Ideias centrais:
1. Depois do sucesso de alugar quartos seus para participantes de eventos, os fundadores da Airbnb refinaram o conceito de hospitalidade: seria um site para alugar quartos e cômodos de residências durante conferências pelo país, incluindo depois quaisquer viagens.
2. A habilidade da Airbnb de dimensionar rapidamente a oferta de quartos foi facilitada pela computação em nuvem. Em vez de ter ou construir servidores, armazéns e centros de dados, com recursos intensivos e caros, era possível guardar essa infraestrutura na nuvem.
3. O motivo exato pelo qual a Airbnb deu certo é uma combinação de fatores. Um dos maiores é o preço. A empresa foi formada na profundidade da Grande Recessão, em 2008, e ainda que as acomodações atirem para muitos lados, em geral são muito mais baratas que as de hotel.
4. O relacionamento entre a Airbnb e a indústria hoteleira é complicado, mas evoluiu com o tempo. A Airbnb se desdobrou em dizer que não mexe com a indústria hoteleira, quer criar um quadro de coexistência benigna. Dizem fundadores: “Para ganharmos, os hotéis não têm que perder”.
5. Um princípio-chave da estratégia de fontes de Brian Chesky era ser criativo para identificar exatamente quem eram os especialistas e em buscar em disciplinas inesperadas, como buscar pessoal da CIA, não por segurança, mas por cultura de compromisso.
Sobre a autora:
Leigh Gallagher é editora assistente da Fortune. É co-presidente da Cúpula das Mais Poderosas da Fortune. Supervisiona também a franquia editorial “Fortune 40 Under 40”. Participa de programas, como CBS This Morning, Marketplace e outros.
Introdução
A primeira vez, diz Gallagher, que eu ouvi sobre a Airbnb foi em 2008. Naquela época eu comandava a seção da revista Fortune que cobria o lado mais esdrúxulo dos negócios, e ouvimos sobre alguns empreendedores toscos que tinham conquistado certa atenção durante a eleição presidencial de 2008, por venderem pelas ruas caixas fictícias de cereais para colecionadores, chamadas Obama O’s e Cap’n McCain’s.
Eram recém-formados da Escola de Design de Rhode Island tentando divulgar sua startup recém-criada, a AirBed & Breakfast, que alugava dormitórios em suas casas para quem precisasse de um lugar para ficar. Achei que a ideia do negócio em si não era nenhuma novidade, mas o truque do cereal era ousado e conquistou a atenção internacional.
Já havia várias empresas que ofereciam a habilidade de alugar a casa ou um cômodo de alguém: HomeAway.com, VRBO.com, Couchsurfing.com, BedandBreakfast.com. Mas essa empresa seria diferente de todas as outras e em pouco tempo isso ficaria claro.
Logo, a Airbnb (antes AirBed & Breakfast) havia se tornado “algo”. Você podia alugar a casa de alguém por uma noite, mas as pessoas também começaram a inscrever lugares mais esdrúxulos: uma casa na árvore, uma casa-barco, um castelo, uma tenda.
Os millennials [os nascidos no início de 1990 até o fim da década] são especialmente atraídos por essa nova maneira de viajar, que é, ao mesmo tempo, acessível e aventureira: você pode ficar na casa de pessoas em bairros distantes da área convencional de turismo e encontrar almas com mentalidade parecida, por preço muito menor do que o de um hotel.
Inscrições e reservas começaram a bombar. Já em 2011, a Airbnb levantou U$ 112 milhões através de financiadores, foi avaliada por investidores por mais de 1 bilhão e reservou um milhão de estadias em sua plataforma. Nos próximos anos, deixaria esse número na poeira; um milhão de reservas se tornou cinco, dez, quinze, então 140 milhões de “desembarques” no final de 2016 – e uns 70 milhões apenas nos últimos 12 meses. Seu valor saltou de dez bilhões para 25 bilhões e para 30 bilhões. Essa oportunidade recém-descoberta de ficar na casa de outra pessoa também alimentava uma necessidade maior: uma experiência que oferecia mais contato humano. Ficar num Airbnb ou receber alguém na sua casa é uma troca altamente íntima; mesmo que a pessoa que more lá não esteja lá, ela preparou uma experiência para você e se esforçou por você.
A Airbnb tem um lema para isso: a missão da companhia é “pertencer a qualquer lugar”.
A aposta
A história da Airbnb começou em Providence, Rhode Island, numa quitinete no câmpus da Escola de Design de Rhode island, a RISD, no verão de 2004. Brian Chesky, recém-formado, e Joe Gebbia, no quarto dos cinco anos de graduação dupla em design gráfico e industrial, fizeram parte de um projeto de pesquisa financiado pela RISD em parceria com a Conair Corporation, a empresa mais conhecida por seus secadores de cabelo e outros produtos e cuidados pessoais.
O estágio na Conab marcou a primeira vez que Chesky e Gebbia trabalharam juntos num projeto de design. A equipe de estudantes viajava de ônibus para os escritórios da Conair em Stanford, Connecticut, uma vez por semana, para briefings com a equipe de marketing da empresa e então se refugiava nas oficinas da RISD para trabalhar em seus designs.
Gebbia, atrás de emprego, acabou indo para San Francisco. Mas não esquecia o colega da Conair, Chesky. Em uma hora mais aflitiva ligou para ele. O apartamento em que estava era compartilhado por dois colegas que se mudaram quando o proprietário aumentou o aluguel. Sozinho, Gebbia não conseguiria manter-se no apartamento e teria que mudar-se para outro.
No entanto, se Chesky ficasse com um dos quartos, Gebbia poderia continuar na mesma acomodação. Chesky concordou, mas de qualquer forma, eles não tinham o dinheiro completo para pagar o mês. Naquele momento em San Francisco, estava para se realizar o Congresso Anual do Conselho Internacional de Sociedades de Design Industrial da América. Milhares de designers se deslocaram para lá e a capacidade hoteleira estava sobrecarregada, com tarifas altas.
Eles pensaram: por que não criar um air bed and breakfast para participantes da conferência com o espaço que estava sobrando no apartamento? Por acaso, Gebbia tinha três colchões inflaveis no seu armário, de uma viagem de acampamento. Era um apartamento espaçoso de três quartos, então haveria a sala, a cozinha e um quarto inteiro. Eles podiam alugar um lugar barato para ficar e até oferecer café da manhã – e podiam anunciar o apartamento nos blogs de design.
Três hóspedes confirmaram a reserva. Um deles, um indiano chamado Sure, louco para participar do encontro de design. E ele falou mais tarde: “Foi uma gambiarra para ambos os lados. Eu tentava uma gambiarra para ir para a conferência e eles tentavam uma gambiarra para pagar o aluguel. Foi como uma combinação perfeita”.
Terminada a conferência, com algum troco de reserva dos aluguéis, os dois amigos, começaram a refletir sobre a aventura que transcorrera tão bem, com a camaradagem havida com os hóspedes. Por que não fazer uma experiência permanente? Para isso, precisavam realizar um brainstorm que trouxesse mais clareza e profundidade para a ideia. Acabaram trazendo um colega de apartamento de Gebbia, Nathan Blecharczyk, um engenheiro talentoso de Boston. Filho de um engenheiro elétrico, Blecharczyk havia aprendido a codificar aos doze anos de idade. Ele havia se formado em ciências de computação em Harvard e fracassara numa startup de educação.
Os três se juntaram num brainstorm, indo de uma ideia a outra. Num determinado momento, chegaram ao conceito de um site que reunia colegas de apartamento, que eles imaginaram como uma mistura de Craigslist com Facebook.
Chesky e Gebbia voltaram das férias motivados a apostar no AirBed & Breakfast. Discutindo, eles refinaram o conceito: seria uma forma de encontrar quartos durante conferências produzidas ao redor do país. Eles sabiam que tais reuniões poderiam facilmente lotar a capacidade hoteleira, criando a demanda que os levou a fechar com os três primeiros hóspedes em San Francisco.
E eles tinham a ideia perfeita para onde lançar: South by Southwest, ou Southby, como é conhecido o festival de tecnologia, música e cinema em Austin. Blecharczyk, convidado para a experiência, ficou relutante, mas acabou aderindo.
Apesar de não gerar nenhum negócio, o lançamento no South by Southwest acabou servindo para alguns propósitos. Ao usar o site para si, Chesky identificou alguns problemas no sistema de pagamento. Ele havia se esquecido de ir ao caixa eletrônico não uma, mas duas vezes, então, por duas noites, ficou na posição desconfortável de estar na casa de um estranho que não tinha razão para acreditar que ele de fato pagaria. Ou seja, era preciso criar um sistema mais sofisticado de pagamento.
A South by Southwest foi importante por outros motivos. Pelo encontro com pessoas e profissionais que acabaram ajudando Chesky e Gebbia a concretizar suas ideias em negócio: Michel Seibel, CEO da Justin.TV. Ele havia passado pelo Y Combinator, programa acelerador de startups criado em conjunto pelo empreendedor e capitalista Paul Graham.
Seibel logo se tornou um consultor de peso para os fundadores. Seibel explicou-lhes o papel dos investidores anjos para apoiar financeiramente novas startups. Nesse tanto, a presença, a participação de Blecharczyk foi importante, porque uma startup sem um engenheiro fundador não tem chances de prosperar.
Chesky e Gebbia continuaram refinando sua visão, recebendo apoio de Seibel e conversando com Blecharczyk ao telefone e foi durante este tempo que uma visão nova e muito mais ampla para a Airbed & Breakfast se cristalizou: em vez de apostar em conferências lotadas, seria um site em que reservar um quarto na casa de alguém seria tão fácil quanto reservar um hotel.
Era essencialmente a mesma versão da Airbnb que existe hoje. Mas significava que eles tinham de construir um sistema de pagamento sofisticado que pudesse lidar com as transações sem tirar o cliente do site; e significava que eles precisariam de um sistema de avaliações e de um site muito mais robusto.
Chesky, Gebbia e Blecharczyk lançaram o site – agora pela primeira vez em 11 de agosto de 2008. Com persistência e conexões, eles conseguiram uma matéria no proeminente blog de tecnologia TechCrunch. Depois de idas e vindas, o grupo decidiu mudar o nome do site para Airbnb, nome definitivo. Comprou o domínio Airband, que foi transformado em Airbnb.
Construindo uma empresa
Ainda que tenham chegado muito perto, eles não morreram, não tiveram de se separar e seguir cada um com seus próprios projetos. A Airbnb encontrou um produto e começou a crescer; eles decolaram.
Nos termos de startups do Vale do Silício, Chesky, Gebbia e Blecharczyk conquistaram o que era conhecido como “Product/market fit”, um santo graal, um marco quando uma startup encontra um bom mercado, com muitos clientes em potencial. Gebbia e Chesky faziam frequentes viagens ao redor de grandes convenções para tentar “acionar” novos mercados com eventos.
Mas eles tinham uma arma secreta em Blecharczyk, que fazia um sábio uso de novas ferramentas e tecnologias de interface com o serviço de anúncio AdWords do Google, para permitir que a Airbnb mirasse com mais eficiência usuários em potencial para cidades específicas.
O negócio da Airbnb é basicamente alavancar um efeito de rede: quanto mais gente você inscreve no Airbnb, mais natural e atraente a plataforma se torna para qualquer um que queira viajar, porque há mais escolhas; e quanto mais gente viaja, mais sedutor se torna para as pessoas se inscreverem, porque há mais clientes.
No caso da Airbnb, pelo produto ser viagem e o próprio ato de usar isso envolver se mover do ponto A para o ponto B, há um efeito global de rede possibilitado por uma polinização cruzada rápida e barata.
A habilidade da Airbnb de dimensionar tudo isso rapidamente foi muito auxiliada pelo fato de ela ter nascido na nova era da computação em nuvem. Em vez de precisar ter e construir servidores caros que demandam recursos intensivos, armazéns e centros de dados, ela podia guardar toda sua infraestrutura online na nuvem; podia alugar serviços e ferramentas de fornecedores que também estavam na nuvem; podia essencialmente deixar todas as suas formas de computação externas.
Ela migrou todas estas funções para o Web Services, da Amazon.
Nação Airbnb
Vários milhões de pessoas usaram a Airbnb. Seu negócio é sazonal, mas a empresa chegou a um novo pico durante o verão de 2016, quando 1,8 milhão de pessoas hospedaram-se nas acomodações oferecidas pela Airbnb numa única noite. Mesmo com esses números, a penetração da empresa ainda é baixa: muitas pessoas nunca ouviram falar de nada disso, e quando você menciona o conceito p
ara elas, soa tão bizarro quanto soava para os primeiros investidores.
Nos poucos anos da Airbnb, ela ganhou a reputação de ser um site em que millennials buscavam opções baratas e se hospedavam na sala de estar ou num quarto de hóspedes de alguém. Mas, com o tempo, ela evoluiu.
Se houve três fases da Airbnb, elas podem ser mais ou menos categorizadas como a fase couch-surfing dos primeiros dias; a fase do iglu e castelo, quando o crescimento começou a aumentar e a empresa ficou conhecida por lugares estranhos, bizarros e variados; e a fase Gwyneth Paltrow, quando sua base de usuários e inscrições expandiu de tal modo que a atriz passou as férias de janeiro de 2016 numa acomodação de U$ 8 mil por noite na Airbnb, em Punta Mita, México; então voltou alguns meses depois para reservar uma villa em Cote d’Azur por U$10 mil por noite.
Ou seja, havia acomodações para todos os gostos e posses.
O motivo exato pelo qual a Airbnb deu certo é uma combinação de fatores. Um dos maiores é o preço. A empresa foi formada na profundidade da Grande Recessão, em 2008, e ainda que as acomodações atirem para todos os lados, em geral são muito mais baratas do que o preço de um hotel padrão. Uma das coisas mais verdadeiramente incômodas sobre a Airbnb é que você pode agora encontrar um lugar simples para ficar em Nova York por cem dólares por noite.
O feio e o sujo
Houve acidentes como o roubo de EJ lá em 2011, a primeira grande lição da empresa sobre como lidar com violações extremas na confiança, assim como a questão de crise de gerenciamento e RP. Mas as maneiras como as pessoas podem errar usando a Airbnb são numerosas, e as situações mais flagrantes nesses anos se tornaram sensação da mídia.
Em 2012, a polícia flagrou prostitutas usando como bordel um apartamento que encontraram numa Airbnb de Estocolmo. Num incidente bem divulgado em Nova York, em 2014, Ari Teman achou ter alugado seu apartamento no Chelsea para uma família que estava na cidade para um casamento, mas quando passou para pegar suas malas antes de sair da cidade, encontrou o que disse ser uma festinha sexual para acima do peso a todo vapor.
Algumas semanas antes, a executiva de startup Rachel Bassini alugou sua cobertura no East Village, Nova York, e quando voltou encontrou a mobília danificada e revirada – além de camisinhas usadas, chicletes mascados e outros detritos. Outros casos clamorosos aconteceram cá e lá em várias partes do globo, como em Madri.
Um rapaz de 19 anos, de Massachusetts, chamado Jacob López, estava numa Airbnb. Sua anfitriã, uma mulher transgênero, trancou Lopez no apartamento e exigiu que ele se submetesse a um ato sexual, sob ameaça. Lopes ligou à mãe, que ligou para a Airbnb, mas os funcionários disseram que não podiam dar o endereço à polícia. Uma falha imperdoável, que fez a empresa repensar o gerenciamento.
A maior defesa da Airbnb contra essas manchetes é que, apesar desses incidentes de alto perfil, eles são raros. A empresa diz que de quarenta milhões de hóspedes que usaram a Airbnb em 2015, ocorrências que resultaram em danos de U$1000 são apenas 0,002% dos casos.
“É algo que desejamos que seja zero ponto zero, zero, zero, sem número dois, mas é uma estatística importante para o contexto”, diz Nick Shapiro, chefe global de comunicações, cujo trabalho é gerenciar a bagunça na mídia quando as coisas acontecem.
Acidentes ruins acontecem também em hotéis. Por exemplo, em 2013, uma investigação da USA Today descobriu que oito pessoas haviam morrido em hotéis e outras 170 foram tratadas por envenenamento de monóxido de carbono nos últimos anos.
A ira do Air
Em muitos mercados, a Airbnb trabalhou com reguladores para melhorar as regras e permitir que a operação fosse legal. Ela forjou acordos-chave com o passar dos anos em cidades, como Londres, Paris, Amsterdã, Chicago, Portland, Denver, Filadélfia, San José, Xangai e muitas outras, para liberar leis, criar novas ou para cobrar impostos. A empresa está ativamente engajada em conversas com muitas outras municipalidades para fazer o mesmo.
Mas alguns lugares simplesmente não cooperavam. Num pequeno número de mercados de alto escalão – em particular Nova York, San Francisco, Berlim e Barcelona – reguladores e legisladores firmaram o pé com tenacidade especial.
E, conforme a Airbnb crescia, com o passar dos anos, a intensidade da oposição aumentou. (Essas mesmas leis governam HomeAway, VRBO e outras plataformas de aluguel de curto prazo, e essas empresas estão envolvidas em algumas dessas brigas legais, mas nenhuma delas se tornou tão grande, tão rápida e em tantos lugares urbanos como a Airbnb).
Em quase nenhum lugar a briga foi tão intensa quanto em Nova York, o maior mercado americano, com uma estimativa de U$ 450 milhões em rendimento anual trazido por seus anfitriões. A lei de 2010 marcou o começo de uma saga prolongada que teve muitas reviravoltas durante os anos, enquanto a empresa lutava para se desembaraçar das leis hostis – e remexeu a ira dos legisladores e a obstinação das indústrias hoteleiras e imobiliárias, ao continuar operando.
No final de 2016, a empresa sofreu um grande golpe, quando o governador Andrew Cuomo assinou uma lei que tornava ilegal indivíduos anunciarem apartamentos alugados por menos de trinta dias, se o residente não estivesse presente – a maioria do negócio da Airbnb em Nova York.
A Airbnb imediatamente abriu processos contra a cidade e o estado, que acabaram sendo resolvidos, mas a batalha teve um grande impacto num dos mercados de melhor perfil.
Hospitalidade renovada
Wilson, Marriott, Hilton e um punhado de outros foram os primeiros inovadores da indústria de hospitalidade. Eles sacudiram a situação com sua nova visão do que a viagem deveria ser, construíram grandes fortunas e abriram terreno para os conglomerados modernos.
Agora, cerca de 60 anos depois, em outubro de 2015, um representante da inovação da indústria hoteleira estava num palco diante de um grupo de executivos do ramo hoteleiro e imobiliário.
“Sou um de vocês”, assegurou Chip Contey à plateia, na Reunião de Outono de 2015 do Urban Land Institute’s (ULI). “Sou uma evidência do fato de que vocês podem ensinar um truque novo para um cachorro velho.”
O empreendedor hoteleiro que se tornou executivo da Airbnb dirigia-se à plateia com uma conversa sobre a história da inovação no ramo da hospitalidade, baseada em sua própria experiência como um inovador da indústria por duas vezes: primeiro como um empreendedor de hotel boutique, começando com sua cadeia de hotéis Joie de Vivre em 1987; e agora como um executivo de topo na Airbnb.
Ele conduziu a plateia por uma história dos tempos modernos sobre inovação na hospitalidade, de motéis de beira de estrada para os ditos hotéis boutique até o surgimento de aluguéis de curta temporada ou “compartilhamento de lares”.
Sua mensagem era: a indústria da hospitalidade foi remexida várias vezes; a inovação geralmente trata de alguma necessidade implícita que não é atendida e, no final, as grandes cadeias entram no jogo e todo mundo sai ganhando.
O relacionamento entre a Airbnb e a indústria hoteleira é complicado, mas evoluiu com o tempo. A Airbnb se desdobrou para dizer que não mexe com a indústria hoteleira, para criar um quadro de coexistência benigna.
“Para nós ganharmos, os hotéis não têm que perder”, Chesky gosta de falar e ele e sua equipe frequentemente apontam fatos que demonstram isso. Cerca de três quartos de suas acomodações ficam fora de áreas onde os grandes hotéis estão localizados.
A empresa aponta que a indústria hoteleira teve taxas de ocupação recorde em 2015. Se a Airbnb estivesse realmente atrapalhando, como isso aconteceria, pergunta Chesky. Ou seja, nenhum hotel ficou sem trabalho.
No verão de 2016, a Airbnb disse que tinha cerca de cinquenta mil empresas registradas. A vasta maioria delas era de pequenas e médias, cujos empregados viajam com pouca frequência. Mas a empresa também assinou com alguns pesos pesados, como Morgan Stanley e Google.
Alguns meses depois, a Airbnb anunciou parcerias com American Express Global Business Travel, BCD Travel e Carlson Wagonlit Travel – pesos pesados do negócio de viagens por empresas. Esses acordos mostram uma consciência crescente no mundo de viagens de negócios que reconhece a Airbnb como grande parte na demanda orgânica que departamentos de viagens corporativas viram surgir de seus empregados.
Aprendendo a liderar
O presidente deu palpite sobre a Airbnb, elogiando seu líder Brian Chesky, num evento (9/2016) que celebrou a abertura das relações comerciais dos EUA com Cuba. Disse Obama: “Antes de tudo para aqueles cubanos que não estão familiarizados com o Brian, vocês podem ver como ele é jovem. A empresa que ele fundou, a Airbnb, basicamente começou com uma ideia com seu cofundador, que também está aqui – há quanto tempo vocês começaram, Brian?”
“Oito anos”, diz Chesky. “E qual é seu valor agora”, repete Obama. Chesky diz a ele: U$25 bilhões. Obama, então, diz ao público que Chesky é um dos jovens empreendedores mais impressionantes dos EUA.
Essa ascendência vertical pode ser estonteante para todos os envolvidos, sobretudo para seus maiores líderes – e especialmente quando eles nunca fizeram isso antes. O verbo para “seguir com” ou “na frente” desse crescimento, no linguajar da indústria tecnológica, é “dimensionar”, e nos anais da história do Vale do Silício há muitos exemplos de CEOS fundadores que saíram ou quebraram depois que as empresas cresceram para um certo tamanho, por causa de disputas por poder ou dinheiro, por incidentes de assédio sexual ou vários outros motivos.
Chesky, Blecharczyk e Gebbia são incomuns por ainda estarem juntos, todos conduzindo o foguete nove anos depois. Ninguém poderia dar um exemplo de um time de fundadores com esse perfil, no atual boom de tecnologia.
O caminho foi especialmente extraordinário para Chesky, o líder da empresa – e o único dos três que anteriormente não tinha nenhuma experiência em negócios. Para ele era quase tudo novidade. Ainda assim, não havia tempo para nenhuma das formas convencionais de aprender a como se tornar CEO: sendo preparado por um antecessor, comandando uma divisão-chave do negócio, passando alguns anos nas subsidiárias da empresa no exterior, adquirindo um MBA executivo – nenhuma dessas estratégias se aplicou. Diz Chesky que não havia tempo para uma curva de aprendizado.
Um princípio-chave da estratégia de fontes de Chesky era ser criativo para identificar exatamente quem eram os especialistas, e buscar fontes em disciplinas inesperadas. Por exemplo, Chesky buscou o antigo diretor da CIA, George Tenet, não por confiança e segurança, mas para falar sobre cultura (“Como você faz as pessoas se sentirem comprometidas num lugar onde todo mundo é espião”). Como especialista em hospitalidade, ele não foi para o Marriott ou Hilton, mas para o French Laundry para estudar como o lendário restaurante tratava seus clientes e preparava sua cozinha. Para recrutar, ele concluiu que uma fonte óbvia seria um recrutador, mas uma fonte ainda melhor seria descobridores de talentos, como agentes de esportistas ou o Cirque du Soleil.
E o próximo passo
A Airbnb pararia nas experiências já vitoriosas de hospitalidade nos lares e locais menos visados do turismo? Havia planos em andamento. O elemento mais significativo da expansão é o City Host, rebatizado de Experiences e direcionado para ser uma rede de atividades além do turismo, que os viajantes não poderiam fazer de outra forma, experiência que seria oferecida por locais, curada e verificada pela Airbnb, desenhada para mostrar a expertise e a personalidade única da pessoa que as oferecia.
No lançamento da versão beta, as escolhas incluíam “Viktoria , a perfumista”, um “nariz” profissional oferecendo um passeio por casas de perfumaria escondidas em Paris; e “Willy, corredores de elite”, que oferecia uma estadia
de quatro dias num centro de treinamentos nas Alturas, onde a elite dos corredores do Quênia mora e treina, entre outras atrações.
A ideia geral não é nova: nos últimos anos, uma pequena indústria artesanal emergiu com startups que oferecem experiência peer-to-peer, mas nenhuma deslanchou.
De acordo com Chesky, isso porque a qualidade não foi tão boa e as experiências eram muito turísticas, mas não únicas. E nenhuma delas é uma plataforma acoplada a milhões de usuários comprometidos a quem vender As ofertas da Airbnb devem ser excursões únicas hiperlocais, que dão uma visão de nicho, de especialidade ou de vizinhança.
Diante de rumores de que a Airbnb possa abrir seu capital (IPO) há um grupo de pessoas fora de Wall Street que prestará muita atenção: alguns dos anfitriões da Airbnb. Não há dúvida de que muitos dos milhões de anfitriões da empresa aproveitarão a ocasião como uma vitória e como um marco importante que trouxe um fluxo de caixa para a empresa.
Mas alguns começam a sentir que deveriam ter alguma participação também. Afinal, eles ajudaram a construir o negócio e controlam o produto e a experiência que tornam a plataforma possível.
Texto: Rogério H. Jonck
Imagens: Reprodução
Ficha técnica:
Título: A História da Airbnb
Título original: The Airbnb History
Autora: Leigh Gallagher
Primeira edição: Buzz Editora (2018)
