Autores: Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra
Ideias centrais
1 – Cada líder tem sua maneira individual de comandar uma empresa, mas, entre os melhores CEOs do mundo, há 6 mindsets em comum, que podem ser organizados em categorias, funcionando como guia e inspiração para líderes, executivos e empresários.
2 – Os 6 mindsets dos melhores CEOs são: definir a direção, alinhar a organização, mobilizar por meio de líderes, envolver o conselho, conectar-se com as partes interessadas e gerenciar a eficácia pessoal.
3 – Mais do que se inspirar nos mindsets, também é importante observar como os melhores CEOs colocam suas prioridades em prática. Por isso, a cada mentalidade detalhada nas 6 partes do livro, há práticas apontadas para nortear esse trabalho.
4 – Apesar de ocupar um cargo invejável, o CEO também ocupa uma posição solitária, pois não recebe feedbacks com a mesma frequência que os colaboradores. Por isso, é importante buscar esses feedbacks, mesmo que seja através de conselheiros externos ou coaches.
5 – A missão da empresa deve ser levada em conta mesmo nos momentos de ousadia e inovação. Pode ser atualizada de acordo com a evolução do negócio e da sociedade, mas ao mesmo tempo pode ser um norte para inovações que partam de sua essência.
Sobre os autores:
Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra são sócios sênior da McKinsey & Company, uma das maiores consultorias empresariais do mundo, sediada nos Estados Unidos. A companhia, fundada em 1926, aconselha empresas, governos e outras organizações internacionais em consultoria estratégica.
Introdução
Muitos se perguntam o que um CEO realmente faz. No entanto, resolvemos ir além, para entender como os melhores CEOs trabalham de forma diferente dos demais e por quê.
Com o objetivo de desvendar seus métodos bem-sucedidos e inspirar outros líderes, listamos os melhores CEOs em todo o mundo e reduzimos essa seleção de acordo com diversos critérios desejáveis, como diversidade, ética individual, impacto social e ambiental, planos de sucessão eficientes e retorno aos acionistas. Por fim, selecionamos os 66 que mais se enquadravam em nossos parâmetros de performance, e passamos cerca de um ano entrevistando todos que pudemos.
Utilizamos diversas técnicas de entrevistas com os CEOs, que enumeraram muitas coisas que eles devem fazer, mas no geral havia 6 principais em comum: definir a direção, alinhar a organização, mobilizar por meio de líderes, envolver o conselho, conectar-se com as partes interessadas e gerenciar a eficácia pessoal. Além disso, cada uma dessas responsabilidades tem subelementos relacionados a escolher a visão, decidir a estratégia e alocar recursos.
Essas seis responsabilidades não são as únicas dos melhores CEOS, mas descrevem como é o trabalho. O que é único entre esses líderes é o mindset com que abordam cada uma dessas responsabilidades e as ações que tomam de acordo com os subelementos.
PARTE 1. Mindset de definir a direção
Seja ousado
Por suas decisões causarem alto impacto entre os acionistas, muitos CEOs preferem agir de forma cautelosa, o que gera resultados constantes, porém pouco expressivos. Já os melhores CEOs definem a direção das companhias com um mindset diferente, abraçando as incertezas com uma visão de que o sucesso vem da ousadia. Trata-se de não apenas de aceitar o destino, mas moldá-lo de acordo com os objetivos e oportunidades.
Capítulo 1. Prática de visão
Reformule o jogo
Os grandes líderes não se limitam a ampliar as metas, como também mudam a definição de sucesso. Como exemplos concretos, podemos pensar nas companhias de cartão de crédito, que focaram em ampliar o uso desse método de pagamento ao invés de mostrá-lo como mais uma alternativa ao dinheiro vivo. Ou os serviços de streaming, que não surgiram como uma concorrência às locadoras de vídeo, e sim como um diferente modelo de negócio que tomou essa fatia do mercado de entretenimento e a ultrapassou.
Encontre e amplie as intersecções
Os melhores líderes buscam aspectos em comum entre o mercado e os seus negócios. Ou, como explica Hubert Joly, ex-CEO da Best Buy, o melhor caminho está na “intersecção de quatro círculos: o que o mundo precisa, no que você é bom, o que te desperta paixão e como você pode fazer dinheiro com isso”.
Faça ser mais do que sobre dinheiro
As empresas de sucesso não focam apenas em comercializar produtos e serviços, mas em transmitir uma visão diferenciada. A Adidas, por exemplo, conquistou mais mercado a partir dos anos 2000 ao passar a mensagem de que é focada em produtos de alta performance e associar a marca a atletas-embaixadores como o jogador Lionel Messi. É possível aplicar esse conceito em empresas dos mais variados setores. Foi o caso do Nigeria’s Dangote Group, de comércio de commodities, que se tornou um grande conglomerado nas últimas décadas ao associar sua imagem ao crescimento da economia do continente africano e sua grandiosidade.
Olhe para trás para olhar pra frente
Reformular o jogo não significa que o passado da empresa não deva ser levado em conta. Uma das formas de reforçar a marca é retomar a missão inicial da empresa e atualizá-la com uma abordagem mais contemporânea, mobilizando os colaboradores nesse caminho.
Envolva um amplo grupo de líderes
Ao engajar diversos gerentes ou colaboradores com “senso de dono” e voz ativa, a empresa se beneficia com ideias inovadoras e um engajamento coletivo rumo ao sucesso. Além da ousadia que leva à reformulação de metas, esse método faz com que as companhias alcancem mercados mais diversos e inclusivos, além de levar em conta as peculiaridades regionais de cada mercado.
Capítulo 2. Prática de estratégia
Faça grandes movimentos antecipadamente e com constância
O conselho de ser ousado não se aplica somente à visão, mas também às estratégias empregadas rumo aos objetivos. Os melhores CEOs focam em ações de impacto, imediatas e constantes, ao longo de suas trajetórias.
Seja um futurista excepcional
Um aspecto importante entre os líderes de maior destaque é antecipar tendências de mercado, os serviços e produtos que ainda podem ser desenvolvidos e que farão sucesso. Não se trata de ter uma habilidade sobrenatural, mas de observar o público, atualizar-se sempre, explorar novos nichos, realizar pesquisas e focar na missão da empresa.
Mantenha um olho no lado negativo
Ousadia não significa irresponsabilidade. Antes de grandes movimentos, é necessário acumular informações para vislumbrar o pior cenário em caso de fracassos. Dessa forma, já existe um plano para lidar com as diversas situações.
Agir como dono
Quando os CEOs de destaque precisam tomar grandes decisões, eles afirmam que a melhor maneira de chegar às respostas certas é pensar como donos das empresas. Assim, também conseguem conciliar as metas de curto e longo prazo.
Desenvolvimento em “S”
Muitos dos melhores CEOs planejam os grandes movimentos como uma série de curvas em “S”. Isto é, intercalam momentos de grande crescimento e atividades ousadas com períodos de adaptação ao que está sendo implementado. Quando um grande movimento é realizado, a vitória deve ser celebrada e as lições do processo devem ser absorvidas, assim preparando a empresa para os próximos momentos de ousadia.
Capítulo 3. Prática de alocação de recursos
Agir como um outsider
Quando se trata de realocação de recursos, pensar como um outsider significa que um CEO não deve ficar preso à tradição, sobrecarregado por lealdades internas ou disposto a ceder a pressões de curto prazo. Em vez disso, os grandes líderes sempre se perguntam o que um novo CEO sem laços emocionais ou histórico faria se fosse contratado para assumir a empresa.
Começar com uma base zero
Para a realocação de recursos, não se deve usar como referência apenas os investimentos dos anos anteriores. É preciso analisar as chances de lucro nos diferentes mercados, como se estivesse começando um planejamento do zero, sem uma visão totalmente predeterminada por administrações anteriores.
Soluções para o todo
Realocação de capital não é apenas sobre administrar novos investimentos e impedir que outros o façam; é também sobre quem possui que orçamentos e com quais expectativas. Alguns CEOs com quem conversamos transferiram recursos do centro corporativo para áreas de negócios, com o objetivo de empoderá-las e distribuir responsabilidades. Outros fizeram o oposto, centralizando em prol da eficiência e da consistência. Em ambos os casos, sem a profunda convicção de um CEO de que tais movimentos estão resolvendo o todo, a mera sugestão de tais mudanças normalmente se transforma em intermináveis guerras territoriais.
Gerenciar por marcos (não por orçamentos anuais)
Os melhores CEOs usam marcos de desempenho. Eles liberam parcelas adicionais de investimento apenas quando há fortes evidências de que as parcelas anteriores estão gerando resultados. Cada marco força o debate periódico sobre se deve continuar ou não.
Mate o tanto quanto você cria
Nossa pesquisa descobriu que há pouca diferença entre o comportamento de semeadura (entrar em novas áreas de negócios) e colheita (vender ou desmembrar negócios que não funcionam mais no portfólio de uma empresa) ao compararmos os melhores CEOs e os demais. No entanto, quanto melhor uma empresa incentiva a semeadura, mais importante ela se torna para nutrir (garantindo o sucesso de novas iniciativas) e podar (eliminar ramos que nunca darão frutos).
PARTE 2. Mentalidade de alinhamento da organização
Trate os recursos humanos como estratégicos
De acordo com nossos estudos, apenas uma entre três estratégias é implementada com sucesso, e o que chamamos de soft stuff, assuntos relacionados a pessoas e cultura, representam a maioria (72%) das barreiras para esse sucesso. Os melhores líderes levam em conta os recursos humanos em qualquer estratégia e os subelementos envolvidos em alinhar uma organização: cultura, design organizacional e talento.
Capítulo 4. Prática de cultura
Encontre algo único
As declarações de valores e modelos de liderança que o RH cria, com suas múltiplas dimensões, não deixam de ser importantes. No entanto, os melhores CEOs invariavelmente enfatizam os elementos que farão a maior diferença e os encapsulam em uma palavra ou frase concisa que eles evocam de forma consistente.
Reformule o ambiente de trabalho
Os melhores CEOs exigem que os esforços de mudança de cultura abordem os quatro principais aspectos que moldam o ambiente dos funcionários: os mecanismos formais que governam como o trabalho é feito (estrutura, processos, sistemas, incentivos), o modelo de função que os funcionários observam (do CEO, da equipe sênior e de outros que consideram influentes), a percepção sobre esse ambiente e até que ponto as pessoas confiam em sua capacidade de agir da forma desejada.
Torne pessoal
Os melhores CEOs tornam-se modelos de comportamento para seus colaboradores, mas sabem que esse papel depende também de aperfeiçoamento pessoal, seguindo o aforismo “para que as coisas mudem, eu devo mudar primeiro”. Isto é, não importa o quão bom eu seja (ou pense que sou) em ser um modelo, também tenho a responsabilidade de mudar pessoalmente o que também estou pedindo a todos os outros funcionários.
Torne significativo
Para mostrar como levam a sério a mudança de cultura, os melhores CEOs estão dispostos a tomar ações significativas, que causem verdadeiro impacto na organização. Em muitos momentos eles podem enfrentar resistência, o que reforça essa determinação.
Mensurar o que importa
A cultura de uma organização já foi tida como algo imensurável, mas, de acordo com a mentalidade de dar a mesma importância tanto a recursos humanos quanto ao desempenho nos negócios, os melhores CEOs buscam maneiras de medir as mudanças culturais. Essas questões podem ser medidas com pesquisas em diversas metodologias, envolvendo feedbacks e impressões de clima entre os líderes e colaboradores. Mensurar a cultura de forma robusta pode, inclusive, ajudar a avaliar se as fusões e aquisições serão bem-sucedidas.
Capítulo 5. Prática de design organizacional
Soluções para a estabilidade
As organizações que equilibram elementos estáveis e ágeis na mesma proporção têm três vezes mais chances de serem de alto desempenho do que aquelas que são ágeis, mas carecem de disciplinas operacionais estáveis, e mais de quatro vezes mais propensas a serem de alto desempenho do que aquelas que são estáveis, mas carecem de elementos ágeis.
Pare o balanço do pêndulo
Uma questão importante com a qual os CEOs sempre podem se deparar é sobre quão centralizada deve ser a organização. Afinal, ao centralizar os processos, a empresa aumenta sua eficiência e controla o risco, enquanto, ao descentralizar, aumenta a capacidade de resposta ao cliente e promove a inovação. Os CEOs menos qualificados partem de extremos desse espectro, enquanto os melhores CEOs seguem o conceito de “apenas a quantidade certa”.
Enfatize a responsabilidade
Na busca pelo equilíbrio nessa questão de quão centralizados devem ser os processos, as grandes organizações costumam adotar uma estrutura organizacional matricial, na qual os colaboradores se reportam a mais de um supervisor ou líder. Em muitos casos, porém, pode haver confusão e frustração dos funcionários sobre quem toma as decisões. Para superar o possível impasse, os melhores CEOs são incansáveis em esclarecer onde reside a responsabilidade final.
Pense em hélice, não em matriz
Uma boa alternativa à estrutura matricial é a estrutura organizacional helicoidal. Através desta, um funcionário é uma linha dura dividida e se reporta a dois líderes diferentes para dois propósitos diferentes (portanto, as duas vertentes entrelaçadas). A estrutura não se aplica a todos os cargos em uma organização, mas é uma solução prática para funções em matrizes complexas em que o canal de vendas, o produto e o conhecimento funcional precisam se unir em nome do cliente.
Faça escolhas inteligentes
Fazer escolhas explícitas sobre o que será estável e o que será ágil é a chave para quebrar o ciclo previsível de passar por redesigns periódicos em grande escala. As organizações de alto desempenho se reorganizam continuamente em torno de um núcleo estável, e essa estabilidade as torna tão confiáveis em desempenho quanto um smartphone de última geração, em que seus aplicativos ágeis impulsionam a melhoria contínua à frente da concorrência menos flexível.
Capítulo 6. Prática de gestão de talentos.
(Não) coloque as pessoas em primeiro lugar
No tocante à contratação de talentos, todos os CEOs entrevistados abordaram o tema com um alto nível de rigor e disciplina, o que lhes permitiu concentrar seu tempo e energia pessoal nas áreas de maior impacto da gestão de pessoas.
Definir claramente papéis de alto valor
Das 50 funções mais valiosas em uma corporação típica, descobrimos que apenas 10% são cargos que se reportam diretamente a um CEO, 60% existem no próximo nível abaixo e 20% estão no nível abaixo desses. E os últimos 10%? Papéis que normalmente não existem, mas deveriam. As pessoas nessas posições trabalham além dos limites organizacionais existentes e/ou visam capitalizar as novas tendências do setor. Definir papéis claramente traz transparência para a organização, tanto interna quanto externamente.
Não se esqueça dos “left tackles”
Numa analogia ao futebol americano, embora os “right tackles”, atacantes de direita, sejam mais visados, os “left tackles” também são muito importantes para defenderem essa posição, e devem ser bem escolhidos pelos técnicos. Da mesma forma, os melhores CEOs devem garantir a aplicação de rigor e disciplina suficientes para a contratação de cargos que protegem e permitem a criação de valor nas empresas.
Encontre os suspeitos incomuns
Os melhores CEOs colocam uma lente muito mais analítica sobre quem faz o quê na organização. Para preencher os 50 cargos mais valiosos, eles exigem que o RH forneça informações robustas sobre conhecimento, habilidades, atributos e experiências, digamos, dos 200 a 300 líderes da organização. Tal exercício é fundamental para descobrir muitos novos candidatos – incluindo alguns “suspeitos incomuns” – que têm potencial para preencher os cargos mais importantes.
Construa o banco
Colocar o talento certo em funções críticas é o começo, não o fim do papel do CEO na gestão de talentos. Os melhores CEOs dedicam tempo e energia a treinamento, retenção de talentos, gerenciamento de desempenho e planejamento de sucessão para os papéis mais valiosos.
PARTE 3. Mentalidade de líderes mobilizadores
Soluções para a psicologia da equipe
O foco em como a equipe trabalha em conjunto versus o que ela faz em conjunto traz à tona fatores como composição, eficácia e ritmo operacional. Embora esta seção lide principalmente com a equipe principal em grandes corporações, as lições aprendidas aqui se aplicam a equipes de qualquer tamanho, em qualquer tipo de organização.
Capítulo 7. Prática de composição de equipe
Crie um ecossistema
Os melhores líderes determinam quem deve ou não estar em um time de acordo com alguns fatores, como reunir os colaboradores de acordo com aptidão e atitude; agir rápido, mas de forma justa; manter-se conectado enquanto mantém distância; construir uma coalizão de liderança além de sua equipe imediata.
Reúna a equipe dando atenção a aptidão e atitude
Ter uma boa atitude com a aptidão certa é essencial para todos os membros da equipe. Quando essas qualidades não estão presentes, os melhores CEOs agem de forma rápida, mas justa. Entre outras questões valorizadas por esses líderes, também estão as habilidades de administrar tanto a curto quanto a longo prazo, e saber recuar quando necessário.
Aja rápido, mas de forma justa
Os melhores CEOs seguem critérios rígidos para remover líderes sênior da equipe, o que acontece geralmente quando eles não vão conseguir desempenhar as funções ou estão matando a dinâmica do coletivo. Antes disso, preferem aplicar abordagens justas e disciplinadas para dar aos líderes em dificuldades uma chance de subir de cargo.
Esteja conectado enquanto mantém distância
Para acompanhar o desempenho da equipe e incentivar o desenvolvimento de cada um, o CEO deve se manter próximo aos colaboradores, mas isso não significa que os trate como família. Para que possa tomar decisões imparciais, o líder deve manter uma certa distância.
Construa uma coalizão além da equipe imediata
Construir uma coalizão de liderança mais ampla não apenas dá aos CEOs mais influência para impulsionar a organização, mas também pressiona os principais membros da equipe, que devem responder aos líderes abaixo deles, os quais o CEO treinou para ter a mesma visão sobre a direção da empresa.
Capítulo 8. Prática de trabalho em equipe
Faça do time a estrela
Um bom CEO sabe o valor do trabalho em equipe e como construir o melhor time, com atitudes como combinar diálogo, dados, rapidez nas decisões e acompanhamento regular.
Fazer um trabalho que só a equipe pode fazer
O trabalho prioritário para a equipe principal geralmente inclui: estratégia corporativa; alocação de recursos em larga escala; identificação de sinergias e interdependências entre unidades de negócios, validação de decisões que afetam significativamente todos os funcionários; garantia de entrega de metas financeiras; orientação para grandes projetos, reforçando a cultura desejada da empresa e construindo a força do time de liderança.
Defina as normas do time principal
Além de definir as prioridades do time principal, é necessário incentivar uma mentalidade específica entre seus membros. O colaborador que está entre os líderes deve ter claro que sua função não se limita às atribuições do cargo, mas também é a de representar os interesses da empresa.
Combine dados, diálogo e velocidade
O diálogo é essencial para a tomada de decisões, mas, para que haja imparcialidade, é necessário apoiar-se em dados. No entanto, também é necessário que o CEO saiba como passar desses processos de debates e pesquisas para a ação no timing ideal, com agilidade.
Invista na construção do time
Os melhores CEOs combinam uma série de treinamentos externos facilitados, coaching (de equipe e individual) e exercícios reflexivos para melhorar o trabalho em equipe. À medida que os times melhoram o desempenho, reservar um tempo para refletir sobre as normas de trabalho torna-se um hábito.
Capítulo 9. Prática de ritmo operacional
Entrar em um ritmo
Quando um CEO cria um ritmo operacional claro e eficaz, cada membro da equipe principal pode sincronizar o ritmo de sua área específica com o da empresa como um todo.
Defina o modelo e o tempo
Embora o ritmo operacional de cada empresa seja único, há muitos pontos em comum entre aqueles usados pelos CEOs mais bem-sucedidos para defini-lo. Geralmente, há um check-in com a equipe sênior como um grupo – as reuniões podem ser semanais, mensais ou em forma de conferências anuais, com um número maior de executivos.
Ligue os pontos
O CEO deve se esforçar para garantir não apenas que o ritmo operacional funcione, mas também que os processos de gerenciamento sejam eficazes. Para isso, deve ser o tipo de líder que liga os pontos, transmitindo sua visão geral do negócio para os times. Nesse sentido, deve refletir o que ele pode ver que os outros não veem.
Conduza a orquestra
Para operar o ritmo do dia a dia de uma empresa, o CEO deve agir como o maestro de uma orquestra, reconhecendo e respeitando as habilidades de cada membro da equipe para garantir os bons resultados. “Você precisa desenvolver os músculos da tomada de decisão em toda a organização, para que o líder tome menos decisões”, resume Reed Hastings, da Netflix.
Demande execução disciplinada
Continuando com a analogia do maestro, o CEO deve ouvir cada nota da orquestra atentamente e agir quando há algo fora do compasso. Isto é, engajar a equipe em demonstrações de desempenho e relatórios, ter disciplina para analisá-los e exigir disciplina para a correção de possíveis problemas.
PARTE 4. Mentalidade de engajamento do conselho
Ajudar os diretores a ajudarem o negócio
Os modelos de conselho podem ser diferentes, mas as melhores práticas dos CEOs para “ajudar os diretores a ajudarem o negócio” geralmente envolvem relacionamentos, capacidades e eficácia das reuniões.
Capítulo 10. Prática de relacionamento com o conselho
Construir uma base de confiança
Os melhores CEOs encontram maneiras de construir uma base de confiança com os membros do conselho, que representam os acionistas. Para alcançarem esse objetivo, apostam em transparência, fortalecimento das relações e negociações individuais com os diretores.
Escolha a transparência radical
Como as reuniões de conselho são realizadas apenas periodicamente, o CEO precisa manter os assuntos em seu radar mesmo fora dessas ocasiões. Dessa forma, não é pego de surpresa quando um executivo importante ultrapassa os limites éticos, por exemplo, ao mesmo tempo em que não perde as discussões positivas de membros do conselho.
Fortalecer a relação entre CEO e presidente do conselho
Ser transparente também significa compartilhar as informações que o conselho precisa, sejam elas boas ou más, e a melhor maneira de estabelecer essa comunicação é mantendo uma proximidade com a liderança desses membros. CEO e presidente do conselho devem estar alinhados no mesmo ritmo para o bom andamento da empresa.
Alcançar diretores individuais
Da mesma maneira que os melhores CEOs investem no relacionamento com presidentes de conselho, eles também devem manter proximidade com os demais membros, conhecendo suas prioridades e talentos, para construir confiança e transparência na diretoria da empresa.
Expor o conselho à administração
A confiança também se constrói quando o CEO assegura o acesso do conselho à gerência, através de apresentações, eventos e outras ocasiões na rotina do negócio. Dessa forma, os diretores são auxiliados a agregar valor à empresa.
Capítulo 11. Prática de recursos do conselho
Aposte na sabedoria dos experientes
Os melhores CEOs influenciam as mudanças delineando explicitamente os papéis do conselho e da administração, especificando o perfil desejado de conselheiros, educando o grupo e incentivando o conselho a se renovar continuamente.
Defina os papéis
Os melhores CEOs trabalham com seus diretores para acalmar as tensões desde o início, estabelecendo regras básicas em áreas que provavelmente serão controversas, como fusões e aquisições. Os métodos incluem definir claramente o papel do conselho e estabelecer limites bem compreendidos.
Especifique o perfil desejado
A indicação ou dispensa de diretores é votada por acionistas, enquanto o conselho ou um subcomitê nomeado seleciona os melhores candidatos ao cargo. No entanto, o CEO pode ter papel ativo nessa questão, apontando as habilidades e experiências necessárias para ajudá-lo na direção do negócio.
Eduque o grupo
É importante ter os membros certos no conselho, mas, para obter resultados de impacto, o CEO deve mantê-los informados sobre os mais diversos aspectos do negócio, como situação do mercado, oportunidades, agentes internos e externos.
Incentive a renovação
Os principais CEOs incentivam avaliações regulares de desempenho do conselho, que podem proporcionar a renovação, entre outras vantagens. Em alguns casos, é designado um facilitador para trabalhar na dinâmica do quadro, mas isso exige que todos os participantes tenham uma perspectiva muito madura.
Capítulo 12. Prática das reuniões do conselho
Foco no futuro
Para serem produtivos e inovadores, os melhores CEOs promovem uma agenda voltada para o futuro, realizam reuniões privadas, colocam-se no lugar dos membros do conselho e os deixam agir por conta própria.
Comece com uma sessão privada
Trata-se de começar a reunião somente com o conselho, sem outros membros internos da empresa presentes. A sessão privada só é um sucesso se for radicalmente transparente, elevando a confiança, o diálogo e o impacto.
Promova uma agenda voltada para o futuro
Depois da sessão privada, os melhores CEOs asseguram que o restante da agenda inclua tópicos voltados para o futuro, em acréscimo a questões fiduciárias. Eles trabalham com o conselho para criar uma estrutura estratégica que cria consistência nas reuniões, com tópicos que estimulam a performance da companhia.
Colocar-se no lugar dos membros do conselho
Para um CEO, nada melhor para entender o papel de um membro de conselho do que fazer parte da diretoria de outra empresa, o que significa um grande aprendizado. Por isso, diversos CEOs de destaque recomendam integrar um conselho durante os primeiros anos de mandato.
Deixe o conselho andar sozinho
Da mesma maneira que o CEO deve manter proximidade com o conselho para acompanhar suas expectativas e auxiliar na escolha de novos diretores, em outras ocasiões é preciso manter o máximo de distância. Afinal, o líder também deve ter segurança de que os membros são capacitados para levar suas funções com competência e autonomia.
Parte 5. Mentalidade de conexão com stakeholders
Comece com “por quê?”
Com foco em se conectar com todas as partes interessadas, os melhores CEOs costumam se perguntar sobre o porquê de aspectos do negócio. “Por que somos relevantes para nossos stakeholders? Por que eles são relevantes para nós?”, entre outras questões.
Capítulo 13. Prática de propósito social
Causar impacto no todo
Pesquisas revelam que os colaboradores encontram pelo menos cinco fontes de propósito e motivação – eles mesmos (seu desenvolvimento, situação financeira, liberdade de ação); seus colegas (senso de pertencimento, fazer a coisa certa pelo grupo); a empresa (alcançar a liderança do setor por melhores práticas); impacto no consumidor (melhorar vidas com produtos e serviços); impacto na sociedade (fazer do mundo um lugar melhor).
Esclareça o “por quê?”
Os melhores CEOs incutem um senso claro de propósito social em suas organizações. Eles têm uma articulação igualmente clara e convincente do porquê sua empresa existe e como ela agrega valor à sociedade.
Incorpore o propósito ao núcleo
Há perda de credibilidade entre os stakeholders se as empresas só apoiam propósitos sociais em momentos pontuais ou para fins de divulgação/imagem do negócio. Os melhores CEOs incorporam os propósitos ao cerne dos negócios, de forma autêntica, como no caso de companhias que realmente adotam práticas sustentáveis no dia a dia e causam impacto positivo.
Use os pontos fortes para fazer a diferença
Os melhores CEOs não só atendem a todos os elementos de ESG (governança ambiental, social e corporativa), como também buscam áreas onde possam alcançar resultados de destaque, alavancando os pontos fortes da empresa.
Tomar uma posição justificada
Os melhores CEOs não confundem suas paixões pessoais com os princípios de sua empresa. É fundamental que obtenham as opiniões da equipe sênior, do conselho e dos colaboradores sobre quando devem falar como indivíduos ou como representantes de todos os constituintes e partes interessadas da empresa.
Capítulo 14. Prática de interação com stakeholder
Chegue à essência
“Em qualquer organização, independentemente da sua missão, o CEO é o elo entre o interior, a organização e o exterior. No interior, só existem custos. Os resultados são apenas do lado de fora”, resume o guru da administração Peter Drucker, referindo-se ao exterior como os stakeholders, credores, investidores, governos, consumidores e quaisquer interessados.
Conter o tempo gasto com o exterior
Quando Peter Drucker definiu o CEO como a ligação entre o interior e o exterior, também enfatizou a importância de definir prioridades. Os melhores CEOs podem passar um bom tempo focados no exterior, mas o limitam de acordo com o que pode servir aos propósitos da empresa, suas estratégias e gerenciamento de riscos a curto e longo prazo.
Entender seus porquês
Os melhores CEOs se esforçam para ir além do “quê” e entender o “porquê” dos stakeholders. Fazer isso permite que conexões mais profundas sejam feitas, conflitos sejam resolvidos e, no mínimo, uma linha de base de respeito seja criada.
Colher novas ideias
Os CEOs de destaque sempre têm um objetivo adicional, que abrange todas as suas interações com as partes interessadas: colher novas ideias que possam tornar o negócio melhor. A inspiração pode vir de outros stakeholders além dos clientes: fornecedores, parceiros e até mesmo políticos podem estimular pensamentos inovadores e poderosos.
Mantenha uma única narrativa
Quando se trata de uma grande empresa, há muitas partes interessadas dispostas a interagir. Os melhores CEOs sabem que não vale a pena gerenciar diferentes mensagens para cada um, considerando mais produtivo empregar uma narrativa única ao interagir com o exterior – e isso vale para todos os aspectos do negócio, não apenas para o propósito social da empresa.
Capítulo 15. Momentos de prática da verdade
Fique elevado
Os melhores CEOs devem estar preparados para momentos de crise, testando o estresse da empresa regularmente, criando um centro de comando para gestão de problemas, mantendo perspectiva de longo prazo e mostrando resiliência pessoal.
Teste o estresse da companhia regularmente
Prevenir é melhor do que remediar: o teste de estresse em várias frentes pode revelar padrões em vários cenários que os CEOs e suas equipes podem usar para criar manuais de gerenciamento de crises.
Crie um centro de comando
Um papel fundamental do centro de comando é coordenar e permitir boas comunicações interna e externamente. Ele fornece uma melhor compreensão possível da magnitude, do escopo e dos fatos por trás da crise.
Mantenha uma perspectiva de longo prazo
Ao pensar a longo prazo, os melhores CEOs ajudam suas organizações a evitar soluções de curto prazo que serão prejudiciais a longo prazo. Depois que o impacto inicial de uma crise diminui, os líderes de destaque não tentam deixar isso para trás, a menos que estejam convencidos de que sua equipe tratou das causas profundas.
Mostre resiliência pessoal
Em momentos de crise, os CEOs enfrentam o desafio de serem resilientes o suficiente para responderem às críticas de forma ponderada, permanecerem fundamentados nos valores da empresa e despersonalizarem suas funções. Nessas situações, manter bons hábitos pessoais auxilia na saúde mental e na meta de permanecer como bom exemplo.
PARTE 6. Mentalidade de eficácia pessoal
Faça o que só você pode fazer
Os melhores CEOs “fazem o que só eles podem fazer” ao administrar as três dimensões cruciais da eficácia pessoal: usar tempo e energia, escolher um modelo de liderança e manter a perspectiva.
Capítulo 16. Prática de tempo e energia
Gerenciar uma série de sprints
Os CEOs notáveis controlam seu tempo e energia mantendo um cronograma apertado, mas flexível. Importam-se o suficiente para compartimentar, infundindo energia em sua rotina, adaptando sua equipe de suporte às suas necessidades.
Mantenha um cronograma apertado, mas flexível
Quando se trata de utilizar bem a agenda disponível, os melhores CEOs são extremamente organizados. No entanto, embora a gestão do tempo seja essencial, também é relativamente mecânica. Gerenciar o próprio estado mental e emocional é vital para usar o tempo de maneira eficaz, e começa com a capacidade de compartimentalizar.
Importe-se o suficiente para compartimentar
Na Psicologia, o conceito de “estar no momento” é vital para alcançar um alto desempenho. Isto é, quando o profissional não está com os pensamentos presos no passado ou no futuro, consegue dar o melhor de si no presente.
Coloque energia em sua rotina
Para manter um bom desempenho, os CEOs devem ter consciência do que gera e do que esgota sua energia. É importante reservar um tempo para recuperação, evitando longos períodos de atividade que causam desgaste – e perceber a importância dessa recuperação também para os colaboradores.
Personalize o suporte para você
Escolher uma boa equipe de apoio é crucial para ter sucesso no gerenciamento de tempo. Um staff forte auxilia o CEO na organização do cronograma, com foco no que é prioritário e inclusão de um tempo necessário para se recuperar das atividades.
Capítulo 17. Prática do modelo de liderança
Viva a lista do que você quer ser
Os melhores CEOs agem de forma consistente com seus pontos fortes e valores, adaptando sua liderança ao que a empresa precisa. Além disso, aceitam feedbacks no espírito de crescimento contínuo e transmitem esperança para o futuro.
Mostre consistência de caráter
Consistência de caráter significa seguir os mesmos princípios em todas as circunstâncias. Permanecer fiel aos próprios valores pode, a curto prazo, parecer uma proposta perdida, mas, a longo prazo, os melhores CEOs descobrem que sempre compensa. Essa firmeza faz a diferença em momentos cruciais da empresa, como quando o líder tenta implementar mudanças culturais profundas.
Adapte-se ao que a companhia precisa
Ser consistente não significa ser inflexível. Se as circunstâncias exigirem, os melhores CEOs devem estar dispostos a mudar seus estilos de liderança priorizando o bem da empresa.
Busque o crescimento contínuo
Embora um CEO não tenha tantas oportunidades de receber feedbacks, ele também precisa de opiniões para seu crescimento profissional. É importante buscar críticas construtivas e estar aberto a ouvi-las, seja em reuniões, com a contratação de coach ou por meio de outras alternativas.
Sempre dê esperança
O humor do líder é literalmente contagiante, espalhando-se rapidamente por toda a empresa. Se a liderança reage mal a um problema, o pessimismo será contagiante entre as outras escalas de poder. Por outro lado, se os CEOs buscarem oportunidades, tiverem esperança e mostrarem determinação, a organização seguirá o exemplo.
Capítulo 18. Prática de perspectiva
Continue humilde
Os melhores CEOs mantêm seu trabalho e a si mesmos em perspectiva. Evitam falar sobre eles mesmos, adotam um estilo de liderança para servir, aceitam conselhos diversificados e demonstram gratidão genuína pela oportunidade de estarem no cargo.
Não faça tudo ser sobre você
A posição de CEO é elevada e traz status, mas é importante lembrar que esse trabalho deve ser focado na empresa e nas partes interessadas, e não na figura do líder. Por isso, os melhores CEOs dão um passo além e adotam uma mentalidade de liderança servidora.
Adote uma liderança servidora
Como os outros colaboradores, o líder tem a função de servir à empresa. Há diversas formas de adotar uma mentalidade de liderança servidora, e uma das mais eficazes é enxergar a empresa como uma pirâmide invertida, em que consumidores e colaboradores da linha de frente estão no topo das prioridades e o CEO está na base.
Crie um grupo diverso de conselheiros
Fora dos limites da diretoria da empresa, é interessante manter um grupo diverso de conselheiros informais, pessoas altamente qualificadas e de confiança que possam ouvi-lo e expor suas ideias.
Sinta gratidão
Os líderes que se sentem gratos por seus cargos criam um círculo virtuoso. Afinal, a gratidão melhora a saúde mental, aumenta o desempenho nas empresas e contagia as equipes, gerando ainda mais gratidão.
Conclusão
Padrões e arquétipos
Uma vez que definimos o papel do CEO e determinamos as mentalidades e práticas que melhor o diferenciam do resto, realizamos uma série de análises quantitativas e qualitativas para determinar se havia algum arquétipo que atravessasse as responsabilidades do cargo. Esperávamos alguma orientação prática, mas nenhuma similaridade foi encontrada. Não importa a situação, os CEOs consultados fizeram escolhas muito diferentes sobre onde focar e quando. No entanto, encontramos alguns temas comuns quando se tratava de como esses CEOs agiam no trabalho.
Começar e terminar forte
Na transição para o cargo de CEO, todos os entrevistados enfatizaram a importância de ouvir conselhos e impressões de outros profissionais, como ex-CEOs e líderes de outras empresas. No entanto, também ressaltaram que cada líder deve fazer seu próprio diagnóstico das situações, e transmitir sua nova liderança de forma simples e elegante. Outro ponto apontado como crucial foi a maneira de sair do cargo, orquestrando uma outra transição perfeita.
Priorizar responsabilidades
À medida que a situação dos negócios muda e o CEO reage, suas capacidades aumentam e sua abordagem muda. Esse dinamismo está no cerne da questão pela qual a maioria dos CEOs acredita que a única maneira para aprender sua função é estar na função.
O futuro do cargo
Independentemente do que o futuro trouxer, acreditamos que os melhores CEOs do futuro serão ainda mais eticamente responsáveis, diversificados, resilientes e impactantes. À medida que o cargo se torna mais expansivo, alguns podem sugerir que o trabalho se tornará grande demais para uma pessoa preencher, até mesmo com a ajuda de inteligência artificial. Porém, apostamos que quanto mais máquinas conduzirem o lado técnico da liderança, mais vantagens competitivas serão acumuladas aos líderes que são hábeis, inspiradores e criativos.
Ficha técnica:
Título original: CEO Excellence – The six mindsets that distinguish the best Leaders from the rest
Autores: Carolyn Dewar, Scott Keller e Vikram Malhotra
Primeira edição: Scribner Book Company
Resumo: Gisele Navarro
Edição: Monica Miglio Pedrosa
