – A abordagem do sistema acima dos objetos reconhece que a inovação responsável requer mais que velocidade e eficiência. Também requer foco constante no impacto global de nossas tecnologias e compreensão das conexões entre as pessoas, suas comunidades e seus ambientes.
Sobre os autores:
Joi Ito é diretor do MIT Media Lab e reconhecido por seu trabalho como ativista, empresário, capitalista de risco e defensor da democracia emergente e da liberdade na internet.
Jeff Howe é professor-assistente e diretor fundador do programa de Inovação de Mídia da Northeastern University e estudioso convidado do MIT Media Lab.
Capítulo 1 – Emergência acima da Autoridade
Este sistema [autoritário], agora, está de saída; um novo sistema, emergência, está a caminho. Sistemas emergentes não estão substituindo a autoridade. Não vamos começar a policiar a nós mesmos ou restaurar em massa comunidades sem lei. O que mudou é uma atitude básica em relação à informação – seu valor e seu papel em canalizar a maioria sobre os desejos e ditames de poucos. A internet tem desempenhado um papel importante nessa questão, proporcionando um caminho para que as massas não apenas façam suas vozes serem ouvidas, mas se envolvam no tipo de discussão, deliberação e coordenação que até recentemente eram domínio apenas da política profissional.
O exemplo mais óbvio de um sistema emergente criado pelos seres humanos é a economia, que exibe claramente atributos que nenhum indivíduo poderia controlar. Nós tendemos a pensar nos mercados como pouco mais do que o lugar onde os compradores se encontram com os vendedores para conduzir seus negócios. Porém, como o economista austríaco Friedrich Hayek observou em um artigo em 1945, considerado um dos textos fundamentais da teoria da informação, os mercados fazem algo muito mais valioso: eles coletam e utilizam o conhecimento que está “amplamente disperso entre os indivíduos”.
Não é por acaso que esse novo fascínio com sistemas emergentes tenha coincidido com nosso momento histórico atual. Fizemos grandes progressos no entendimento de como as propriedades emergentes evoluem os sistemas naturais, o que, por sua vez, ajudou a informar como nos aproximamos dos sistemas emergentes, dos quais temos dependido tão acentuadamente. Lembra-se das formigas? Dois professores de Stanford, um cientista da computação e um biólogo, colaboraram recentemente em um projeto de pesquisa que estuda como formigas buscam alimento. Eles descobriram que as colônias de formigas tinham efetivamente inventado o TCP/IP – o método central, pelo qual a informação é distribuída na internet – milhões de anos antes dos humanos.
As disciplinas científicas exóticas não são as únicas áreas do esforço humano que estão em transição para novas formas de gerar descobertas ou promover inovação. Você pode chamá-la de ciência-cidadã ou crowdsourcing, ou ainda inovação aberta, mas o que a ascensão da biologia sintética mostra é que logo vamos simplesmente tratá-la como procedimento operacional padrão. O triunfo da emergência – especialização e conhecimentos emergentes de redes distribuídas como a internet – sobre a autoridade equivale a uma mudança tectônica na maneira como o conhecimento é produzido e distribuído. A idade da emergência substituiu a idade da autoridade. Instituições como a iGEM [International Genetically Engineered Machine] não são periféricas à disciplina acadêmica, mas a integram.
Capítulo 2 – Puxar acima de Empurrar
A abordagem de Fukushima e suas desastrosas consequências resultantes nos dão um estudo de caso sobre duas visões divergentes de tomada de decisão. O resultado neste caso foi o de que os recursos — perícia na medição e análise da contaminação por radiação – foram empurrados para onde os decisores acreditavam que poderiam ser mais bem utilizados. Trata-se de uma abordagem complicada de comando e controle, mesmo nas melhores circunstâncias; em uma emergência nuclear, ela pode ter consequências fatais. E por centenas de anos foi a melhor que qualquer um de nós teve. Na era da rede, isso não é mais uma verdade. O melhor uso dos recursos humanos é puxá-los para um projeto, usando apenas o necessário quando for mais necessário.
Desde seus primeiros dias, a internet tem sido, nas palavras do tecnólogo David Weinberger, construída a partir de “pequenas peças frouxamente unidas”.
Isso foge aos padrões do modelo corporativo tradicional, mas possibilita a uma variedade de organizações de nicho prosperar online, fornecendo produtos e serviços que atendem a necessidades específicas. Juntas, elas compõem um ecossistema complexo que depende não de um controle central, mas de padrões abertos e interoperabilidade.
“Puxar” funciona não só com peças e trabalho manual, mas com capital financeiro também. Kickstarter [site de financiamento coletivo] permite que as pessoas façam seu negócio crescer de forma muito mais ágil que os métodos tradicionais de angariação de fundos. O crowdfunding demonstra que a mesma lógica por trás da Amazon Web Services – a divisão de “computação distribuída” – também funciona para agregação de capital financeiro. Muitas vezes, as pessoas associam crowdfunding com ideias duvidosas para novos produtos, mas o Experiment.com mostra que o mesmo sistema pode ser utilizado para financiar pesquisas científicas sérias.
Além do crowdfunding, o crowdsourcing também fornece opções acessíveis a criadores independentes para estender seus recursos. Em vez de grandes equipes de engenheiros, designers e programadores, startups e indivíduos podem recorrer a uma comunidade de freelancers e voluntários capazes de fornecer as habilidades que lhes faltam. Naturalmente, isso também é relacionado com sistemas emergentes, porque nenhum dos princípios existe no vácuo – todos eles alimentam e informam uns aos outros.
Um dos motivos, pelos quais a equipe de Safecast [voluntários e conselheiros no desastre de Fukushima] se mobilizou tão rapidamente, foi o acesso às mídias sociais e outras ferramentas online, que ajudam os inovadores com ideias semelhantes a construir comunidades que podem fornecer conhecimento, encorajamento e outros recursos intangíveis. Essas redes estendidas também ajudam a localizar ferramentas e espaços de trabalho, reduzindo ainda mais o custo de inovação e permitindo que novas ideias e projetos surjam sem a direção de uma autoridade central.
Este é o poder do puxar sobre empurrar – ele aproveita as modernas tecnologias de comunicação e o custo reduzido da inovação para mover o poder do núcleo para as bordas, permitindo descobertas afortunadas e proporcionando oportunidades para os inovadores explorarem suas p
róprias paixões. No que tem de melhor, permite que as pessoas encontrem não só as coisas de que precisam, mas também as coisas que não sabiam que precisavam.
Capítulo 3 – Bússolas acima de Mapas
De todos os nove princípios do livro, bússolas acima de mapas tem o maior potencial para gerar mal-entendidos. Na verdade, é muito simples: um mapa implica um conhecimento detalhado do terreno e a existência de uma rota ideal; já a bússola é uma ferramenta muito mais flexível e exige que o usuário empregue criatividade e tenha autonomia na descoberta de seu próprio caminho. A decisão de dispensar o mapa em favor da bússola reconhece que, num mundo cada vez mais imprevisível, que se move cada vez mais rapidamente, um mapa detalhado pode levá-lo mais profundo na floresta a um custo desnecessariamente alto. Uma boa bússola, porém, sempre o levará aonde você precisa ir.
Além de permitir que os inovadores explorem e controlem descobertas acidentais e ajudem os alunos a encontrar o caminho para uma compreensão holística de assuntos difíceis, o princípio bússolas acima de mapas também possibilita a indivíduos e empresas responderem com rapidez à mudança de pressupostos e ambientes. Quando confrontados com um obstáculo, inovadores dispondo de uma boas bússola podem contorná-lo, em vez de ter que voltar ao início da viagem para redesenhar o mapa. Isso não só lhes dá a condição de mudar de direção rapidamente, mas também economiza o tempo e as despesas envolvidos na criação de vários planos para lidar com múltiplas contingências, algumas das quais podem não ter sido entrevistas.
Tom Knight, Drew Endy e Ron Weiss estavam num dilema. Em 2004, os cientistas do MIT e um punhado de outras instituições estavam demonstrando a capacidade de sintetizar sequências genéticas simples. Weiss tinha até criado os rudimentos de um computador biológico, dando vida à visão original de Knight do DNA, substituindo o silício. Para quem bebe da mesma água que Knight, eles estavam fechando um círculo que havia voltado até Mendel e, depois, passado por Watson e Crick, na era moderna da genética.
No entanto, havia ceticismo na comunidade científica predominante. Ou, pior, eles não estavam prestando atenção nenhuma. O que Knight, Weiss e Endy estavam propondo era muito mais do que a engenharia genética, que envolve fazer pequenos ajustes no DNA de uma célula. A biologia sintética, como era chamada, envolvia a construção de sequências de DNA a partir do zero. Os biólogos pensavam que eles eram amadores e os engenheiros achavam que eram loucos. Foi um tempo solitário para os programadores que trocaram suas placas de circuito por incubadoras e centrífugas.
Capítulo 4 – Risco acima da Segurança
Liam Casey, CEO fundador da PCH International, levou o conhecimento que acumulara – qual fábrica poderia fazer qual chip em quanto tempo usando matérias-primas vindas de qual aeroporto – e criou um banco de dados. Essas informações, exibidas em sua sede através de enormes monitores de vários computadores, lhe permitem selecionar uma mercadoria – um fone de ouvido, por exemplo – e pôr em destaque cada uma das conexões da rede global que produz os componentes para o tipo mais universal de fones de ouvido. Se quiser ir ais longe, Casey pode obter dados sobre gerenciamento, força de trabalho e até mesmo as especificações para os produtos que eles fabricam.
O banco de dados lhe possibilita oferecer a seus clientes (que incluem algumas das maiores empresas do mundo) a opção de terceirizar quase tudo. Fabricação, sim, mas também design, embalagem, armazenagem e execução. No processo, Casey removeu um dos maiores fatores de risco em um negócio tradicional: o estoque. Ele pode aumentar a produção de acordo com o crescimento das vendas. Se elas caem, ajusta sua rede global em conformidade. Aqueles grandes armazéns em Nashville e no leste de Washington estão tão desatualizados quanto uma antiga fundição da Pensilvânia.
Tal como colocar a prática acima da teoria, o princípio do risco acima da segurança pode soar irresponsável, mas é essencial para destravar todo o potencial da inovação moderna e de baixo custo que o capacita. Ele tem sido parte integrante das indústrias de software e internet, e ajudou a moldar a paisagem do capital de risco. Cada vez mais é também uma ferramenta importante para a inovação na fabricação, investimentos, arte e pesquisa.
Implementar o risco acima da segurança não significa negar o risco. Significa simplesmente entender que, à medida que o custo da inovação diminui, a natureza do risco muda. Como veremos num capítulo posterior sobre a resiliência, a internet liberou – e em alguns casos forçou – as empresas de software a abandonar a aversão ao risco, aprovada burocraticamente pelos protocolos de seus predecessores, em favor de uma abordagem ágil, sem permissão para a inovação. Naturalmente, muitas dessas empresas fracassaram, mas as bem-sucedidas fizeram-no antes que seus concorrentes até mesmo chegassem ao mercado.
Capítulo 5 – Desobediência acima da Observância
Essa abordagem para o trabalho e para a aprendizagem – sondar, questionar, desobedecer – ajudou a criar a internet e também está mudando os setores econômicos, da indústria à segurança. Nenhum dos pioneiros da internet tinha planos de negócios e nenhum deles pediu demissão. Eles simplesmente fizeram o que precisavam e queriam fazer. Quando Joi [coautor] ajudou a fundar o primeiro provedor de serviços de internet no Japão, os advogados da indústria de comunicações lhe escreveram dizendo que ele não podia. Mas ele o fez, mesmo assim. Da mesma forma, agiram os inovadores que construíram o Vale do Silício, que permanece sendo um lugar especial, um centro de atividades inovadoras ágeis, desafiadoras que dispensam autorizações.
A cultura da desobediência criativa que atrai inovadores para o Vale do Silício e Media Lab é profundamente ameaçadora para os gerentes hierárquicos e muitas organizações tradicionais. Contudo, são eles os que mais precisam adotá-la, caso queiram apoiar seus funcionários mais criativos e sobreviver à próxima era de disrupção. Inovadores que encarnam o princípio da desobediência em detrimento da conformidade às regras vigentes não potencializam apenas a própria criatividade – eles também inspiram outros à excelência. Desde a década de 1970, os cientistas sociais reconhecem o impacto positivo de pessoas com “desvios positivos”, cujo comportamento heterodoxo melhora suas vidas e lhes dá condições de aprimorar suas comunidades, se adotado mais amplamente.
A fim de maximizar a produção criativa de cada um no Lab, muitas vezes, as pessoas têm que ser desprogramadas da necessidade de saber qual é a resposta “certa”, o que lhes é pedido, o que precisam cumprir para “passar”. Claro, existem diretrizes, e como parte de uma grande instituição, há algumas regras que as pessoas devem seguir. O ponto é que essas regras não são o foco. É a liberdade de agir sem pedir permissão e, como disse Timothy Leary, “pensar por si mesmo e questionar a autoridade” que gerará avanços.
A segurança dos computadores não poderia ser aprimorada sem hackers de rede de computadores, e nós não existiríamos sem nossos micróbios intestinais – os bons e os maus -, embora aparentemente a maioria esteja no meio-termo.
“Alguns membros do corpo docente sênior do MIT me disseram que a conferência [Pesquisa Proibida no Media Lab, 2016] os fez se sentirem desconfortáveis, mas que ficaram felizes porque as apresentações foram rigorosas e sérias. Eles sentiram, como eu, que o MIT é um dos poucos lugares no mundo onde aquela lista de assuntos poderia ter sido discutida o
bjetivamente e de maneira acadêmica e que era o papel de instituições de desobediência robusta como o MIT abrir espaço para esse tipo de discussão e esse tipo de pesquisa”. (Joi Ito)
Capítulo 6 – Prática acima da Teoria
Colocar a prática acima da teoria significa reconhecer que, em um futuro mais acelerado, em que a mudança se tornou uma nova constante, muitas vezes há um custo maior para esperar e planejar do que para fazer e depois improvisar. Os bons, velhos e lentos dias de planejamento – de quase qualquer empreendimento, mas certamente nos que requeriam investimento de capital – eram um passo essencial para evitar um fracasso que poderia ocasionar aflição financeira e estigma social. Na era da rede, contudo, as empresas bem lideradas adotaram, e até mesmo incentivaram, o fracasso.
Hoje, o preço de lançar qualquer coisa, de uma linha de sapatos à sua própria firma de consultoria, caiu drasticamente, e as empresas comumente consideram “falhar” como uma oportunidade de aprendizagem de baixo custo.
Isso pode ser assustador, mas essa pode ser uma ferramenta incrivelmente poderosa. Ao enfatizar a prática acima da teoria, você não precisa esperar por permissão, ou se explicar antes de começar. E uma vez tendo começado, se suas circunstâncias mudam ou seu processo de desenvolvimento toma um rumo inesperado, você não precisa sempre parar para descobrir o que aconteceu antes de prosseguir. O nível em que você pode exercer a prática em detrimento da teoria depende da “camada” em que está trabalhando – infraestrutura e outros projetos intensivos de capital, obviamente, oferecem menos oportunidades de interação e de tomada de risco relativamente indolor. Isso contrasta com camadas mais altas e mais brandas, como software ou marketing, que têm novas estruturas de custos radicais e devem ser abordados em conformidade.
Quando um gerente ou líder permite que a prática supere a teoria (uma estratégia praticamente exclusiva da nossa era digital), os objetivos de alguns dos outros princípios apresentados neste livro se tornam muito mais fáceis de alcançar. Experimentação e colaboração entre disciplinas deixam de ser uma noção tão radical e passam a ser algo próximo de uma melhor prática. Isso, por sua vez, fornece a determinado grupo de indivíduos (sejam eles funcionários, contratantes ou estudantes que colaboram num projeto escolar) a chance de explorar novos campos – de aprender fazendo – de modo que não os obriga a assumir compromissos de longo prazo.
Esse ângulo de ação não se limita a organizações que fabricam ou desenvolvem softwares. A biologia sintética aplica a prática acima da teoria à engenharia das células vivas. Sistemas educacionais que permitem que as crianças se envolvam no aprendizado ativo, utilizando ferramentas como Scratch para aprender os princípios da programação de computadores, aplicando-os a projetos que interessam a elas, estão colocando esse princípio em ação, algo que os professores da Quest to Learn têm deixado bem claro. De fato, a filosofia fundamental da escola pode ser resumida como as “As crianças aprendem fazendo”, uma noção que pode ser vista em pioneiros da educação, como Montessori e outros. Entretanto, nesta era de aumento de testes, a prática é mais propensa a ocupar uma carteira lá no fundo da sala na maioria das escolas, assim como acontece em muitas organizações numa variedade de setores econômicos.
Quando falamos de aprendizagem – em vez de educação –, estamos realmente falando em substituir o modelo tradicional, da transmissão de conhecimento de cima para baixo por um sistema ativo e conectado que ensina as pessoas a aprender. Educação é o que as outras pessoas fazem para você. Aprender é o que você faz para si mesmo.
Capítulo 7 – Diversidade acima da Habilidade
Em junho de 2006, Jeff [coautor] escreveu um artigo para a revista Wired intitulado “The rise of Crowdsourcing”. Extraindo evidências de negócios como banco de fotografias e atendimento ao cliente, o artigo propunha que uma nova forma radical de produção econômica surgiu do solo fértil do software de código aberto, Wikipédia, e do declínio dramático ocorrido no preço de ferramentas tecnológicas, das câmeras digitais para bancadas de laboratório. “Aqueles que têm hobbies, pessoas que não trabalham em tempo integral ou exercem uma atividade como amadores, dispõem de um mercado para seus esforços na medida em que empresas inteligentes […] descobrem maneiras de aproveitar o talento latente da multidão”, escreveu Jeff. “O trabalho não é sempre gratuito, mas custa muito menos do que pagar os empregados tradicionais. Não é terceirização, é crowdsourcing.”
Quando funciona – e ao contrário do exagero promocional inicial, dificilmente se constitui em uma panaceia da era digital –, o crouwdsourcing exibe uma eficácia quase mágica. Instituições públicas como a NASA, o LEGO Group e a Sansung integraram as contribuições públicas no modo como fazem negócios. No processo, eles remodelaram o limite que tradicionalmente separava os produtores de uma coisa dos consumidores daquela coisa. Agora, é uma camada permeável, em que ideias e criatividade, e mesmo o controle sobre aspectos cruciais como a determinação da estratégia de longo prazo, são um esforço colaborativo.
Qualquer pessoa pode postar uma solução. Se funcionar, o indivíduo recebe uma recompensa, geralmente entre US$10 mil e US$40 mil. A InnoCentive [Eli Lilly] diz que cerca de 85% dos problemas são resolvidos, o que é uma boa média, levando em conta a escala dos desafios. Mas o interessante é quem resolve os problemas e como. De acordo com as pesquisas da Harvard Business School, há uma correlação positiva entre soluções bem-sucedidas e o que o pesquisador Karim Lakhani chama de “distância do campo”. Em linguagem simples, quanto menos determinado solucionador está exposto à disciplina, na qual o problema se insere, mais provável é que ele resolva o problema.
Mais notável que o fato de mais de 60% dos “solucionadores” da InnoCentive, como são conhecidos, possuírem mestrado ou doutorado é o fato de que quase 40% não ostentam esses títulos. Na realidade, um dos solucionadores mais prolíficos era um trabalhador manual canadense que havia abandonado seu programa de doutorado em física de partículas para cuidar de seus pais.
Capítulo 8 – Resiliência acima da Força
Tradicionalmente, as grandes empresas têm, como o carvalho, se endurecido ante o fracasso. Elas estocaram recursos e implementaram estruturas de gestão hierárquica, processos rígidos e planos detalhados de cinco anos, destinados a isolá-las das forças do caos. Em outras palavras, valorizaram a segurança acima do risco, o empurrar acima do puxar, a autoridade acima da emergência, a observância acima da desobediência, os mapas acima das bússolas e os objetos acima dos sistemas.
As empresas de software que cresceram na era da internet, no entanto, adotaram uma abordagem diferente. Seu campo era tão novo e mudava tão rapidamente que a aversão ao risco tal como mensurado por seus predecessores os teria deixado encalhados no meio do percurso, observando seus concorrentes irem adiante. Como resultado, muitas vezes, fracassaram – mas seus investimentos iniciais foram baixos o suficiente para lhes permitir aprender com suas falhas e seguir em frente.
Organizações resilientes o suficiente para se recuperar de seus fracassos também se beneficiam de um efeito do sistema imunológico. Assim como um sistema imunológico saudável responde à infecção desenvolvendo novas defesas contra os patógenos, uma organização resiliente aprende com seus
erros e se adapta ao meio ambiente. Essa abordagem ajudou a moldar a internet como existe hoje, em vez de planejar para se precaver de um possível ataque ou falha, a internet desenvolveu um sistema imunológico, respondendo e aprendendo com os ataques e violaões de segurança conforme eles ocorrem. Em seus primeiros dias, quando o preço do fracasso era baixo, essa atitude lhe dava a resiliência de que precisava para sobreviver sem aumentar os custos. No entanto, mesmo que o custo de ataques maliciosos e falhas acidentais suba, esse tipo de resposta imune flexível continuará a melhorar a resiliência da rede.
Em 2012, Ron Rivest e seus colaboradores escreveram um artigo que abordava a segurança cibernética segundo a teoria dos jogos. O objetivo do trabalho era encontrar as melhores estratégias para ambos os jogadores de modo que cada um deles mantivesse o controle sobre o sistema com o menor custo. Os autores partiram do pressuposto de que, não importa o quão forte é o sistema, ele estará comprometido. Eles, então, passaram a mostrar que sempre que um atacante for adaptável, a melhor estratégia defensiva é jogar “exponencialmente” – fazer um movimento defensivo (como redefinir uma senha ou destruir e reconstruir um servidor) no mesmo tempo médio, mas em intervalos diferentes e difíceis de prever em cada instância.
Um fator-chave em um jogo defensivo, então, é a habilidade de se mover mais depressa do que os atacantes e se tornar imprevisíveis. Resiliência acima da força. Hoje, malwares, vírus de computador e outras formas de ataques cibernéticos podem responder com grande velocidade, contornando as defesas muito rapidamente. A única maneira que a defesa tem de se atualizar, então, é constatar que a internet moderna se assemelha à complexidade encontrada em uma série de outras redes compostas por atores heterogêneos.
Capítulo 9 – Sistemas acima dos Objetos
Os novos problemas, quer se trate de curar o Alzheimer ou de prever sistemas climáticos voláteis, parecem fundamentalmente diferentes, na medida em que parecem exigir a descoberta de todos os elementos constitutivos de um sistema complexo. “Teremos que entrar em reinos que o cérebro humano tem dificuldade em compreender”, diz Ed Boyden. “Mas isso não significa que devemos parar de confrontar a realidade em seus próprios termos.” Esses reinos, em resumo, são aqueles que, por sua natureza, envolve sistemas complexos.
Resolver um problema envolvendo sistemas complexos destaca a distinção sutil, mas incrivelmente importante, entre uma abordagem interdisciplinar e uma abordagem antidisciplinar. A primeira poderia significar reunir físicos e biólogos celulares numa área interdisciplinar comumente conhecida como fisiologia celular. Mas Boyden levanta uma pergunta muito mais profunda: e se resolver esses problemas “intratáveis” exigir que as ciências sejam completamente reconstruídas – a criação de disciplinas inteiramente novas ou mesmo o pioneirismo de uma abordagem que evita totalmente as disciplinas? Ele veioa preferir o termo “onidisciplinar”.
A abordagem de sistemas acima dos objetos reconhece que a inovação responsável requer mais que velocidade e eficiência. Também requer um foco constante no impacto global de nossas tecnologias e uma compreensão das conexões entre as pessoas, suas comunidades e seus ambientes.
As gerações anteriores da inovação foram, em grande parte, impulsionadas por questões de lucro individual ou empresarial – perguntas como “O que essa coisa faz por mim? Como posso usá-la para ganhar dinheiro?” Contudo, a era em que os inovadores podiam desenvolver novos produtos e intervenções tecnológicas sem considerar os aspectos ecológicos, sociais e de rede envolvidos ficou para trás. No futuro, o impulso para a inovação deve ser temperado com uma consideração profunda de seus potenciais efeitos sistêmicos. Ao adotar plenamente esse princípio, podemos ajudar a garantir que as inovações futuras tenham um impacto positivo ou, no pior dos casos, neutro sobre os diversos sistemas naturais, nos quais existimos.
Nos últimos anos, o Media Lab tentou se aproximar de um modelo que considera o Lab mais como uma plataforma que usa extensas redes – uma instituição que está conectada à comunidade global e dá boas-vindas a entradas cada vez mais diversificadas. O Lab está expandindo seu trabalho com fundações de caridade, filantropos individuais e comunidades locais ao redor do globo, através de esforços, como o programa Director’s Fellows, que criou uma rede de bolsistas em países e atividades, da Líbia a Detroit, de grandes mestres de xadrez a monges budistas. Enquanto projetos anteriores, como DakNet e OLPC [One Laptop per Child] forneceram pistas para a tão necessária conectividade, o Director’s Fellows faz parte de uma rede em expansão de conhecimentos e iniciativas humanas.
Adotar uma abordagem de sistemas acima de objetos nos ajuda a codificar o princípio de que toda intervenção científica ou tecnológica deve considerar seus efeitos em toda a rede global.
Resenha: Rogério H. Jönck
Imagens: Unsplash
Ficha técnica:
Título: Disrupção e Inovação
Título original: Whiplash – How to survive our faster future
Autores: Joi Ito e Jeff Howe
Primeira edição: Alta Books
